9.4.2. Критерії прийняття управлінських рішень

А. Критерії прийняття рішеньщодо обсягу і структури випуску

При складанні короткострокової виробничої програми встано-влюють кількість і номенклатуру продукції та послуг. Для цьогонеобхідно знати вузькі місця виробництва і збуту, до яких можнавіднести:

недостатній попит на визначені види продукції;

устаткування, потужність якого нижче, ніж в інших видівустаткування;

дефіцитні матеріали;

нестачу кваліфікованих кадрів й ін.

При неповному завантаженні потужностей і відсутності ву-зьких місць як критерій визначення виробничої програми вико-ристовують питомий маржинальний прибуток, тобто різницюміж ціною продукції (послуг) і змінними витратами на її вироб-ництво.

У виробничу програму включають усі види продукції (по-слуг), у яких позитивний питомий маржинальний прибуток.Тоді підприємство зможе використовувати всі наявні можли-вості для покриття постійних витрат і одержання прибутку.Використання для цих цілей прибутку на одиницю продукціївважається недоцільним, тому що виключення з програми уда-ваних збиткових продуктів (тільки тому, що до неї було відне-сено більше постійних витрат, ніж на інші) може привести довтрати додаткового маржинального прибутку, тобто в підсум-ку до втрати прибутку.

При наявності на підприємстві одного вузького місця як кри-терій виступає відносний маржинальний прибуток — частка відрозподілу маржинального прибутку кожного виду продукції (по-слуг) на споживану кількість того виробничого ресурсу, що є ву-зьким місцем і за яке «конкурують» види продукції, що випуска-ються.

Включення продукції (послуг) у виробничу програму здійс-нюється в порядку убування відносного маржинального прибут-ку, що також забезпечує оптимальний розподіл ресурсів.

Якщо на підприємстві кілька вузьких місць, необхідно визна-чити, від якої вигоди (тобто маржинальний прибутку) відмовля-ється підприємство, коли замість одних видів продукції воно ви-готовляє і продає інші. Для цього використовується апаратлінійного програмування.

Критерії прийняття управлінських рішень щодо обсягу і стру-ктури випуску залежно від завантаження потужностей представ-лені в табл. 9.4.

Таблиця 9.4

КРИТЕРІЇ ПРИЙНЯТТЯ РІШЕНЬ ЩОДО ОБСЯГУ І СТРУКТУРИ ВИПУСКУ

Завантаження потуж-ностей і використанняресурсів

Критерійприйняттярішень

Опис критеріюприйняття рішень

Без вузьких місць(недовантаження)

Питомий мар-

жинальний

прибуток

Відбувається випуск усіх видівпродукції (надання послуг) з пози-тивним маржинальним прибут-к°м: (pj -kpj)> 0

Одне вузьке місце(повне завантажен-ня)

Питомий мар-жинальнийприбуток наодиницю вузь-кого місця

Виробництво здійснюється в по-рядку убування питомого маржи-нального прибутку на одиницю ву-зького

місця: Wl = jkpj)(( = 1,...,п)

tEJ

Безліч вузькихмісць (повне заван-таження)

Упущена виго-да

Задача лінійного програмування:

D = E(Pj -kpj^ ^ max;

j=1

і, >±tjXj (І = 1,..., П);

J=1

XH1 > Xj ( = l— m);

Xj > 0(j = 1      m)

Примітки:

Рі — ціна на продукцію (послуги) виду j; kPJ— планові змінні витрати напродукцію (послуги) виду j; Wj — питомий маржинальний прибуток на оди-ницю вузького місця: tki — обсяг споживання вузького місця на одиницю j-їпродукції (послуг):

D — загальний маржинальний прибуток (сума по усіх видах продукції і по-слуг): х — запланований обсяг реалізації продукції (послуг) виду j; хщ — об-сяг попиту на продукцію (послуги) типу j: Tt — наявний у наявності обсяг i-го вузького місця:

tij — потреба у вузькому місці типу i для виробництва продукції (послуг) типу j.

Щоб перевірити, як несподівані зміни вузьких місць (такі, якполомка устаткування, зриви постачань матеріальних ресурсів іт. д.) відіб'ються на прибутку підприємства, вирішують двоїстузадачу лінійного програмування:

m

Е Ту ^ min;

i=1

Pj -kj <Еji( = 1,....,n)

у, > 0(i = 1,....,n)

Внаслідок рішення двоїстої задачі розраховують у, — реа-льну вартість одиниці i-го вузького місця (з урахуванням упу-щеної вигоди); у, показує, на скільки зміниться прибуток під-приємства, якщо кількість дефіцитного ресурсу (вузькогомісця) і-го виду збільшиться чи зменшиться на одиницю. Якщоуі = 0, то даний ресурс не обмежує обсягу випуску чи реаліза-ції, а значить, збільшення кількості цього ресурсу ніяк не від-іб'ється на прибутку підприємства. Якщо уі > 0, то даний ре-сурс обмежує обсяг випуску чи реалізації і збільшеннякількості цього ресурсу на одиницю приведе до зростанняприбутку на у,. Чим більше уі, тим сильніше дефіцит даногоресурсу позначається на прибутку підприємства, а значить,тим більше пильної уваги заслуговує даний ресурс.

Б. Критерії прийняття рішень типу«виробляти чи купувати»

Дані критерії можна використовувати тільки в тому випадку,якщо виготовлення власними силами не вимагає розширення ви-робничих потужностей. Крім того, необхідно враховувати якістьпродукції, взаємини з постачальниками й ін.

Вибір критеріїв прийняття рішень залежить від міри заванта-ження виробничих потужностей. Якщо потужності підприємстванедовантажені, необхідно порівняти витрати на придбання з до-датковими витратами, що виникнуть у результаті самостійноговиробництва. Якщо в результаті власного виробництва виникаєодне вузьке місце, то до витрат необхідно додати упущену виго-ду — маржинальний прибуток, від якого доводиться відмовитисячерез виникнення вузького місця.

Якщо є велика кількість вузьких місць, то рішення можнаотримати лише при використанні апарата лінійного програму-вання.

Критерії вибору між власним виробництвом і придбанням настороні представлені в табл. 9.5.

Розглянемо конкретний приклад з метою прийняття рішення:«Виробляти чи купувати?»

КРИТЕРІЇ ВИБОРУ МІЖ ВЛАСНИМ ВИРОБНИЦТВОМІ ПРИДБАННЯМ НА СТОРОНІ

Завантаження потужностей івикористання ресурсів

Критерій прийняття рішень

Модель прийняття рішень

Без вузьких місць (недован-таження)

Змінна собівартість плюс додаткові постійні ізмінні (тобто релевантні) витрати

&кртеkpe+Utpe+ е *kpf

Хе

Одне вузьке місце (повнезавантаження)

Релевантні для ухвалення рішення витрати наодиницю продукції плюс втрачений маржина-льний прибуток від виключених з програмипродуктів (послуг)

kp. + bkp. + ' + tEe ф kpf

е е

Безліч вузьких місць (повнезавантаження)

Упущена вигода

D = Z(Pj -k„)x-> max;j=i

T^±tfXj(i=l,...,«),

M

V. 0(/ 1            in)

Примітки:

кРе — змінні витрати на одиницю продукції при власному виробництві; Акрг — приріст змінних витрат, що виникає у випадку, якщодля самостійного виробництва товарів чи послуг необхідної якості потрібно змінити існуючий технологічний процес; АКре — до-даткові постійні витрати при самостійному виробництві (на місяць): Те — час (у місяцях), протягом якого виникають додаткові по-стійні витрати; хе — необхідна кількість виробів (послуг): kpj—змінні витрати на придбання одиниці товарів (послуг) на стороні;Р]— ціна продукції виду j, виключеної з виробничої програми: kj —змінні витрати на виробництво продукції; tFJ — споживання ву-зького місця на одиницю виключеного продукту j-то виду; tpe — споживання вузького місця на одиницю власного виробництва;D — загальний маржинальний прибуток; Xj — запланована кількість продукції виду / (самостійне виробництво розглядається якодин вид продукції, а придбання на стороні — як іншої); Ті — обсяг г'-го вузького місця, що є у наявності;

% — потреба у вузькому місці типу і для виробництва продукції типу _/; р) — ринкова ціна продукції типу j (для самостійно вироб-леної продукції); якщо продукція не буде реалізована, то ціна приймається рівною нулю; kj — змінні витрати на самостійне вироб-ництво продукції виду j чи витрати на придбання цієї продукції на стороні.


Компанія «Ковбой» виготовляє електродвигуни, які використовуєдля виробництва будівельної машини. Річна потреба у двигунах складає30000 штук Калькуляція собівартості виробництва одного електро-двигуна наведена у табл. 9.6.

Таблиця 9.6

КАЛЬКУЛЯЦІЯ СОБІВАРТОСТІ ЕЛЕКТРОДВИГУНА

Прямі матеріали

$ 6

(релевантні)

Пряма (основна) зарплата

$ 5

(релевантні)

Виробничі накладні витрати (НВ):

 

 

— змінні

$ 7

(релевантні)

— постійні

$10

 

Разом

$ 28

 

Компанія отримала пропозицію купувати двигуни за ціною 20 дол. Уцьому випадку вільна виробнича площа може бути передана в оренду за$ 25 000 в рік.

Розв'язок:

З метою прийняття виваженого управлінського рішення порахуємовитрати, які будуть характерні при двох варіантах.

Витрати у разі прийняття рішення «виробляти»:

Релевантна собівартість одного двигуна: $ 6 + $ 5 + $ 7 = $ 18.

Релевантні витрати на весь випуск: $ 18 • 30 000 шт. = $ 540 000.

Можливі витрати (втрата орендної плати): $ 25000.

Загальні релевантні витрати у разі рішення «виробляти»:

$ 540 000 + $ 25 000 =$ 565 000.

Витрати у разі прийняття рішення «купувати»:

Купівельна вартість двигунів ($ 20 • 30 000 шт.) $ 600 000.

Вартість орендної плати (-)  $ 25 000.

Загальні релевантні витрати у разі рішення «купувати»:

600 000 - $ 25 000 = $ 575 000.

Зіставляючи загальні витрати двох варіантів, бачимо, що втрати уразі прийняття рішення «купувати» складуть $ 10 000 ($ 565 000 -- $ 575 000)

Висновок: вигідніше виробляти двигуни власними силами.

Проте кількісний аналіз повинен бути доповнений якісним.Досвід показує, що є зовнішні і внутрішні якісні фактори. Пере-лік цих факторів наведено у табл. 9.7.

ЯКІСНІ РЕЛЕВАНТНІ ФАКТОРИ

Зовнішні

Внутрішні

надійність постачальника;

контроль якості постачальника;

взаємовідносини робітників та адмініс-трації в процесі постачання;

час, що потрібний для виробництва де-талей, якщо постачальник не виконує зо-бов'язання

наявність потужності;

ноу-хау;

завантаженість персоналу;

технологічні зміни;

інші фактори

Розглянемо ще один приклад такого ж плану:»Приймати чи відхи-ляти спеціальне замовлення?»

Авіакомпанія «Кий авіа» здійснює різні міжнародні авіарейси. Вонаотримала пропозицію від туристичного агентства виділити їй літакдля здійснення туристської подорожі на Гаваї.Рейс «Київ-Гаваї»Дохід:

Пасажирські перевезення     $ 250 000

Вантажні перевезення          $ 30 000

Разом  $ 280 000

Витрати:

Змінні  $ 90 000

Постійні          $ 100 000

Разом  $ 190 000

Прибуток        $ 90 000

Туристичне агентство пропонує сплатити $ 150 000 за пасажир-ський рейс «Київ-Гаваї». При цьому авіакомпанія зекономить $ 5000витрат на резервування та продаж квитків.

Розв'язок:

Щоб дати відповідь на пропозицію туристичного агентства прове-демо диференціальний аналіз.

Варіант 1: Компанія має вільні потужності (незадіяні літаки)Дохід          $ 150 000

Змінні витрати на рейс         $ 90 000

Витрати на резервування і продаж квитків (-)       $ 5000

Разом змінних витрат           $ 85 000

Маржинальний дохід            $ 65 000

Варіант 2: Компанія не має зайвих потужностей.Для виконання спеціального замовлення слід відмовитися від рейсу«Київ-Сінгапур», маржинальний дохід від якого становить $ 80 000.

Дохід

Змінні витрати на рейс

Витрати на резервування і продаж квитків (—)

Разом змінних витрат

$ 150 000$ 90 000$ 5000

$ 85 000

$ 80 000$ 165 000($ 15 000)

Можливі витрати (втрата доходу від рейсу

«Київ-Сінгапур»

Разом загальні витратиЗбиток від спец. рейсу

В. Критерії прийняття рішеньпри визначенні нижньої границі ціни продукції

У ринкових умовах ціна на продукцію встановлюється в зале-жності від попиту та пропозиції: через тиск конкурентів найчас-тіше підприємство не в силах диктувати свої умови покупцю.Тому підприємство має знати, яка мінімальна ціна, за якою воноще може дозволити собі виробляти і продавати відповідну про-дукцію.

Нижня границя ціни залежить від таких факторів:

виду угоди (традиційний асортимент чи додатковий конт-ракт),

завантаження потужностей (недовантаження, повне заван-таження, наявність вузьких місць).

Для традиційного асортименту ціна встановлюється на основізмінних витрат.

Ціна на будь-який вид продукції не повинна бути нижче відзмінних витрат на його виробництво. Крім того, маржинальнийприбуток (з усіх видів продукції), який отриманий, не повиненбути менше від постійних витрат. Таким чином, у підприємстваз'являється можливість використовувати гнучку цінову політику,що враховує зміни ринкової ситуації: зниження цін на одні видипродукції може бути компенсоване підвищенням цін на інші.

Для додаткових контрактів, тобто одноразових контрактів напостачання продукції, яка не передбачена планом, основою длявстановлення ціни служать змінні витрати. Оскільки ціна реалі-зації по контрактах, які передбачені виробничою програмою, ужепокриває постійні витрати, додаткові контракти навіть при більшнизькій ціні можуть вносити свій внесок у підвищення прибутко-вості підприємства. Тут необхідно перевірити, наскільки сильнийвзаємозв' язок між додатковим контрактом і традиційною проду-кцією фірми (тобто чи не вплине зниження цін на додаткові кон-тракти на загальний рівень цін на ринку).

Ціна додаткових контрактів залежить від завантаження виро-бничих потужностей. У разі недовантаження потужностей грани-ця ціни може бути визначена на рівні планових змінних витрат наодиницю реалізованої за контрактом продукції. Слід урахувати,що змінні витрати на виконання додаткового контракту можутьвідрізнятися від звичайного рівня: наприклад, за рахунок необ-хідності оплати надурочних, закупівлі матеріалів за завищенимицінами та ін., що також впливає на нижню границю ціни. Крімтого, додаткові контракти можуть викликати приріст постійнихвитрат (наприклад, витрати на додаткові складські приміщення),що також впливає на нижню границю ціни. Якщо при цьому вда-ється одержати великий виторг, то додатковий контракт принеседодатковий прибуток.

Якщо додатковий контракт веде до появи вузького місця, то до-датково вироблена продукція витісняє з виробничої програми виро-блені раніше продукти. Тим самим підприємство втрачає частинумаржинального прибутку, що збільшує нижню границю ціни: під-приємству необхідно покрити не лише постійні витрати, але й упу-щену вигоду. При наявності декількох вузьких місць задача вирішу-ється за допомогою апарата лінійного програмування (табл. 9.8).

Г. Критерії прийняття рішень при ціноутворенні

Переважна більшість сучасних підприємств-продавців доситьчуйно реагують на політику ціноутворення і маркетингові стра-тегії конкурентів. У цих умовах не можна сподіватися на те, щопідприємство може домогтися якогось довгострокового результа-ту за рахунок зниження цін. Внаслідок цього підприємство пови-нно мати упорядковану методику встановлення вихідної ціни насвої товари і розробити систему знижок на них.

У разі, коли в якості основного завдання ціноутворення ви-значене завоювання максимальної частки ринку, підприємствопрагне встановити мінімальну ціну. Така ситуація призведе докороткочасного зниження прибутку, але у тривалому періодікомпанія, якій належить найбільша частка ринку, матиме найни-жчі витрати (на одиницю продукції) і найвищі довгостроковіприбутки. Домогтися лідируючого становища на ринку можна нелише максимальним зниженням цін, але й шляхом їхньої дифе-ренціації, тобто встановленням різних цін для різних груп спо-живачів за допомогою знижок (інші фактори є менш вагомими,але їх також не слід упускати з поля зору при розрахунку ціни ізнижок на конкретну продукцію).

КРИТЕРІЇ ПРИЙНЯТТЯ РІШЕНЬ ПРО НИЖНЮ ГРАНИЦЮ ЦІНИ

Вид угоди

Завантаженняпотужностей

Критерійприйняття рішень

Модельприйняття рішень

1

2

3

4

Традиційнийасортимент

Недовантаження чиповне завантаження

Змінні витрати і плановиймаржинальний прибуток

Р і - kpj > 2 (p./ ~ kpj

/=1

Додатковий ко-нтракт

Недовантаження безвузьких місць

Змінні витрати і додатковізмінні і постійні витратиодиниці продукції

Pz=kpz+Akpz +

X7

Додатковий ко-нтракт

Повне завантаженняз одним вузьким міс-цем

Релевантні витрати з ураху-ванням упущеної вигоди

v t

xz Ej

Додатковий ко-нтракт

Повне завантаженняз безліччю вузькихмісць

Релевантні витрати з ураху-ванням упущеної вигоди

Задача лінійного програмування:

n

D = ~k„)Xj max;

M

 

 

 

M

XH] >x](j = \,...,m\

v "і/ 1   '»!

 

 

 

Примітки:

Р] — ціна реалізації продукції j-го виду; kpj — планові змінні витрати на виробництво продукції j виду; F — постійні витрати;Pz — нижня границя ціни додаткового контракту; kpz — змінні затрати на виробництво одиниці продукції; Akpz — приріст зміннихзатрат, який викликаний виконанням контракту; Akpz — додаткові постійні витрати, які викликані виконанням контракту; Tz — кі-лькість місяців, на які припадають додаткові постійні витрати; xz — величина (обсяг) контракту;

Pz — ціна продукції z-ro виду, яка виключена з виробничої програми з метою виконання додаткового контракту; kpz — змінна собі-вартість продукції z-ro виду; 4і — обсяг споживання вузького місця на одиницю виключеного продукту j- го виду; — обсяг спо-живання вузького місця на одиницю додаткового контракту;

D— загальний маржинальний прибуток (сума по усіх видах продукції): х, — запланований обсяг реалізації продукції виду _/; Г, —обсяг і-го вузького місця, що є у наявності; tij — потреба у вузькому місці типу і для виробництва продукції типу_/; хщ — обсяг по-питу на продукцію типу j.


Виходячи з попиту, розрахункової суми витрат і ціни конку-рентів, підприємство може визначити ціну на свою продукцію ірозробити систему знижок на неї. При вирішенні проблеми ці-ноутворення необхідно вибрати методи розрахунку цін, у якійповинні бути враховані, як мінімум, три фактори: собівартістьпродукції, ціни конкурентів і товарів-замінників, а також наяв-ність у того чи іншого товару унікальних переваг. Усі розрахун-ки слід здійснювати на основі аналізу беззбитковості. Остаточнаціна буде знаходитися десь у межах між досить низькою ціною,що не забезпечує прибутку, і занадто високою, що перешкоджаєформуванню попиту. Мінімально можлива ціна визначаєтьсясобівартістю продукції та втраченою вигодою, а максимальна —наявністю якихось унікальних переваг у товарі фірми (на ринкунемає аналогів) або цінами конкурентів (при ціні, яка є вищою,ніж у конкурентів, можна втратити клієнтів). Відповідно нада-ючи знижки на продукцію, підприємство не повинно виходитиза межі даного інтервалу. Три основних критерії прийняття рі-шення при призначенні ціни в загальному вигляді подані нарис. 9.10.

Необхідно відмітити і те, що, крім ціни, на обсяги реалізаціїможуть впливати ще й інші фактори, а саме:

продукція не задовольняє споживача що якості;

споживача не задовольняють терміни виконання замов-лення;

споживач не знає про існування нашого товару;

споживача не влаштовують умови оплати й ін.

Для того, щоб визначити, чому конкретний потенційний спо-живач не є зараз нашим клієнтом, необхідно здійснювати відпо-відний аналіз потенційних споживачів, використовуючи для цієїмети форму, подану в табл. 9.9.

Таблиця 9.9

АНАЛІЗ ПОТЕНЦІЙНИХ СПОЖИВАЧІВ

з/п

Вид продукції

Потенційнийспоживач

Можливий обсягспоживання

Чому не є на-шим клієнтом

1

2

3

4

5

 

 

 

 

 

Для ліквідації цих обмежень підприємству слід здійснити рядзаходів:

• аналіз якості продукції, шляхом систематизації основнихпричин виникнення претензій щодо якості з боку споживачів(табл. 9.10);

Таблиця 9.10

АНАЛІЗ ЯКОСТІ ПРОДУКЦІЇ

з/п

Претензіящодо якості

Причинибраку

Винуватець

Заходи щодопопередженнябраку

1

2

3

4

5

 

 

 

 

 

аналіз причин незадовільних термінів виконання замовленняі розробка пропозицій щодо забезпечення оптимальних термініввиконання замовлень;

проведення рекламної кампанії;

перегляд існуючої системи оплати робіт і послуг.

Проведення цих заходів необхідно доручити відповідним від-ділам і службам підприємства. Ми ж розглянемо приклад, де ви-значимося з базовими цінами на продукцію і знижками на неї.

На першому етапі необхідно визначити, з яких саме міркуваньвиходити при визначенні базової ціни конкретного виду продук-ції. Для цього можна використати табл. 9.11, а для визначеннянеобхідного збільшення обсягу збуту після введення системизнижок можна використовувати табл. 9.12. Поділ витрат на змін-ні і постійні дозволяє визначити розмір передоплати за продук-цію. Вона може дорівнювати змінним витратам, а іншу частинуспоживач доплачує протягом терміну, обумовленого окремо.

Таблиця 9.11

ВИЗНАЧЕННЯ БАЗОВИХ ЦІН НА ПРОДУКЦІЮ

№з/п

Наймену-вання про-дукції

Зміннівитрати

Постійнівитрати

Повна собі-вартість

Ціна наданиймомент

Ціниконкуре-нтів

Новаціна

1

2

5

4

5

6

7

8

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Таблиця 9.12

ЦІЛЬОВІ ОБСЯГИ ВИПУСКУ ПІСЛЯ ВВЕДЕННЯ СИСТЕМИ ЗНИЖОК

№з/п

Вид продукції

Обсяг випуску довведення знижок

Необхідний обсягреалізації (точкабеззбитковості)

Необхідне збіль-шення обсягу післявведення знижок

1

2

5

4

5

 

 

 

 

 

Як окремий випадок розглянемо ситуацію, при якій діючі цінине дозволяють залучати споживачів. У цій ситуації при визна-ченні вихідної ціни необхідно орієнтуватися на ціни конкурентів.

При виборі базової ціни можна зупинитися на діючій ціні і задопомогою системи знижок забезпечити умови для клієнтів,більш вигідні в порівнянні з конкурентами (це дозволить зали-шити ціни на продукцію для дрібних споживачів на колишньомурівні і не втратити тим самим частини прибутку, що було б не-минучим при зниженні базової ціни).

При виборі знижок необхідно врахувати такі варіанти:1) у разі, коли для виконання будь-якого замовлення викорис-товуються стандартні матеріали і немає необхідності в проведен-ні пусконалагоджувальних робіт, знижки на продукцію необхід-но встановлювати залежно від обсягу, який окремо узятий

споживач купує за календарний місяць (з 1-го по останнє числомісяця);

2) при виконанні замовлення, для якого необхідно зробитипусконалагоджувальні роботи, знижки на продукцію можнавстановлювати як залежно від обсягу споживання за місяць, так ізалежно від розміру однієї партії.

При першому варіанті знижок клієнт, який, купуючи в даномумісяці визначений обсяг продукції, одержує знижку залежно відобсягу споживання лише на наступний місяць, і тому він має мо-жливість придбання меншої кількості продукції за низькою ці-ною. Відтак, на наступний період він потрапляє в інтервал, де дієбільш низька знижка, і навіть якщо він знову збільшить спожи-вання, то знижку отримає лише в наступному місяці. Таким чи-ном, споживач прагнутиме підтримувати обсяг на постійномумаксимально можливому для себе рівні.

Після того як розроблена система знижок, тобто визначено,який вид знижки застосовувати до конкретного виду продукції, івизначена величина цих знижок, необхідно чітко описати проце-дуру розрахунку знижок, щоб уникнути помилок і вчасно лікві-дувати вузькі місця в самій системі знижок. Для цього процес ви-значення величини знижок і ціни для окремого споживача можнапобудувати так, як показано на рис. 9.11. Одним з основних до-кументів цього процесу є «Форма розрахунку цін на продукціюпідприємства» (табл. 9.13).

Таблиця 9.13

ФОРМА РОЗРАХУНКУ ЦІН НА ПРОДУКЦІЮ ПІДПРИЄМСТВА

Клієнт

Продукція

Обсяг закупівель употочному місяці,нат. од.

Обсяг закупівель употочному місяці,грн

Заборгованість пе-ред підприємством,грн

Ціна на наступниймісяць, грн

Прогноз закупівельу наступному міся-ці, нат. од.

 

 

 

№ п/п

1

2

3

4

5

6

7

 

 

 

 

 

 

 

Примітки: 1. Обсяг закупівель вираховується за відвантаженою продукцією.

2. Заборгованістю перед підприємством вважається відвантажена, але не оплаченапродукція.

Для забезпечення якнайшвидшого збільшення обсягів реаліза-ції необхідно провести ряд заходів, і в першу чергу:

інформувати клієнтів, у тому числі і потенційних, про змінуоптових цін і введення системи знижок на продукцію, причомунеобхідно жорстко встановити умови і терміни виконання даногодоручення, тому що від швидкості виконання його залежить, скі-льки в кінцевому підсумку підприємство втратить прибутку, як-що обсяг реалізації буде збільшуватися повільно чи залишитьсяна вихідному рівні;

налагодити облік реалізації по кожному споживачу і по ко-жному виду продукції зокрема;

відслідковувати зміни цін на сировину і матеріали, щоб вча-сно вносити коригування в оптові ціни й у систему знижок напродукцію;

створити базу даних потенційних споживачів і конкурентів,налагодити і здійснювати моніторинг ринкової ситуації;

провести рекламну кампанію;

змінити систему оплати праці фахівців зі збуту;

забезпечити своєчасне постачання виробництва сировиною іматеріалами, створити базу даних постачальників сировини таматеріалів і т. д.

Д. Критерії прийняття рішеньв управлінні матеріальними потоками на підприємстві

Одна з найбільш гострих проблем, що постають перед будь-яким виробничим чи торговим підприємством, — це управліннязапасами. Які запаси необхідні підприємству? Коли необхіднорозміщати замовлення? Який оптимальний розмір замовлення?Якщо виробництво продукції здійснюється партіями (як частобуває, наприклад, у машинобудуванні, харчовій промисловості,виробництві пакувальних матеріалів, ліків та ін.), то який опти-мальний розмір партії?

Проблеми ці непрості. З одного боку, не маючи достатніх за-пасів матеріалів, незавершеної і готової продукції, підприємствоне зможе нормально працювати: виробництво зупиниться, вико-нання замовлень покупців буде зірвано. Тому без запасів обійти-ся неможливо. З другого боку, запаси вимагають витрат на скла-дування, зберігання. У запасах заморожується капітал підпри-ємства: гроші, вкладені у створення запасів, уже не можна вико-ристовувати ні для інвестицій, ні для погашення відсотків покредитах. Отже, для мінімізації витрат підприємства необхіднийаналіз. Для вироблення оптимальної політики управління запаса-ми був розроблений російськими науковцями контролінговий ін-струментарій аналізу і прийняття управлінських рішень, який іпропонується для розгляду.

Модель управління запасами. Розглянемо динаміку запасівматеріалів, що закуповуються у зовнішніх постачальників. Під-приємство закуповує партію матеріалів, витрачає їх, а коли рі-вень запасів знизився до деякого критичного значення, замовляєнову партію. Через якийсь час замовлений матеріал буде отрима-ний і все повториться із самого початку, тобто процес носить ци-клічний характер. Графічно динаміку рівня запасів можна податиу вигляді «пилки» (рис. 9.12):

Для спрощення моделі введемо такі вихідні умови:

темп витрачання матеріалів завжди постійний (отже, рівеньзапасів знижується одним і тим же темпом);

відсутність запасів неприпустима;

розміри замовлень однакові;

проміжок часу між розміщенням замовлення і надходжен-ням матеріалу на склад заздалегідь точно відомий.

За таких умов усі «зубці пилки» (тобто всі цикли) однакові.

Мета управління запасами — мінімізація загальних витратпідприємства за розглянутий період. Період може бути будь-яким: день, місяць, квартал, рік.

Витрати підприємства складаються з двох складників: витратина зберігання запасів і витрати на розміщення замовлення.

Витрати на зберігання запасів — це витрати на приміщення,тару, зарплату складського персоналу, а також відсоток на капі-тал, заморожений у запасах. Витрати на зберігання розкладають-ся на змінні, тобто залежні від величини запасу, і постійні, тобтоне залежні від величини запасу. Наприклад, витрати на аморти-зацію будівлі складу — постійні, а відсоток на «заморожений»капітал — змінні. Приймаючи рішення про величину запасів, миможемо впливати тільки на змінну частину витрат, тому саме во-на для нас у даному випадку є релевантною. Позначимо зміннучастину вартості зберігання одиниці матеріалів у запасі протягомдеякого періоду часу через Сь

Витрати на розміщення замовлення — це оплата праці персо-налу, що займається закупівлями, і ін. Вони також поділяютьсяна змінні, тобто залежні від кількості замовлень, і постійні, тобтоне залежні від кількості замовлень. Релевантними, тобто істотни-ми для прийняття рішень з управління запасами, є тільки зміннівитрати — на постійні в даному випадку вплинути неможливо.Позначимо змінні витрати на розміщення одного замовлення че-рез С0.

Нехай D — потреба в матеріалах на період, С — ціна одиниціматеріалів, q — розмір одного замовлення. Тоді кількість замов-лень за період можна розрахувати, розділивши потребу D на роз-мір одного замовлення q. Витрати на подачу замовлень за періоддорівнюють змінним витратам на подачу одного замовлення, по-множеним на кількість замовлень. Формула розрахунку така:

Витрати на подачу замовлень = C0 D         (9.1)

q

Другий складник загальних витрат підприємства на запаси —витрати на зберігання, їх можна знайти, помноживши середню заперіод величину запасів на вартість збереження одиниці запасівпротягом періоду. Оскільки ми припустили, що витрачання мате-ріалів за одиницю часу постійні, тобто рівень запасів змінюєтьсялінійно, то середній рівень запасів дорівнює половині розмірузамовлення q:

Середній рівень запасів = Ch 2         (9.2)

У більш складних випадках, коли витрачання матеріалів заодиницю часу не є постійним, для визначення величини витратна зберігання доведеться застосовувати інтегрування.

Отже, загальна величина витрат за період (ТС) складе:

TC = Q- + Chq .          (9.3)

q2

Це основне рівняння моделі управління запасами. На його ос-нові будуються критерії прийняття рішень:

• про оптимальний розмір замовлення,

• про рівень повторного замовлення,

• про оптимальний розмір партії.

Визначення оптимального розміру замовлення. Для визна-чення оптимального розміру замовлення необхідно знайти такезначення розміру замовлення q, при якому загальні витрати міні-мальні. Для цього знайдемо похідну функції загальних витрат поq, прирівняємо її до нуля:

dTC п dTC D Ch п CD Ch

= 0;—- = - C + = 0;-V = -T;   (9.4)

j і o '2dq dq      q 2 q

2 2C0D 2C0Dзвідки q2 = ~C '; q =    (9.5)

Ch \ Ch

Отже, знайдене значення q — розмір замовлення, при якомуфункція загальних витрат підприємства досягає екстремуму. За-лишається перевірити, що перед нами: максимум чи мінімум. Для

.. d2TC „^ D пцього перевіримо знак другої похідної:        = 2C0 — > 0, оскіль-

dq        q

ки праворуч є добуток позитивних чисел. Отже, перед нами шу-каний мінімум функції загальних витрат.

Аналіз можна провести й у графічній формі.

Витрати на розміщення замовлення обернено пропорційнірозміру замовлення, їхній графік являє собою гіперболу. Витратина зберігання лінійно залежать від розміру замовлення: їхнійграфік — пряма, що проходить через точку початку координат.При великому розмірі замовлення більш вагомим компонентомсумарних витрат стають витрати на зберігання, а при маломурозмірі замовлення — витрати на розміщення замовлення. В зоні,близькій до оптимуму, вплив обох складників однаковий.

Можна показати, що при оптимальному розмірі замовленнявитрати на зберігання дорівнюють витратам на розміщення замо-влення (підставивши у формулу ТС знайдене значення оптималь-ного розміру замовлення). На практиці так можна перевіритиправильність знайденого рішення. Оскільки чутливість сумарнихвитрат до зміни розміру замовлення поблизу точки оптимуму не-велика, то на практиці розмір замовлення звичайно заокруглю-ють у більшу чи меншу сторону (наприклад, якщо розрахункипоказують, що оптимальний розмір замовлення — 254,8 кг, то напрактиці розмір замовлення може дорівнювати 300 кг).

Не слід думати, начебто можна раз і назавжди визначити опти-мальний розмір замовлення: витрати на зберігання і витрати на роз-міщення замовлення міняються в часі. Тому необхідно пам'ятати:

^ при збільшенні витрат на зберігання оптимальний розмірзамовлення зменшується, при зменшенні — збільшується;

^ при збільшенні витрат на розміщення замовлення оптима-льний розмір замовлення збільшується, при зменшенні — змен-шується;

S якщо змінюються як витрати на зберігання, так і витрати нарозміщення замовлення, то необхідно здійснити додатковий ана-ліз, щоб визначити, який фактор впливає сильніше;

^ для своєчасного коригування оптимального розміру замов-лення необхідно проводити моніторинг усіх перелічених факто-рів у системі контролінгу.

Визначення рівня й інтервалу повторного замовлення.З'ясуємо час, коли варто розміщати нове замовлення на матеріа-ли. Час, який необхідний на доставку замовлення, позначимо t.Оскільки темп витрачання матеріалу постійний, а відсутність ма-теріалу неприпустима, нове замовлення слід розмістити, коли рі-вень запасів досягне критичної відмітки, яка визначається як L/D.Тоді нове замовлення надійде на склад саме в той момент, колирівень запасів стане нульовим.

Як ми вже розрахували, протягом усього планованого періоду,потрібно буде розмістити D/q замовлень. Інтервали часу між замов-леннями однакові. Тому час повторного замовлення дорівнює q/D.

Прийняття рішень в умовах існування оптових знижок.У реальному житті часто застосовуються знижки на обсяг замов-лення (оптові знижки): чим більше розмір замовлення, тим мен-шу ціну доводиться сплачувати за кожну одиницю. У такому ви-падку для того, щоб визначити оптимальний розмір замовлення,необхідно включити такі знижки в базову модель. Загальна вели-чина витрат на матеріали містить у собі вартість самих матеріа-лів, вартість зберігання запасів і вартість розміщення замовлень:

TC = C0 - + Chq + CD,          (9.6)

q2

де С — вихідна ціна одиниці матеріалу.

Якщо ціна одиниці матеріалу не залежить від розміру замов-лення (тобто знижок немає), включення у формулу вартості са-мих матеріалів не вплине на оптимальний розмір замовлення, акрива сумарних витрат зміститься вверх на постійну величину.

Якщо ж постачальник надає оптові знижки, ціна одиниці ма-теріалу буде залежати від розміру замовлення, а у функції сумар-них витрат з' являться точки розриву.

Паралельні криві витрат (по одній на кожен рівень цін) поданіна рис. 9.9. У точках, що відповідають мінімальному розміру за-мовлення, для якого надається знижка, величина витрат «пере-скакує» з однієї кривої на іншу. З графіка видно, що оптимальнезначення розміру може знаходитися або в мінімальній точці одні-єї з кривих, або в одній із точок розриву, тому в умовах наданняоптових знижок послідовність аналізу така:

Визначити оптимальний розмір замовлення для кожного рі-вня цін q0i, де і — індекс відповідної кривої.

Перевірити, чи попадають знайдені значення q0і в зону від-повідного розміру знижки, тобто в зоні, де витрати описуютьсякривою з індексом і.

Якщо деякий розмір замовлення q0i попадає в зону відпові-дного розміру знижки (див. рис. 9.13, зона I), то він є найкращимдля даного рівня цін, якщо ж не попадає, то найкращим для дано-го рівня цін буде розмір замовлення, що відповідає точці розри-ву — qti. Отже, якщо позначити оптимальне значення розміру за-мовлення в зоні I як qt, то

q, = q0i, при _ q є 1;q, = qi,, при _ q є 1

Розрахувати сумарні витрати на матеріали для кожного qt.Оптимальним буде такий розмір замовлення q, при якому сумар-ні витрати мінімальні.

Модель управління запасами при допустимому дефіциті.Якщо витрати на зберігання запасів вищі, ніж втрати, які викли-кані тимчасовою відсутністю запасів, то відсутність запасів наскладі протягом деякого невеликого проміжку часу може бутицілком допустимою. Тоді основну модель управління запасаминеобхідно перетворити з урахуванням допустимого рівня дефіци-ту. Тут можливі два варіанти розвитку подій:

попит, що виник у період відсутності запасів, відкладаєтьсяаж до моменту, коли запаси на складі з' являться;

у період відсутності запасів на складі попит на них залиша-ється незадоволеним.

У першому випадку максимальний розмір запасу на складіменший від розміру замовлення на величину попиту, що виник

при відсутності запасів, а в другому випадку максимальним запасдорівнює розміру замовлення.Розглянемо першу ситуацію.

сЗп

он

  • р

&

рсй

н

L

Ціна 1

 

 

 

Ціна 2

Ціна 3

 

 

 

 

1

*          »

II

h                                  ►

III

Розмір замовлення (q)

Рис. 9.13. Функція загальної вартості запасівпри різних умовах надання оптових знижок:I — знижка не надається; II — знижка 1; III — знижка 2

Критерієм ухвалення рішення щодо розміру замовлення, мак-симального рівня дефіциту в подібній ситуації також є мініміза-ція сумарних витрат підприємства. Рівняння сумарних витрат назапаси в ситуації можливого дефіциту доведеться модифікувати,включивши у нього вартість відсутності запасів.

Якщо позначити вартість відсутності одиниці запасу Сь, тоформула набуде такого вигляду:

ТС = Со D/q + Chqcp+ Сь scp,          (9.7)

де q^ — середній розмір запасу;

Scp — середній розмір дефіциту,

За період, поки запас на складі є (ti), середній рівень запасускладає

(q - s) / 2.         (9.8)

Таким чином, за весь цикл середній розмір запасу складе

qcp = (q - s) ti / (27).   (9.9)

Тоді величину витрачання запасів за період t1 (тобто D) можнаобчислити за формулою:

D = (q - s) / ti,  (9.10)

D = q / T.         (9.11)

Тому t1 = (q - s) / D; Т = q / D.           (9.12)

Шляхом підстановки значень ti і Т у формулу середнього рів-ня запасів одержуємо наступне:

(q-s)• (q -s)/D _ (q-s)2            (913)

2q/D    2q

Аналогічно можна знайти середній рівень дефіциту. Протягомчасу t2 середній розмір дефіциту складе s/2, отже, середній дефі-цит за весь цикл Т складе:

S • t2/(2T);       (9.14)

D _ s /12;         (9.15)

t2 _ s /D ;         (9.16)

<9")

Одержавши вирази для середнього дефіциту і середнього рів-ня запасів, ми можемо написати рівняння сумарних витрат:

TC _ C0D / q + Ch      + Сь ^.            (9.18)

2q        2q

Можна помітити, що сумарні витрати є функцією двох неза-лежних змінних: дефіциту s і розміру замовлення q. Тому для ви-значення оптимального розміру замовлення q і оптимальної ве-личини дефіциту s необхідно взяти дві часткові похідні: по q і поs і знайти такі q і s, при яких відповідні часткові похідні дорів-нюють нулю.

Оптимальний розмір замовлення в цьому випадку дорівнює:

q2 _ XCP • Ch+ Cb.   (9.19)

Ch Cb

Таким чином, оптимальний розмір замовлення в умовах припус-тимого дефіциту пропорційний оптимальному розміру замовленняпри відсутності дефіциту, а коефіцієнт пропорційності залежить відвитрат на зберігання і втрат, викликаних дефіцитом запасів:

q2 _ (q*)2CCC-,         (9.20)

Cb

де q* — оптимальний розмір замовлення у випадку неприпусти-мості дефіциту.

Оптимальний розмір дефіциту дорівнюватиме:

qCh

s = 4 h .            (9.21)

Ch + Cb           V '

Звідси випливає, що оптимальний розмір дефіциту залежитьвід розміру замовлення. Тому формулу можна перетворити, під-ставивши в неї значення q. Вийде такий вираз:

2C D C

s2 = zc^. C .    (9.22)

Cb Cb + Ch     V '

А тепер повернемося до аналізу ситуації, при якій попит, щовисувається до запасів у період дефіциту, не задовольняється вза-галі. Відмінність її від попередньої ситуації в тому, що максима-льний рівень запасу дорівнює розміру замовлення q. У рівняннісумарних витрат, отриманому нами для попередньої ситуації, за-мінимо q на (q + s):

D         q 2       s 2

TC = C0          + Ch—                        + Cb    .           (9.23)

q + s 2(q + s) 2(q + s)

Оптимальні значення q і s, як і в попередньому випадку, мож-на знайти, прирівнявши до нуля часткові похідні. Одержимо та-кий оптимальний розмір замовлення:

q2 = 2Со^ . Ch + Cb = q 2' Q+C^      (^

q Cb    Cb

Оптимальний максимальний дефіцит складає:

2C D C

s2 = zc^. 4       (9.25)

Cb Cb + Ch     V '

Резервний запас. Подана раніше модель управління запасамизаснована на ряді припущень, що спрощують, зокрема, про те, щочас постачання заздалегідь точно відомо і витрата запасів в оди-ницю часу завжди однаковий Однак на практиці ці припущеннямайже ніколи не виконуються: нерідкі зриви постачань, витратазапасів коливається залежно від випадкових факторів. Тому ви-никає необхідність у формуванні резервного запасу на випадокподібних «очікуваних несподіванок». Таким чином, в умовах не-визначеності рівень повторного замовлення перевищує рівеньповторного замовлення в умовах визначеності на величину, рівнурезервному запасу.

Резервний запас не тільки допомагає підприємству застраху-ватися від недостачі ресурсів, але і збільшує витрати збереження.Критерієм прийняття рішень у такій ситуації знову буде мінімі-зація сумарних витрат.

У даному випадку релевантними (значимими) будуть дні гру-пи витрат:

витрати, викликані недостачею запасів:

витрати збереження резервного запасу.

Витрати на зберігання резервного запасу складають Сh R, деR — розмір резервного запасу. Сh — витрати на зберігання оди-ниці запасів.

Втрати, які викликані недостачею запасів, визначаються спе-цифікою конкретного підприємства, зокрема, вони складаються зтаких складників:

втраченого маржинального прибутку від реалізації продук-ції, яку не вдалося виготовити і продати внаслідок відсутностівідповідних матеріалів;

додаткових витрат на вимушене термінове придбання чи са-мостійне виготовлення матеріалів;

маржинального прибутку, який буде втрачено через зменшен-ня частки ринку (відсутність необхідної продукції на складі приведедо того, що покупці віддадуть перевагу продукції конкурента);

витрат на зупинку і повторний запуск виробничого процесуй ін.

Для визначення очікуваних втрат необхідно знати ймовірнийрозподіл втрат, що залежить від ймовірного розподілу двох випа-дкових величин: питомої витрати матеріалу за одиницю часу ічасу постачання.

Щоб знайти величину резервного запасу, необхідно визначитиймовірність відсутності запасів на складі, яку можна вважатиприйнятною, тобто вибрати рівень обслуговування. Наприклад,якщо допустима ймовірність відсутності запасів складає 6 %, торівень обслуговування складає 94 %. Рівень обслуговування ви-значається виходячи зі значимості втрат фірми у разі відсутностізапасів: чим вагоміші втрати, тим більшим повинен бути рівеньобслуговування. Резервний запас визначають таким чином, щобймовірність наявності запасів на складі була більшою від вибра-ного рівня обслуговування.

Вищеописані критерії прийняття рішень вимагають викорис-тання могутнього математичного апарата, зокрема застосуванняметодів лінійного програмування, яке за останні роки отрималозначне поширення.