7.2.2. Функція менеджменту «організація.»

магниевый скраб beletage

Сам термін «організація» в менеджменті вживається у двохзначеннях. У першому з них під організацією розуміється під-приємство, відомство, а в другому — функція організації людсь-кої діяльності. В принципі, друге значення обов'язково розгляда-ється в контексті з першим, бо організація будь-якої людськоїдіяльності залежить від структурної побудови підприємства. Роз-глянемо поняття «організації» за першим його значенням.

Організація — соціальне утворення, що об'єднує багато лю-дей, діяльність яких має певну суспільно корисну мету й певнимчином координується. В українському законодавстві організації,які мають статус юридичної особи, називаються підприємствами.

Організації поділяються на формальні та неформальні. У фо-рмальних діяльність людей організовується свідомо й регламен-тується певними законами, наказами, обов'язками і т. ін. Нефор-мальні організації виникають і функціонують спонтанно.

Організація ї системою, до якої входять керуюча й керованапідсистеми, між якими існує прямий та зворотній зв'язок.

До загальних рис організації належать:

наявність ресурсів (людських, матеріальних, технологіч-них, фінансових, інформаційних);

залежність від зовнішнього середовища (економічнихумов, законів, конкурентів тощо);

наявність поділу праці (горизонтального й вертикального);

наявність певної структурної побудови і необхідностіуправління;

здійснення певних видів діяльності у відповідності з накре-сленими цілями.

Будь-яка організація має внутрішнє і зовнішнє середовище.Внутрішнє складають цілі, завдання, технологія та структура ор-ганізації.

Цілі — очікувані кінцеві результати діяльності організації напевному проміжку часу.

Завдання — види робіт з предметами праці, людьми та інфор-мацією, які необхідно виконати певним способом у відповіднітерміни.

Технологія — засіб перетворення вхідних елементів організа-ції у вихідні.

Структура — рівні управління й види робіт (функціональніобов'язки), які виконують служби або підрозділи.

Зовнішнє середовище організації складають законодавчі акти,постачальники, споживачі, конкуренти, система економічнихвідносин у державі, міжнародні події, науково-технічний прогрестощо.

У процесі управління організаціями необхідно враховуватистан її внутрішнього й зовнішнього середовища.

Структурна побудоваорганізацій та особливості діїв них функції «організація»

Структурна побудова організацій — це їх поділ на підрозділивідповідно до цілей та стратегії. Залежно від того, як уже зазна-чалося вище, якою буде ця структурна побудова, матиме своюспецифіку й функція «організація».

Вона буде за функцією планування і дає відповідь на запитан-ня: хто і як буде реалізовувати план дій?

Функція організації полягає в забезпеченні діяльності підпри-ємства (організації) шляхом координації дій трудового колекти-ву, враховуючи наявну формальну та неформальну її складові,формуючи корпоративний дух підприємства. В центрі уваги прицьому менеджмент ставить людину.

Здійснюючи організаційну діяльність, менеджер діє в умовахскладної структури підприємства, головними компонентами якоїє: а) формальна організація; б) неформальна організація; в) пра-цівник; г) трудовий колектив; д) корпорація (рис.7.2).

Розглянемо кожний із компонентів структури організації. Фо-рмальна організація. У специфічному розумінні — це каркасдля розміщення окремих працівників, керівників всіх рівнів.Будь-яка формальна організація має свою структуру управління,під якою слід розуміти упорядковану сукупність органів (підроз-ділів), що дозволяють управляти організацією та взаємовідноси-нами в ній.

В ієрархічній побудові ті рівні управління, які відображаютьвиробничо-господарську структуру організації, утворюють лі-нійну структуру управління. Необхідність опрацювання інфор-мації, встановлення зв'язків обумовили створення функціональ-них служб, тобто штабів у системі управління, а ті в своючергу — функціональної структури управління. Саме сукупністьлінійних та функціональних органів складає формальну органі-заційну структуру управління підприємством.

Крім двох основних організаційних структур управління —лінійної та функціональної — існує ще кілька їхніх видів, які єкомбінацією двох перших.

Лінійна структура управління створюється на основі побу-дови управління тільки із взаємопідлеглих елементів, у виглядіієрархічної драбини. Ланки кожного низового рівня перебуваютьу безпосередній лінійній підлеглості керівнику наступного,більш високого рівня. Кожний працівник підлеглий та підзвітнийтільки одному керівнику, і тому пов'язаний з вищестоящим під-розділом підприємства тільки через нього. Таким чином, в апара-ті підприємства створюється ієрархія підлеглості та відповідаль-ності, що є за лінійної структури єдиним та домінуючим типоморганізаційних відносин.

Лінійна структура підприємства формується за принципомєдиноначальності, коли одна особа сконцентровує у своїх рукахкерівництво всіма операціями, які мають єдину мету, і єдністьрозпорядництва — тобто передачі обов'язкових для виконаннякоманд кожній з ланок одного рівня тільки від одного керівника.

Лінійний керівник кожної зі структурних ланок відповідає запринципом єдиноначальності за весь обсяг діяльності підлеглогойому підрозділу і поряд із загальним керівництвом здійснює ви-конання всіх функцій управління на об'єкті, який йому доручено(рис. 7.3). Це веде до централізації повноважень щодо прийняттястратегічних та поточних рішень. Інформація при цьому переда-ється тільки за двома взаємопов'язаними напрямами — згоривниз та знизу вверх вгору з управлінською ієрархією, без охоп-лення горизонтальних комунікацій.

Лінійна структура є логічно найбільш стрункою та формальновираженою, але разом з тим найменш гнучкою. Її застосуваннядоцільне тоді, коли коло вирішуваних завдань мале, і вони недуже складні. Тому така структура орієнтує керівників в основ-ному на вирішення оперативних питань та на отримання поточ-них ефектів. Як правило, вона чітко функціонує при стабільнихзавданнях, виконанні повторюваних операцій, але важко присто-совується до нових цілей. Головний недолік — слабка координа-ція ланок, підлеглих одному керівнику, а також те, що він маєбути компетентним в усіх питаннях роботи підлеглих йому під-розділів.

Схематично її можна представити так, як це показано нарис. 7.3.

Функціональна структура управління підприємства будуєтьсяна основі поділу управлінської праці, сутність якої полягає в то-му, що кожна ланка цієї системи управління здійснює певну фу-нкцію.

Функціональна спеціалізація значно підвищує ефективністьдіяльності підприємства. Замість універсальних керівників з'явля-ються фахівці, компетентні у своїй сфері, які мають штат спів-працівників, що відповідають за доручену ділянку роботи. За та-кої структури функціональні керівники спеціалізуються на вико-нанні окремих функцій управління: один відповідає за плану-вання, інший за збут, третій за бухгалтерський облік тощо. Кері-вні вказівки стають більш кваліфікованими, але порушуєтьсяпринцип єдності розпорядництва, оскільки нижчестоящі ланки незнають, чиї розпорядження виконувати в першу чергу, а також якїх узгоджувати між собою. Функціональна структура управліннясприяє кращому вирішенню окремих завдань, водночас вона роз-риває управлінський процес, єдиний за своєю природою. Недолі-ки функціональних структур виявляються особливо тоді, коливирішуються питання перспективного розвитку організації.

Схематично її можна представити так, як це показано нарис. 7.4.

Спроба уникнути недоліків лінійної та функціональної струк-тур привела до виникнення комбінованих структур управління,серед яких найбільшого поширення набули лінійно-функціональ-ні, лінійно-штабні, матричні та дивізійні.

На практиці найбільш поширена організаційна структура, якамає назву лінійно-функціональної, (або лінійно-штабної). Вона єпоєднанням лінійного та функціонального управління. Впершелінійно-функціональні структури запропонував А. Файоль, взяв-ши за основу лінійну структуру. Функціональні служби малипризначатися для вивчення відповідних проблем з метою надан-ня допомоги лінійному керівництву при прийнятті рішень. Необ-хідність у допомозі фахівців може виникнути на будь-якому рівніуправління.

Лінійно-функціональна структура забезпечує новий поділпраці, за якого лінійні ланки управління покликані приймати рі-шення та розпоряджатися, а функціональні — консультувати, ін-формувати, планувати, тобто збирати інформацію, яка може до-помогти лінійному керівнику при прийнятті рішень. При цьомузв'язки «керівник — підлеглий» будуються за ієрархічною лінієютак, щоб кожен працівник був підзвітний тільки одній особі. Ке-рівники функціональних підрозділів здійснюють методичне кері-вництво реалізацією функцій управління та впливають на підроз-діли за формальної відсутності розпорядницьких прав. Штабиготують кваліфіковані управлінські рішення, але затверджує тапередає їх на нижчі рівні лінійний керівник.

Лінійно-функціональні структури тривалий час мали доміну-юче значення при побудові організаційних структур управлінняпідприємствами і установами. Вони особливо ефективні для під-приємств, які функціонують у стабільному режимі, рівномірнорозвиваються, не відчувають значних впливів навколишнього се-редовища. Горизонтальні зв'язки в таких випадках встановлю-ються на відносно тривалий час і їх регулювання не потребує до-даткових втручань вищестоящих органів управління. Однак уразі появи нових нестандартних проблем, значна частина якихпотребує прийняття творчих рішень (спільними зусиллями фахі-вців різних підрозділів), порушується стабільність функціону-вання системи управління. У разі їх виникнення з'являється не-обхідність перерозподілити горизонтальні зв'язки або знову їхсформувати. В умовах трансформації економіки принципове зна-чення має гнучка і динамічна система міжфункціональної коор-динації та підпорядкування різнорідних зусиль окремих ланокдля досягнення конкретної мети. При вирішенні проблемних за-вдань функціонування організації (пов'язаних з переорієнтацієюцілей або зміною шляхів їх досягнення) лінійно-функціональнаструктура управління стає неефективною.

У лінійно-штабній структурі при лінійних керівниках ство-рюються штаби (служби), які спеціалізуються на виконанні пе-вних управлінських функцій (робіт). Вони не володіють права-ми прийняття управлінських рішень, а лише сприяють їхрозробці. Таке право залишається за лінійним менеджером. Не-доліком цієї структури є тенденція до збільшення працівниківштабних служб.

Чим характеризується функція організації діяльності при да-ній структурі управління? Лінійні та функціональні керівникиможуть узгоджувати свої дії та рішення. Узгоджене рішення до-водиться до нижчого щабля управління тільки за згодою та відімені вищого лінійного керівника. Функціональні служби вищогощабля не мають права віддати розпорядження нижчим без відомалінійного керівника даного рівня (крім випадків методологічногохарактеру, консультацій, роз'яснень тощо).

Матрична структура управління має місце тоді, коли під-приємство виготовляє продукцію, однорідну за своїм призна-ченням, але з різними технологічними параметрами. Як прави-ло, вона потребує розробки окремих проектів. Для цього напідприємствах утворюють спеціальні відділи, які концентру-ють свої зусилля на розв'язанні конкретних завдань. Членипроектних груп підпорядковуються як керівнику проекту, так ікерівництву тих функціональних відділів, де вони працюютьпостійно.

Дивізійна структура управління передбачає поділ підприєм-ства на окремі секції (дивізії), кожна з яких займається виготов-ленням окремих видів продукції, часто абсолютно різнорідних.Тобто підприємство поділяється на дрібніші підприємства. Якправило, такий поділ існує на великих фірмах. За таких умовкожне утворене підприємство несе власну відповідальність заприбуток, виробництво й реалізацію своєї продукції тощо. Од-ним із основних завдань керівництва такими організаціями єгармонізація інтересів всього підприємства з інтересами окре-мих її сателітів.

Структурування в таких організаціях відбувається не за функ-ціональною, а за об'єктною (предметною) ознакою.

Отже, всі розглянуті вище організаційні структури управліннямають свої конкретні умови застосування та характеризуютьсяпозитивними й негативними тенденціями.

Неформальна організація. Кожне підприємство, крім фор-мальної структури (цех, відділ), об'єднує ряд неформальних со-ціально-психологічних утворень (мікрогруп), сформованих наоснові різних психологічних факторів. Ці групи, як правило,складаються з 2—5 чоловік (дріади, тріади, квартети тощо).

Неформальні групи мають місце в кожній організації, у будь-якому колективі. Причини їх виникнення різні — дружба, потре-ба в спілкуванні, симпатії, дефіцит інформації і т. ін.

Вони виникають і розвиваються спонтанно, поза компетенці-єю керівництва: адміністрація не може протистояти утвореннютаких груп.

Неформальна структура організації характеризується наявніс-тю в кожній утвореній групі свого лідера, який можуть приноси-ти як користь, так і шкоду підприємству. Це значною мірою за-лежить від керівника. Якщо він має авторитет у колективі, вмієорганізувати його діяльність, то неформальні групи спрямовуютьсвою діяльність у загальному напрямку, і навпаки.

Щоб оволодіти потенціальними вигодами існування неформа-льних робочих груп, керівник повинен знати їх склад і структуру,працювати з ними, прислухатися до думки неформальних ліде-рів. Рівню згуртованості груп має відповідати ступінь свободи увиробленні управлінських рішень.

Трудовий колектив. У звичайному розумінні трудовий колек-тив — це сукупність працівників якого-небудь підприємства. Уменеджменті — це соціальна група, якій притаманні два компоне-нти — матеріальний (люди) та духовний (думки, переживання).

Права називатися колективом соціальна група набуває за умо-ви, якщо вона володіє рядом ознак: суспільно-корисною метоюдіяльності, організаційною та психологічною єдністю, наявністюорганів управління і керівництва.

Організація діяльності трудового колективу полягає у вирі-шенні тих завдань та цілей, які стоять перед господарськимипідрозділами підприємства. Успішність її значною мірою ви-значається не лише професіоналізмом колективу, а й його цін-нісно-орієнтаційною єдністю, міжособовими відносинами. Як-що люди, залучені до вирішення групових завдань, всі своївнутрішні проблеми відсувають на задній план, то організаціяможе мати успіх.

Працівник. Головним структурним компонентом організаціїє працівник, який виступає як людина, індивід, індивідуальністьта особистість.

Людина розглядається як особа, яка володіє мовою, розумом іздатна створювати засоби праці та користуватися ними.

Індивід — це конкретна людина як представник певної групи.Індивідуальність характеризує неповторність суттєвих ознак ін-дивіда. Особистість визначає єдність рис та якостей, вихованиху взаємодії з людьми.

Організація праці, керівництво працівниками неможливе безурахування цих складових. Крім того, менеджер, управляючи ко-лективом, завжди має справу зі складними психологічними ри-сами працівників. До них слід віднести передусім характер, тем-перамент та здібності.

Характер — це сукупність стійких психологічних якостей,які визначають поведінку людини, її ставлення до справи, ін-ших людей, до самої себе. При цьому виділяється двохполюс-ність відносин: принциповість—безпринципність; тактов-ність—нетактовність; працелюбність—лінощі; організованість—неорганізованість; впевненість—невпевненість; акуратність— неохайність.

Такі риси характеру не випадкові. Вони є наслідком конкрет-них умов життєдіяльності людини, тому досить всесторонньо ха-рактеризують її. Отже, аналізуючи ступінь вираження зазначенихрис характеру, менеджер може зробити для себе чимало виснов-ків щодо організації праці своїх підлеглих.

Певному типу характеру відповідає певний темперамент.Він залежить від особливостей вищої нервової діяльності люди-ни, співвідношення основних нервових процесів — збудження тасповільнення. Залежно від цього розрізняють чотири типи тем-пераменту: холерик, сангвінік, флегматик, меланхолік.

Історія світової психології свідчить, що оцінка людей за те-мпераментом дає менеджеру надійну методику вивчення під-леглих для підвищення ефективності управлінської діяльностіта застосування індивідуального підходу в організації їхньоїпраці.

Необхідність обліку індивідуально-психологічних особли-востей працівників диктується також специфікою притаманнихїм здібностей. Здібності — це психофізіологічні властивостіособистості, від яких залежить динаміка набуття нею знань,умінь, навичок, успішність виконання певної діяльності. Усеце повинно братися до уваги при організації роботи співробіт-ника.

Корпорація. Ефективна організація діяльності багато в чо-му залежить і від такого її компоненту, як корпоративний духпідприємства — відданості людей своїй фірмі. Люди, які доостатку віддаються якій-небудь професійній справі, ідентифі-кують себе з тією організацією, де вони реалізують свої мож-ливості. За характером ідентифікації розрізняють три категоріїпрацівників: байдужі, частково ідентифіковані, повністю іден-тифіковані.

Розвитку корпоративного духу своїх підприємств багато увагиприділяють зарубіжні компанії. Особливу активність проявляєяпонський бізнес. Кожна японська компанія має свою форму ро-бочого одягу, ритуали, вважає святим обов'язком нести певні ви-трати на формування у працівників позитивного іміджу свого це-ху, фірми, наймає працівників на роботу до виходу їх на пенсію.Японський менеджмент не без підстав стверджує, що в сучаснихумовах без цього неможливо забезпечити високопродуктивної таякісної праці.

Розвиток корпоративного духу здійснюється сьогодні й у нас,як правило, на приватних фірмах. Основа межа, яку переслідуєприватизація — це витіснення з психології людей почуття відчу-женості й заміни його почуттям господаря.

Отже, розглянута нами функція менеджменту «організація»висвітлює організаційну діяльність менеджера з позицій примату«людського фактора». Це, зокрема, проявляється в делегуванніповноважень при організації діяльності, тобто передачі прав нанижні ешелони управління. Від цього значною мірою залежитьефективність керівництва. Недоліки в менеджменті часто обумо-влюються, з одного боку, небажанням керівників делегувати своїповноваження, а з іншого — небажанням підлеглих брати на себевідповідальність.

З позицій сучасного менеджменту делегування повноваженьвиходить з таких принципів:

а)         діапазону контролю обсягів робіт та кількості підлеглих;

б)         співвідношення прав та обов'язків, тобто делегування ниж-честоящим ешелонам не лише обов'язків, а й прав;

в)         звітності або інформування підлеглими свого керівника прорезультати.