4.1. Сприйнятливість організації до нововведень

Нововведення неминучі і мають бути вчасно сприйняті організацією. Керівники корпорацій виходять з того, що нововведення пов'язані з ризиком, але відмова від них — ще більш ризикова.

Визначенню факторів успішності і невдач нововведень присвячено чимало досліджень в Європі, США, Японії, висновки яких дають схожі результати. Перш за все зазначається висока «смертність» нових ідей. Зі ста ідей у розробку береться 26,6 %, до стадії випробувань доходить 12,4 %, введеними і комерційно успішними виявляються 9,4 %. Для успіху одного нововведення продукувати потрібно 18 нових ідей [35].

Спроможність організації створювати і комерціалізувати нововведення залежить першочергово від її сприятливості до новацій.

Сприйнятливість організації до нововведень — це властивість суб'єкта до опанування інновацій, а саме: час освоєння нововведення даною організацією порівняно з іншими. Чим раніше буде прийнято рішення про впровадження інновацій або чим більше буде освоєно нововведень за певний період у зіставленні з іншими суб'єктами опанування нововведень, тим вища сприйнятливість організації до інновацій. [59]

Завдання менеджера-інноватора — своєчасно розпізнати та усунути можливі перешкоди, що виникають унаслідок негативних уявлень персоналу про інновацію. Щоб новація була схвалена, вона має сприйматись як засіб усунення відхилень від намічених результатів, до яких прагне організація, а персонал слід залучати до прийняття рішень про нововведення, що сприятиме покращенню психологічного клімату в колективі.

Існує дві групи факторів, які визначають можливість введення новацій до підприємницької структури, — зовнішні та внутрішні.

Зовнішні фактори визначають — це рівень залежності організації від зовнішнього середовища, наприклад, потреба в ресурсах, кредитах, клієнтах, кадрах, становища на ринку, наявність конкурентів, зміна попиту. Організації з вищим рівнем зовнішньої підконтрольності більш схильні до нововведень і прагнуть не лише пристосовуватись до середовища, а впливати на нього через інновації.

Зовнішні фактори можуть бути поділені на три підгрупи (рис. 4.1).

 

Зовнішні фактори

 

у

 

 

"X

Конкуренція

 

Попит

 

Виробничо-технічні фактори

Рис. 4.1. Групування зовнішніх факторів сприяння інноваціям

Конкуренція спонукає розробляти і виробляти нові продукти, знижувати витрати їх виробництва і вартість. Все це припускає здійснення інновацій.

Існування стійкого попиту на нововведення означає, що більшість інноваційних структур заінтересовані у введенні інновацій, а для цього вони пред'являють попит на новації інших підприємств для активізації та реалізації своїх інноваційних процесів.

Виробничо-технічні фактори визначають можливості реалізації нововведень. Якщо з'являється перспективна науково-технічна розробка, але не розвинені суміжні виробництва, продукція яких вимагає комерціалізації даної розробки, то, імовірно, процес комерціалізації проходитиме з ускладненнями.

Серед внутрішніх факторів можна виділити кілька найважливіших (рис. 4.2).

Ставлення керівництва до інновацій. Якщо це ставлення негативне, то навряд чи варто очікувати пожвавлення інноваційної діяльності. Тільки тоді у компанії можливі інновації, а відповідно і розвиток, коли їх необхідність усвідомлюється на рівні вищого менеджменту.

Простота і відсутність бар'єрів у відносинах між підрозділами та співробітниками

Рівень самостійності внутрішніх підрозділів

)

к

Важливість і престижність дій, які виходять за рамки певного підрозділу. Одним із найважливіших способів підвищення престижу цих дій є наявність систем преміювання і заохочення співробітників, які співпрацюють з іншими підрозділами з виконання інноваційних робіт.

Ступінь самостійності внутрішніх підрозділів. Якщо підрозділи мають право ініціювання і реалізації нововведень, то в даному разі скорочуються

Простота і відсутність бар'єрів у відносинах між підрозділами і співробітниками. Наявність бар'єрів у спілкуванні суб'єктів різних рівнів організації — головний недолік, зумовлений тим, що інноваційні ідеї, які виникають в одному підрозділі або в одного працівника, не можуть бути використані іншими суб'єктами, а даний підрозділ не одержує інноваційної політики ззовні. Тому усунення цих бар'єрів дозволить, по-перше, забезпечити співробітництво у розробці новацій різними підрозділами; по-друге, створити можливість так названого перехресного опилення, коли ідеї одних співробітників використовуються в розробках інших; по-третє, з'являється можливість досягнення синергетичного ефекту, що виявляється в одержанні нового результату завдяки об'єднанню зусиль та ідей різних підрозділів і співробітників. Серед способів зниження та усунення цих перешкод можна назвати проведення внутрішньофірмових конференцій і семінарів, організацію спільних розробок, створення комплексних тимчасових творчих колективів, прийняття відповідних внутрішніх регламентів і меморандумів.

строки введення новацій, крім того, це дозволяє підвищити інтенсивність їх потоку, тобто кількість інноваційних заходів, здійснених в одиницю часу. Іншим важливим моментом є підвищення адаптації новацій до виробничо- організаційних умов об'єкта, на якому відбувається введення.

Наявність економічної зацікавленості підрозділів й окремих працівників. Покращення економічних результатів діяльності має знаходити відображення в підвищенні рівня доходу відповідних суб'єктів. Інакше ті, хто буде здійснювати адаптацію новацій, виявляться у кращому випадку байдужими до строків і результатів її завершення.

Рівень гнучкості розгляду інноваційних пропозицій. Гнучкість в даному разі передбачає такий комплекс умов: жорсткість техніко- економічних критеріїв відбору проектів (встановлення високих рівнів показників оцінки проектів), наявність і жорсткість критеріїв відповідності інноваційним цілям підприємства загалом, наявність організаційних структур експертизи проектів, тривалість і складність процедур узгодження рішень про введення новацій.

Наявність ініціативних можливостей створення нових підрозділів. У деяких випадках введення новацій можливе на основі створення нового підрозділу компанії, який даватиме прибуток і в майбутньому зможе перетворитись на самостійну підприємницьку структуру, а саме — внутрішні венчури. Заснування таких підрозділів вирішить низку питань. По-перше, виявить працівників компанії, які мають підприємницький хист; по-друге, організаційне відособлення підприємницької ідеї сприятиме підвищенню відповідальності її ініціаторів і тим самим підвищенню імовірності вдалої комерціалізації; по-третє, з'являються можливості створення нових ринкових ніш, у яких відсутня конкуренція та існують передумови одержання високого прибутку.

Наявність підрозділів з удосконалення продуктів і процесів. Крім ініціативної діяльності окремих підрозділів та співробітників на підприємстві повинні функціонувати профільні підрозділи, які розроблятимуть новації. Залежно від обсягів підприємства масштаби і характер організації такої діяльності суттєво різняться. В сучасній економіці відомо багато видів таких підрозділів:

спеціалізовані підрозділи — ради, комітети, робочі групи з розробки технічної політики створюються в великих фірмах, які виробляють наукомістку продукцію; завданням підрозділів є визначення ключових напрямів інноваційного процесу;

центральні служби розробки нових продуктів — координують інноваційну діяльність, забезпечують розробку єдиної технічної політики, контролюють і погоджують інноваційну діяльність, яка проводиться в різних виробничих підрозділах;

відділення нових продуктів — самостійні підрозділи, здійснюють інноваційну діяльність в межах фірми, погоджують цілі і напрями технічного розвитку, здійснюють розробку планів і програм інноваційної діяльності, наглядають за ходом виробництва нової продукції та її впровадженням, опрацьовують проекти зі створення нових продуктів;

проектно-цільові групи — самостійні підрозділи, які створюються для здійснення комплексного інноваційного процесу від ідеї до серійного виробництва;

центри розвитку — самостійні підрозділи, не пов'язані з основною діяльністю фірми; для центрів встановлюються такі показники господарської діяльності, що на етапі впровадження нової продукції стимулюють розширення обсягу продажів і створюють умови для завоювання ринкових позицій;

відділи НДДКР у виробничих підрозділах — провадять пошук і розробку нових перспективних ідей, а також їх швидке доведення до стадії освоєння і виробництва;

венчурні підрозділи — організуються в великих компаніях на основі створення фондів ризикового капіталу; кошти венчурних фондів часто вкладаються у невеликі фірми-початківці, які займаються інноваційною діяльністю і в подальшому поглинаються великими компаніями або встановлюють з ними довгострокові відносини;

спеціалізовані централізовані фонди стимулювання нововведень — створюються за рахунок частини прибутку фірми, використовуються для прискорення впровадження нової продукції в серійне виробництво; з цих коштів засновують венчурні фонди;

консультативні та аналітичні групи — в їх функції входить прогнозування розвитку технології і попиту на нову продукцію, вибір перспективних ідей, визначення тематики досліджень, координація робіт.

Виділяють такі принципи функціонування таких підрозділів:

зв'язок з ринковою діяльністю компанії (передбачає орієнтацію науково-технічних підрозділів на створення умов більш глибокого проникнення на традиційні ринки, освоєння нових ринків зі старими і новими продуктами);

заохочення пошукових досліджень (орієнтує дослідників на виконання робіт, результати яких не повністю визначені);

переважна ініціація внутрішніх венчурів (організація даних підрозділів найбільш ефективна, якщо в їх основі лежить науково- технічна ідея).

Рівень розвитку науково-технічної інфраструктури. Розвиненість служб науково-технічної інформації, публічних показів і конференцій, бібліотек створює передумови своєчасного потрапляння науково- технічних ідей в компанію, можливості їх опрацювання та обміну думками. До складу науково-технічної інфраструктури мають входити служби, що організують експертні обговорення організаційних проблем. Це сприяє укріпленню інноваційного духу в організації, звільненню від будь-якої залежності інноваційної ініціативи.

Наявність системи постінноваціної реабілітації. Під постінновацій- ною реабілітацією розуміють проведення системи заходів, пов'язаних з усуненням негативних наслідків введення інновацій. Це може бути пов'язане зі скороченням робочих місць, вилученням з виробничого процесу працівників певних спеціальностей і професій, закриттям цехів і підприємств. Якщо така система відсутня, то запропоновані інновації будуть незрозумілими безпосередньо працівникам, чиї інтереси зачеплені у ході введення новацій. Більш того, такі люди можуть протидіяти інноваційному процесу. Тому необхідно створити умови для безболісного сприйняття працівниками негативних результатів інновацій.

Резервні ресурси — це ті, що не використовуються в організації на інші цілі і мають виняткове значення в процесі сприйняття нововведень. До таких ресурсів належать — інтелектуальний потенціал: чисельність науково-дослідних підрозділів, кількість спеціалістів- дослідників, конструкторів, інженерів, фахівців, їхня кваліфікація, завантаженість роботою, плинність, здібності і готовність до інноваційної діяльності; матеріальні ресурси: розміри невикористаних виробничо-наукових потужностей, обладнання, запасів матеріалів тощо; фінансові ресурси: обсяги інвестицій, інноваційні фонди, ефективність їх використання.

Організаційна структура. Централізація, формалізація, складність, інтегрованість, відкритість організації здійснюють вплив на сприйнятливість до нововведень. Серед форм інтеграції формальних і неформальних організаційних структур в іноземній літературі називають:

структури управління, орієнтовані на вертикальні взаємозв'язки, які враховують можливості та вимоги планування на підприємстві;

управління за проектами з відповідною цій формі матричною організаційною структурою;

конференції;

комітети, колегії та групи, які широко використовуються для формування горизонтальних зв'язків, покращання комунікації і координації НДДКР з іншими функціональними підрозділами підприємства.

Яка б організаційна модель не використовувалась, її головними завданнями є:

• вироблення і затвердження оперативних і короткострокових планів для всіх підрозділів;

координація діяльності різних підрозділів у напрямі, необхідному для ефективного здійснення інноваційної діяльності;

спрямування інформаційних потоків з метою найоперативнішого виконання поставлених завдань всіма підрозділами;

забезпечення детального інформування всього персоналу про діяльність підприємства, про його стратегічні цілі та проблеми;

делегування повноважень, високий рівень залучення персоналу до вироблення рішень, мотивації та стимулювання праці;

забезпечення більшої гнучкості виробничих модулів.

Крім розглянутих факторів, на рівень сприйнятливості організації до нововведень впливає і характер нововведення: властивості технології чи продукту, які розглядаються як набір певних властивостей, що дадуть переваги користувачам, набір вигод, які одержить підприємство як користувач нововведення. Важливими є спільні нововведення (техніки, технології) з іншим устаткуванням (процесами), складність конструкції, простота в експлуатації, очікуваний прибуток, ризик та ін.

Отже, сприйнятливість до інновацій потребує від організації спроможності до створення нових ринків, нових товарів, техніки і технології, при цьому необхідно брати до уваги, що конкуренти не сидітимуть склавши руки, а також будуть прагнути до перемоги. Тож важливими є аналіз інформації про конкурентне середовище, оцінка рівня попиту на аналогічні товари та послуги. Аналіз і зіставлення конкурентних переваг та можливостей охоплюють оцінку місткості ринку, можливості його сегментації, вигоду, яку пропонують споживачу конкуренти.

Таким чином, на рівень сприйнятливості нововведень мають вплив як характер нововведень, рівень його радикальності, складність чи простота в експлуатації, життєвий цикл, так і параметри організації, яка здійснює інновацію, наявність та величина ресурсів, гнучкість її організаційних структур, стиль і характер мислення менеджерів, культура і психологічний клімат. І тому поєднання зазначених умов створює основу і визначає характер процесу адаптації новацій в організації.