4.6. Причини і методи подолання опору організаційним змінам

магниевый скраб beletage

Безконфліктне впровадження змін в умовах співпраці всього колективу є швидше виключенням, ніж правилом. По-різному оцінюються зміни з боку керівництва підприємства (для нього це нові шанси) і з боку його співробітників (для них зміни становлять небезпеку). Опір змінам може мати різну силу й інтенсивність. Він виявляється як у формі пасивного прихованого неприйняття змін, що виражається у вигляді зниження продуктивності або бажання перейти на іншу роботу, так і у формі активного виступу проти змін (наприклад, у вигляді явного ухилення від впровадження нововведень).

Причина опору може критися в особистих і структурних бар'єрах. Особисті бар 'єри, наприклад, — це:

страх перед невідомим, коли перевага віддається звичному;

потреба в гарантіях, особливо коли під загрозою виявляється власне робоче місце;

відсутність внутрішньої переконаності в необхідності змін;

побоювання явних втрат (наприклад, збереження того ж рівня заробітної плати у разі збільшення витрат праці);

загроза соціальним відносинам, що склалися.

До структурних (організаційних) бар 'єрів можна віднести:

нестача ресурсів і брак часу через оперативну роботу, що гальмує зміни, які не можуть бути реалізовані мимохідь;

інертність складних організаційних структур, трудність переорієнтації мислення через соціальні норми, що склалися;

взаємозалежність підсистем, яка призводить до того, що несинх- ронна зміна гальмує реалізацію всього проекту;

опір передавання привілеїв певним групам і можливим змінам в балансі влади, що склався;

минулий негативний досвід, пов'язаний з проектами змін;

опір змінам, нав'язаним консультантами ззовні.

У літературі, присвяченій організаційним змінам, наведено обшир- ні списки причин опору змінам. Практично у кожного експерта в даній галузі є ряд міркувань, що пояснюють таку поведінку людей. Є, скажімо, список гіпотез під назвою «Тридцять три гіпотези Джеймса Тула: чому люди опираються змінам» [21]:

Гомеостазис: зміна — неприродний стан.

Stare decisis: презумпція переваги статус-кво; тягар доказу лежить на прихильниках змін.

Інерція: зміна курсу вимагає значних зусиль.

Задоволеність: більшості людей подобається існуючий стан речей.

Незрілість: відсутні передумови змін, час змін не настав.

Страх: люди бояться невідомого.

Егоїзм: зміни, можливо, і хороші, але не для нас, а для інших.

Невпевненість у собі: ми вважаємо, що не зможемо вирішити нові завдання.

Шок від майбутнього: пригнічені змінами, ми перетворюємося на ретроградів і опираємося змінам.

Марність зусиль: ми розглядаємо будь-які зміни як поверхневі, косметичні й ілюзійні, так навіщо ж щось міняти?

Незнання: ми не знаємо, як здійснювати зміни і що слід змінювати.

Людська природа: люди схильні до суперництва, агресивні, ненажерливі, егоїстичні, і їм бракує альтруїзму, потрібного для змін.

Цинізм: ми з підозрою ставимось до агентів змін.

Конфлікт між геніальністю особи і посередністю групи: люди середніх здібностей не в змозі осягнути всієї мудрості змін.

Егоцентризм: відмова людей визнавати свою неправоту.

Бажання жити сьогоднішнім днем: нездатність відкласти задоволення на майбутнє.

Короткозорість: нездатність побачити, що зміни відповідають нашим інтересам.

Діючи всліпу: більшість з нас ведуть невідоме іншим життя.

«Снігова сліпота»: групове мислення або соціальний конформізм.

Колективні фантазії: ми не вчимося на досвіді і розглядаємо всі події упереджено.

Логіка шовініста: ми маємо рацію, а ті, хто хочуть, щоб ми змінилися, помиляються.

Софізм винятковості: зміни, можливо, десь і спрацьовують, але ж ми особливі.

Ідеологія: у всіх нас різний світогляд, різні і несумісні цінності.

Інституціоналізм: окремі люди можуть змінитися, але групи — ніколи.

Natura no facit saltum — природа не терпить стрибків.

Безумовна перевага керівників: хто ми такі, щоб сумніватися в лідерах, які примусили нас йти нинішнім шляхом?

«У змін немає підтримки мас»: меншість більше зацікавлена у збереженні статус-кво, ніж більшість — у змінах.

Детермінізм: нікому не дано зробити цілеспрямовану зміну.

Сцієнтизм: уроки історії наукові, а тому даремні.

Сила звички.

Деспотизм звичаю: ідеї змін здаються докорами суспільству.

Людська тупість.

Таким чином, є безліч причин опору змінам. Втім, визнання серед фахівців дістали лише шість з них:

а)         передбачений негативний результат;

б)         побоювання того, що роботи стане більше;

в)         необхідність ламати звички;

г)         недостатність інформації;

д)         нездатність заручитися підтримкою організації як єдиного цілого;

е)         заколот працівників.

МЕТОДИ ПОДОЛАННЯ ОПОРУ ОРГАНІЗАЦІЙНИМ ЗМІНАМ

Кожний з учасників по-різному сприймає організаційні зміни. Тому наука і практика накопичили певну кількість прийомів і методів подолання опору організаційним змінам (табл. 4.4).

Таблиця 4.4

Методи

Передумови застосування

Переваги

Недоліки

Навчання і надання інформації

Недостатня або неповна інформація про очікувані зміни

Можливість свідомої підтримки

Тривалий процес залучення великої кількості людей

Залучення до участі в проекті

Наявність сильних лідерів — опонентів

Інтегрує і збагачує уявлення про інновації

Може зажадати багато часу

Стимулювання і підтримка

Наявність мотивованої системи стимулів

Знижує опір окремих осіб

Вимагає багато часу, грошей і часто не приводить до очікуваних результатів

Переговори і угоди

Коливання і не стійка позиція груп, що чинять опір

Порівняно легко знижує рівень активного опору

Віднімає багато часу, викликає незадоволеність груп, які не брали участь у переговорах

Кадрові перестановки і призначення

Наявність кваліфікованого персоналу

Підтримка змін

Можуть з'явиться проблеми в майбутньому, зростання напруги в колективі

Приховані і явні заходи примушення

Гострий дефіцит часу і наявність відповідних владних повноважень

Швидко долає будь-який опір

Сприяє зростанню і накопиченню незадоволеності

Сьогодні ефективність інноваційної діяльності залежить не тільки від її організації, творчого й інформаційного потенціалу підприємства, а й значною мірою від стилю керівництва. Виділяють три найпоширеніші стилі керівництва: авторитарний, демократичний і ліберальний (табл. 4.5).

Таблиця 4.5

Характеристика

Стиль керівництва

Авторитарний

Демократичний

Ліберальний

Принцип

керівник-

розпорядник, керо- ваний-підлеглий

керований- партнер

керівник- координатор

Авторитет

за посадою

за роботою

за посадою

Форма керівництва

детальна і формальна організація виконання роботи

загальні організаційні рамки виконання роботи

практично невтручання у діяльність підлеглих

Прийняття рішень

єдиноначальне

колегіальне

узгодження рішень

колективу

Вид розпорядження

наказ

прохання

поради

Вид контролю

контроль виконання

контроль результату

самоконтроль

Ставлення до підлеглих

догматичність;

неприйняття емоцій

рівна манера поведінки

конвенційний тон спілкування

Моральний вплив на підлеглих

головний метод            

покарання

різні види стимулів

свідоме обмеження контактів з підлеглими

Ставлення до ініціативи

пригнічує

заохочує, використовує в інтересах справи

намагання допомогти у розв'язанні проблем

Стиль спілкування

замкнений, тримає дистанцію

дружньо настроєний

ввічливість і добродушність у спілкуванні

ЗАГАЛЬНА ХАРАКТЕРИСТИКА СТИЛІВ КЕРІВНИЦТВА

Але на практиці жоден з них рідко зустрічається у чистому вигляді, вони існують як поєднання елементів кожного з домінуванням одного над іншим. В інноваційній сфері, враховуючи психологію творчого колективу вчених, науково-технічних працівників, є бажаним застосування стилю керівництва з домінуванням демократичного або ліберального. Адже найбільш характерною рисою фахівців творчого типу є їхня переконаність у відсутності авторитетів, потреба більшої волі в діях, відсутності чітких рамок і правил, жагуче бажання керуватися власними переконаннями і гіпотезами.

За ознакою цільової орієнтації розрізняють дві категорії стилів керівництва в інноваційній сфері: керівництво, орієнтоване на завдання, і керівництво, орієнтоване на співробітників. Перша категорія налаштована на досягнення поставленої мети інноваційної діяльності шляхом суворого дотримування процедур планування, організації і контролю виконання всіх елементів управлінських функцій.

Такий стиль керівництва практично не розглядає розширення ініціативи робітників як безпосереднє завдання менеджменту. Керівники орієнтуються у своїй позиції на стабілізацію поточного виробництва та мінімізацію ризику і часто буквально душать новаторські ідей, які не вписуються в адміністративні рамки. Практика дає численні приклади невдач нових ідей унаслідок зволікання з боку безпосередніх керівників, які одночасно відповідають за нововведення і поточне виробництво. Такий стиль керівництва тяжіє до автократичного формального і називається трансакційним лідерством.

Керівництво, орієнтоване на співробітників, передбачає створення найсприятливіших умов для творчої праці і використовує методи делегування, тісних контактів і взаємозв'язків, спільних зусиль персоналу в процесі розробки та виконання інноваційних проектів і програм. У цій ситуації керівник докладає максимум зусиль для організації і підтримки внутрішньофірмових зв'язків між робітниками, у групах, між підрозділами, що є необхідною умовою не тільки успішного виконання інноваційних завдань, а й регулювання людських відносин у колективі.

Провідні позиції японських промислових компаній також визначаються факторами формування інноваційної системи управління, серед яких можна виділити такі:

розширене фінансування прикладних досліджень і дослідно- конструкторських розробок нових технологій;

усебічне заохочення винахідництва і наукової діяльності;

оригінальна система виробничого менеджменту та ефективність стилю керівництва, спрямованого на взаємодію з персоналом усіх рівнів;

«кайдзен-синтез» — концепція тотальної якості. Головною особливістю управління японських компаній на відміну від компаній США є те, що їх мета полягає не в одержанні прибутку за максимально короткий строк, а в забезпеченні постійного довгострокового зростання. Особливо важливою для фірм є технологія виробництва, яка впливає на створення доданої вартості — різниці між продажами компанії за певний період і витратами на матеріали, компоненти і послуги (крім витрат на робочу силу за той самий період). Крім того, одним із вирішальних моментів є покращання технології у процесі щоденної виробничої діяльності та створення нових товарів на основі ефективних досліджень і наукових розробок.

Японські фірми широко використовують комплексний підхід до інноваційної діяльності, починаючи від організації виробництва, наприклад, система «точно-в-строк», розроблена компанією «Тойота», і тепер використовується в США та в інших країнах, і до «тотального контролю якості». НДДКР, дизайн, інжиніринг і промислове виробництво були інтегровані в один циклічний виробничий процес.

Нова парадигма менеджменту людських ресурсів набула поширення, що сприяло участі всіх працюючих у розробленні й реалізації інноваційних ідей. Сутність цієї парадигми полягає в тому, що працівники одержують інформацію про діяльність компанії, знання і навики, які використовують для досягнення цілей підприємства. З метою розвитку знань фірми реалізують спеціальні навчальні програми (гуртки якості), вводяться нові принципи в систему заробітної плати та стимулювання персоналу, створюються команди (творчі проектні групи), у яких працюють спеціалісти з вивчення ринку, інженери, розробники і технологи, виробники, науковці.

Японські фірми велике значення надають творчій розробці нових товарів на основі технології своєї компанії, широко застосовуючи комплексний підхід до інноваційної діяльності. Важливим фактором успіху в запровадженні новинок на ринок у японських компаніях є вдала організаційна структура, достатній дослідний потенціал, всеосяжні можливості в галузі маркетингової діяльності, підтримка вищим керівництвом інноваційного розвитку.

Більше того, в японських компаніях багато вдалих ідей було подано вищою управлінською ланкою в процесі її взаємодії з низовими ланками управління. Особлива увага на японських підприємствах приділяється тому, щоб знання, досвід, ідеї працівників виробничої ланки передавались у підрозділи, які провадять НДДКР. Усе це створює відповідний інноваційний клімат і забезпечує прорив в інноваційній сфері. У табл. 4.6 представлено порівняння основних характеристик японської, американської та європейської моделей управління інноваційними процесами.

Керівники американських і європейських компаній підходять до управління інноваціями (фірмою в цілому) з позицій прибутковості, увага приділяється тільки значним інноваціям. Японський менеджмент виходить з принципів орієнтації на процес покращання стандартів, адаптивності, якості та досконалості продукту, орієнтації на вирішення науково-технічних завдань експериментального і прикладного характеру, які мають комерційне значення, залучення робітників до творчого процесу, колективізм у прийнятті рішень, інноваційні підходи до створення системи організації технологічних процесів і організації праці «точно-в-строк» (система «Канбан») тощо. Такий стиль прийняття рішень називається новаторсько-аналітичним.

Таблиця 4.6

ОСНОВНІ ВІДМІННОСТІ ЯПОНСЬКОЇ, АМЕРИКАНСЬКОЇ ТА ЄВРОПЕЙСЬКОЇ МОДЕЛЕЙ УПРАВЛІННЯ ІННОВАЦІЙНИМИ ПРОЦЕСАМИ

Американська модель

Японська модель

Європейська (німецька, маркетингова) модель

1. Наймання робітників на короткий термін

1. Пожиттєве наймання працівників

1. Довгострокове наймання

2. Індивідуальне прийняття рішення

2. Колективне прийняття рішення

2. Колективне прийняття рішення

3. Індивідуальна відповідальність

3. Колективна відповідальність

3. Індивідуальна відповідальність

4. Розвиток спеціалізованої ділової кар'єри (вертикальна)

4. Розвиток неспеціалізова- ної (диверсифікованої) ділової кар'єри (горизонтальна)

4 Помірно спеціалізована кар'єра (з елементами центроспрямованої)

5. Механізми явного, точного контролю

5. Механізми опосередкованого, неявного контролю

5. Неформальний контроль з формалізованими критеріями

6. Вибіркове ставлення до людини як працівника

6. Ставлення до працівника як до особистості

6. Цілісний підхід до людини (увага до родини)

7. Орієнтація на результат

7. Орієнтація на процес

7. Орієнтація на результат

8. Увага тільки значним інноваціям

8. Адаптація та удосконалення

8. Увага поліпшуючим інноваціям

9. Рішуче, радикальне здійснення змін

9. Поступове здійснення змін через покращання

9. Поступове здійснення змін через покращання

Американські спеціалісти з питань управління вважають, що за централізованої системи управління здійснюється в основному п'ятьма методами:

за допомогою заохочень;

накладанням стягнень;

наділенням спеціалістів обмеженими і контрольованими повноваженнями (наприклад, правом використовувати 15 % робочого часу на пошукові роботи, які не включені до плану НДР);

за допомогою авторитету професійних знань;

за допомогою особистих позитивних якостей керівника, що викликають повагу і пошану співробітників.

Виходячи з цього дедалі розширюється тенденція призначати керівниками науково-дослідних підрозділів фірм тільки видатних учених, незважаючи на їхні недоліки як організаторів порівняно з професійними менеджерами. Це пояснюється тим, що чим більше фірма орієнтується на досягнення науки і техніки як на основу розвитку, тим більше вона залежить від визначних спеціалістів і відомих авторитетних учених, працювати під керівництвом яких є вельми привабливим для науково-технічного персоналу.

Децентралізація особистої влади керівника не позбавляє відповідній його посаді повноти влади і відповідальності за інноваційну діяльність на підприємстві. Це досягається за допомогою структурної жорсткості і поведінкової м'якості. Структурна жорсткість, або формальний стиль керівництва, передбачає делегування повноважень, офіційно закріплених у документах; наявність системи стратегічного і поточного планування інноваційних досліджень; налагодженого механізму комунікацій та обміну інформацією.

Поведінкова м'якість, або неформальний інтерактивний стиль керівництва, розширює свободу науково-технічних кадрів у прийнятті рішень, тобто створює ситуацію, коли сувора регламентація управлінських функцій недоцільна, оскільки співробітники з високим творчим потенціалом вирішують проблеми поза встановлених парадигм. Отже, реалізується принцип «чим більше свободи, тим більше простору для творчості». Одночасно з підвищенням самостійності інноватори несуть відповідальність за результати праці, міра якої в чіткій формі визначається до початку роботи.

Проте існують оптимальні межі автономії робітника, які визначаються комерційним характером інноваційного процесу: важливо, щоб творчість не перетворювалась на самоціль, без урахування фінансових витрат і результатів. Тому більшість фірм в інноваційній діяльності вибирають такий варіант організації праці, коли персонал має значний рівень виробничої свободи та одночасно тісні зв'язки і постійні контакти з менеджером, що дає змогу зробити їх діяльність найефективнішою.

Такий лідер повинен вміти мотивувати співробітників до праці, інтенсивність якої перевершує звичний рівень. Джерелами його впливу є: чітке бачення майбутнього, що поділяється співробітниками; створення системи корпоративних цінностей, які підтримуються всіма співробітниками; взаємна довіра лідера і працівників. Такі керівники створюють атмосферу змін, нововведень, є носіями ідей, що збуджують, стимулюють людей працювати не покладаючи рук, прагнути досягати високих цілей, виявляють терпимість до невдач і разом з іншими співробітниками беруть участь у ризико- вих інноваційних проектах, а не обмежуються їх контролем. Коли інновація провалюється, менеджери стають партнерами з ризику. Вони визнають поразку, аналізують проведену роботу і вчаться на помилках.

Ефективність керівництва оцінюється за результатами діяльності, а також за характеристиками, які визначають ставлення до праці. Отже, результати праці слід оцінювати з двох позицій: як кінцеві результати діяльності підрозділів та організації загалом і як безпосередні результати праці кожного співробітника. При цьому варто зважати на новизну і перспективність розробок; кількість запропонованих і реалізованих наукових і технічних пропозицій; кількісну значимість відкриттів і винаходів та проданих ліцензій; економічний ефект, здобутий від реалізації відкриттів і винаходів; практичний внесок у підвищення технічного рівня і техніко- економічних показників підприємств галузі порівняно з витратами наукових організацій; економічний ефект, одержаний завдяки використанню закінчених розробок і реалізованих робіт; техніко-економічні показники запропонованих і освоєних виробництвом розробок порівняно з кращими зарубіжними зразками; терміни проведення робіт за їхньої високої якості; економію грошових і матеріальних ресурсів і підготовку наукових кадрів.

КОНТРОЛЬНІ ЗАПИТАННЯ

Вкажіть фактори, які сприяють (і навпаки, запобігають) інноваційній активності та успішності підприємств та організацій.

Охарактеризуйте сутність і основні підходи до визначення поняття «інноваційний потенціал підприємства».

Дайте характеристику ресурсної складової інноваційного потенціалу.

За допомогою яких показників здійснюється оцінка інноваційної ефективності системи управління та інноваційного менеджменту?

Назвіть найбільш поширені показники (коефіцієнти), за допомогою яких здійснюється оцінка техніко- організаційного рівня виробництва.

Опішить загальну схему оцінки техніко-організацій- ного рівня виробництва.

Дайте характеристику основним складовим інноваційної інфраструктури.

Які функції виконують бізнес-інкубатори? Перерахуйте основні види послуг, які вони надають.

Назвіть основні фактори опору з боку співробітників організаційними змінам.

Які основні заходи можна запровадити для подолання опору змінам в організації?

З яких елементів повинна складатися система мотивації інноваційних процесів?

Яку роль відіграють різні групи фахівців в активізації інноваційної діяльності?

Які переваги і недоліки різних стилів управління в активізації інноваційних процесів?

Чим відрізняються японська, американська та європейська моделі управління інноваційними процесами?

РОЗДІЛ 5

ПЛАНУВАННЯ ІННОВАЦІЙНОЇ ДІЯЛЬНОСТІ