5.2. Стратегічне планування інноваційного розвитку : Інноваційний менеджмент теорія і практика а в умовах трансформації : B-ko.com : Книги для студентів

5.2. Стратегічне планування інноваційного розвитку

Найважливішою складовою внутрішньогосподарського механізму інноваційних підприємств повинна бути організація внутрішньогосподарської системи планування. Для цієї мети необхідно перейти до стратегічного планування, вихідним моментом якого є виявлення перспективних потреб. У главу стратегічного планування ставиться аналіз як внутрішньофірмових потреб, так і зовнішніх факторів (конкуренція, соціально-економічні процеси та ін.), пошук найкращого використання внутрішніх можливостей з урахуванням зовнішніх обмежень. Центральна ланка стратегічного планування — це формування стратегії та конкретних програм її реалізації у формі безперервного процесу.

Стратегічне управління інноваціями є складовою інноваційного менеджменту, що вирішує широкий спектр питань планування і реалізації інноваційних проектів і програм, які розраховані на якісні зміни в діяльності організації на ринку, виробництві або соціальній сфері підприємства (організації).

Слід зазначити, що будь-які стратегічні кроки організації мають інноваційний характер, оскільки так чи інакше ґрунтуються на нововведеннях в економічній, виробничій, збутовій чи управлінській сферах. Так, стратегія розвитку організації передбачає забезпечення сталих темпів її зростання та функціонування в перспективі і основується на використанні науково-технічних досягнень у сфері техніки, організації, технології, управлінні, тобто на комплексі інновацій.

Проте з метою планування інноваційних процесів доцільно стратегії інновацій розглядати окремо. Стратегія нововведень (інноваційна політика) передбачає об'єднання цілей технічної, технологічної, організаційної політики та політики капіталовкладень і спрямована на впровадження нових технологій, видів продукції, послуг, методів управління. У цьому розумінні стратегічне управління інноваціями орієнтується на досягнення майбутніх результатів безпосередньо через інноваційний процес.

Єдиної стратегії для всіх організацій не існує. Кожна організація (підприємство, компанія, фірма) навіть однієї галузі унікальна, тому і визначення її стратегії також оригінальне, бо залежить від позиції підприємства на ринку, його потенціалу, динаміки розвитку, поведінки конкурента, стану економіки, соціального середовища і багатьох інших факторів. Є різні підходи до встановлення стратегоутворюючих факторів та цільової функції щодо них, яка і визначає тип стратегії.

Як елемент системи інноваційного менеджменту стратегічне планування являє собою більш-менш самостійну підсистему, яка охоплює сукупність спеціальних інструментів, правил, структурних органів, інформаційних потоків і процесів, спрямованих на підготовку і виконання планів.

Стратегічне планування можна розглядати як систему дій і рішень, що приймаються на верхньому ієрархічному рівні управління з метою розробки стратегічного плану на певну перспективу, який містить конкретні кроки з реалізації стратегічних цілей і завдань організації. Процес стратегічного планування спирається на результати виконання попередніх стадій інноваційного менеджменту — аналізу та прогнозування інноваційного розвитку підприємства.

Найважливіші принципи стратегічного планування такі:

адаптація інноваційного підприємства до зовнішнього середовища;

стабільність, що забезпечує правильний вибір напрямку розвитку науки як внутрішнього компонента виробництва, а також ринків збуту продукції;

обґрунтованість ринку;

селективність, виділення ключових факторів, проблем і завдань певних стратегічних зон господарювання (сегментів ринку), що дозволяє визначати пріоритетні напрями розвитку організації;

варіантність планових розрахунків з погляду досягнення цілей організації, постійної конкурентоспроможності, фінансового забезпечення та інших критеріїв;

комплексність розробок стратегії.

Планування як процес передбачає розробку комплексу заходів, які визначають послідовність кроків у досягненні конкретних цілей з урахуванням можливостей найефективнішого використання ресурсів як кожним виробничим підрозділом, так і всією організацією загалом. Тому процес планування потребує забезпечення взаємодії між окремими структурними підрозділами підприємства, включаючи увесь технологічний ланцюжок: наукові дослідження і розробки, виробництво і збут.

Стратегічне інноваційне планування принципово відрізняється від інших видів планування, які мають місце в управлінні, таких як оперативне, тактичне і довгострокове. Ця відмінність полягає в спрямуванні вектора планування. Традиційно вектор планування спрямований з минулого (теперішнього) у майбутнє. Стратегічне планування передбачає побудову вектора аналізу і прийняття управлінських інноваційних рішень з майбутнього у сьогодення. Стратегічне планування створює міст у майбутнє і використовується для переходу організації від того, якою вона є зараз, до того, якою вона хоче бути. При цьому розроблюються нові можливості підприємства (організації), наприклад, зміна профілю підприємства, радикальна зміна технології, розширення виробничих потужностей через створення нових підприємств у різних регіонах країни чи світу тощо.

У загальному вигляді стратегічне планування — це процес прийняття рішення стосовно того: «Що робити? Коли робити? Хто це буде робити? Якими методами, щоб забезпечити досягнення стратегічних цілей?». Стратегічні завдання — це ті конкретні рубежі, на досягнення яких спрямована інноваційна діяльність, наприклад, розробка нового виду продукції (стратегічне завдання), яке в майбутньому забезпечить конкурентну перевагу (стратегічна ціль).

Отже, стратегічне планування полягає у визначенні і поданні через систему стратегічних цілей, завдань і курсу дій, картини бажаного стану підприємства в майбутньому.

Стратегічне планування порівняно з іншими його видами має певні переваги:

заохочує (змушує) керівників усіх рівнів мислити стратегічно, перспективно;

здійснює цільову орієнтацію всіх учасників на досягнення генеральної мети, спрямованої в майбутнє, на спільну розробку і виконання будь-якого інноваційного проекту чи програми розвитку організації в цілому;

веде до чіткої координації зусиль управлінської ланки на різних рівнях організаційної структури;

координація здійснюється як попереднє узгодження дій у підготовці планів і як узгоджена реакція на перешкоди і проблеми, що виникають під час виконання планів;

змушує керівництво організації чітко визначати завдання кожного структурного підрозділу, як і особисті щодо здійснення стратегічних цілей;

веде до встановлення показників діяльності організації як об'єктивної бази для ефективного контролю. Плани визначають бажаний і необхідний стан функціонування підприємства як системи на певний період. Порівняння фактичних значень параметрів із запланованими дає змогу оцінити діяльність організації, динаміку руху до досягнення поставлених стратегічних цілей;

сприяє посиленню взаємозв'язків і комунікацій між усіма ланками інноваційного управління, між спеціалістами та керівниками, які обіймають різні посади в організаційній структурі, розподілу відповідальності за майбутню діяльність фірми;

сприяє інформаційному забезпеченню учасників інноваційного процесу; плани містять для кожного учасника важливу інформацію стосовно цілей, прогнозів, ресурсів, строків і адміністративних умов здійснення інноваційних процесів;

змушує керівництво організації чітко реалізовувати функцію мотивації учасників інноваційної діяльності; успішне виконання стратегічних завдань і планів є об'єктом особливого стимулювання й основою для взаємних розрахунків, що створює умови для продуктивної діяльності всіх учасників;

стратегічне планування — це єдиний засіб формального прогнозування майбутніх проблем і можливостей, яке забезпечує вищому керівництву спроможність створення планів на тривалий строк і дає основу для зниження ризику в прийнятті рішень стосовно майбутнього.

Разом з перевагами стратегічне планування має й недоліки, серед яких важливими є такі:

стратегічне планування не дає детального опису майбутнього, його результат — якісне описування стану, до якого має прагнути фірма у майбутньому, яку позицію повинна займати на ринку, щоб забезпечити конкурентоспроможність, у яких напрямах вести наукові дослідження;

стратегічне планування поки що не має чіткого алгоритму розробки і реалізації плану;

стратегічне планування часто пов'язане з недостатністю інформації для обґрунтування стратегічних рішень, що може призвести до завищування очікувань від нововведень;

процес стратегічного планування потребує значних витрат ресурсів і часу порівняно з традиційним плануванням.

Інноваційна стратегія належить до рівня функціональних стратегій. Це означає, що вона разом з маркетинговою, виробничою, фінансовою стратегіями підприємство являє собою субстратегію загальної стратегії бізнесу. При цьому для деяких агресивних інноваційних підприємств стратегія в сфері інновацій є найбільш значимим елементом корпоративної стратегії. У кожному разі інноваційна стратегія підприємства повинна бути органічно пов'язана зі стратегією бізнесу та орієнтована на реалізацію загальних стратегічних цілей і принципів в інноваційній сфері.

Стосовно внутрішнього середовища інноваційні стратегії поділяються на кілька великих груп:

продуктові (портфельні, скеровані на створення і реалізацію нових виробів, технологій і послуг);

функціональні (науково-технічні, виробничі, маркетингові, сервісні);

ресурсні (фінансові, трудові, інформаційні, матеріально-технічні);

організаційно-управлінські (технології, структури, методи управління).

М. Портер запропонував класифікацію конкурентних стратегій компаній, у рамках якої виділено два базові напрями досягнення конкурентних переваг [66].

І. Наступальні (агресивні) стратегії. За формою реалізації наступальні (агресивні) стратегії поділяються на два типи: активна (стратегія лідерства) і помірна (прямування за лідером).

Активна наступальна стратегія (стратегія лідерства) — означає поставлення за мету стати першим, провідним підприємством у певній сфері діяльності та збуту. Зазвичай навіть великі і потужні підприємства не ризикують використовувати її для широкого кола видів продукції. Як правило, вона застосовується лише до одного чи кількох окремо взятих продуктів, там, де створені сприятливі умови для проведення такої стратегії (ресурси, науково-технічний потенціал). Активна наступальна стратегія є вкрай ризиковою з позицій завоювання і збереження ринкових позицій і пов'язана зі значними витратами ресурсів.

Технологічне і ринкове лідерство ґрунтується на розробленні базисних, радикальних інновацій. Реалізація стратегії лідерства потребує ґрунтовного науково-дослідного забезпечення: широкого фронту науково- дослідних робіт у суміжних галузях і постійного зв'язку з фундаментальними дослідженнями; постійного огляду найважливіших результатів НДР з метою впровадження їх у виробництво; оперативних змін пріоритетів фінансування залежно від очікуваних результатів маркетингу. У сфері дослідно-конструкторських робіт має бути створена потужна база, особливо важливою є наявність кваліфікованого персоналу, налагодження постійних зв'язків між усіма ланками в інноваційному процесі.

Особливої уваги потребують заходи у сфері ліцензування і патентування. Максимально раннє патентування перспективних базових нововведень і допоміжних інновацій подовжує строк збереження конкурентних переваг. Не менш важливе інтенсивне ліцензування на тих ринках, де підприємство не має особливих переваг і патентного захисту.

Незважаючи на високі витрати і ризики, активна наступальна стратегія продовжує залишатись привабливою для досягнення таких цілей, як забезпечення швидкого зростання продажу і частки на ринку, одержання високих прибутків на інвестований капітал і завоювання стійкої бази споживачів.

Помірна наступальна стратегія (прямування за лідером) фокусується на швидкому розширенні ринкової ніші. Сенс такої стратегії полягає в тому, що організація зосереджується на інноваціях (продуктах), які вже здобули визнання ринку. Основна мета її — безпечна торговельна політика, коли підприємство намагається уникнути великого ризику, а також можливих труднощів під час освоєння нової продукції з високими інноваційними характеристиками.

РІЗНОВИДИ НАСТУПАЛЬНИХ (АГРЕСИВНИХ) СТРАТЕГІЙ

—L J__

 

—L J—

 

—L J—

Стратегія досягнення переваг за витратами

 

Стратегія орієнтації на конкретний сегмент ринку

 

Стратегія орієнтації на нові ринки

 

 

і

 

1

Особливості

 

Особливості

 

Особливості

—L _L_

 

—L _L_

 

—L _L_

Політика компанії пов'язана з досягненням конкретних переваг за рахунок дешевшого виробництва і збуту продукції

 

Фірма формує специфічний сегмент ринку через низькі ціни чи унікальну пропозицію, контролюючі витрати через концентрацію зусиль на кількох товарах, призначених для специфічних споживачів і створення особливої репутації у ході обслуговування ринку, який не змогли задовольнити конкуренти

 

Стратегія передбачає розробку нових товарів і освоєння ринків одночасно

 

 

Найбільш ризикована і дорога стратегія, але саме вона може забезпечити підприємству стійкість у нестабільному зовнішньому середовищі

У межах цієї стратегії фірма орієнтується на широкий ринок і виробляє товари у великій кількості

 

 

Надання продукту унікальності здійснюється за рахунок його якості і специфічних споживчих властивостей

 

Масове виробництво дозволяє мінімізувати питомі витрати і встановлювати низькі ціни, що в остаточному результаті дає можливість мати вищу частку прибутку в ціні порівняно з конкурентами, оперативно реагувати на зростання собівартості і залучати споживачів, які орієнтуються на рівень ціни

 

 

 

Диверсифікація означає, що фірма намагається виявити ту сферу діяльності, в якій можна ефективно використовувати її конкурентні переваги

Провідна позиція компанії у ряді випадків досягається за рахунок збуту продукції в комплексі з супутніми послугами, які не надають інші конкуренти

 

 

 

 

Часто винятковість виробу асоціюється або з назвою компанії, або зі спеціально розробленою торговою маркою

 

Дослідження станови- шд на кількох ринках ряду продуктів одночасно дозволяє знизити залежність підприємства від одного продукту чи асортиментної групи, а також зменшити імовірність провалів

 

 

Стратегія може бути ризикованою, тому що може привести до тимчасового зменшення кількості споживачів і цінової війни з конкурентами

 

У практиці деяких фірм до марки продукту додається певний лозунг, який характеризує специфіку сервісу

 

Рис. 5.2. Різновиди наступальних (агресивних) стратегій

Як правило, помірну наступальну стратегію застосовують потужні підприємства, бо здійснення цієї стратегії коштуватиме недешево. Вона є важливою з точки зору управління, оскільки необхідно постійно утримуватися на другому місці в групі претендентів на успіх, проводити ефективну інноваційну політику, постійно відстежувати напрями НДДКР технологічного лідера і прагнути створювати мінімальні наукові напрацювання у цих галузях, щоб скоротити час науково-технічної підготовки продукту до виходу на ринок, вслід за лідером. Підприємства, що дотримуються цієї стратегії, активно патентують власні нововведення, що ґрунтуються на радикальних нововведеннях технологічного лідера.

За методом реалізації наступальні (агресивні) стратегії поділяються на три види: стратегія досягнення переваг у витратах; стратегія орієнтації на конкретний сегмент ринку; стратегія орієнтації на нові ринки (рис. 5.2).

II. Оборонні стратегії.

Оборонні стратегії орієнтовані на збереження стабільних позицій організації на ринку. До них належать стратегії імітації, захисту, оперативного реагування, очікування.

Стратегія імітації ґрунтується на використанні відомих технологій та їх розвитку згідно з вимогами специфічного ринку. Наприклад, фармацевтична промисловість, що виготовляє ліцензовані ліки або популярні ліки на закінчених патентах. Фірма, що проводить стратегію імітації, не несе витрат на дослідження (за винятком витрат на придбання ліцензій) і тому може досягати значного зниження витрат і високої рентабельності продажу.

Головна увага у ході застосування стратегії імітації приділяється швидкому освоєнню технології та запуску товару у виробництво. Творчий імітатор не робить винаходів продукту чи послуг, він удосконалює і розміщує їх на ринку. Тому, на думку П. Друкера, стратегія імітації починається саме з ринку, а не з виробників. Творча імітаційна стратегія орієнтується на ринок і керується ринковими законами.

Стратегія імітації потребує швидкозростаючого ринку. Імітатори досягають успіху тим, що забирають споживачів у авторів нового продукту чи послуги своїм обслуговуванням; творча імітація задовольняє вже існуючий попит, а не створює новий. Проте стратегія імітації також не вільна від ризику, причому значного. Загрозою може бути неправильна оцінка ситуації та імітація того, що не має перспектив з точки зору ринкових відносин.

Захисна стратегія використовується у формі короткострокових тактичних дій зі створення конкуруючим фірмам несприйнятливих умов на ринку через перебудову виробництва на випуск модернізованої продукції.

Стратегія очікування здійснюється за невизначеності ситуації і попиту споживачів. У цьому разі фірма займає очікувальну позицію до прояснення ситуації на ринку, а потім нарощує виробництво і збут нового продукту. На ранній стадії розвитку будь-якої галузі фірма ставить за мету уважно спостерігати за цим процесом. Спостереження дає змогу фірмі одержати інформацію про вимоги до технології та персоналу, визначити перспективи галузі з погляду прибутковості й потенціалу зростання, оцінити власні можливості. Коли галузь дозріє, проясняться її перспективи і фактори успіху для очікуваної фірми, тоді фірма вдається до тактичних дій: розгортає власні НДДКР, купує ліцензії, створює спільне підприємство з фірмою-новатором або купує його.

Стратегія оперативного реагування характерна спеціалізованим малим фірмам, які працюють за індивідуальними замовленнями і мають можливість швидко перебудовуватись на створення нового продукту.

Особливість сучасного підходу до процесу формування інноваційних стратегій полягає у створенні системи так званого нововвідного конвеєра. Сутність цього підходу полягає в тому, щоб забезпечити постійне впровадження у виробництво нових, сучасніших виробів; постійно скорочувати всі види витрат; підвищувати якісні характеристики інноваційної діяльності; забезпечувати конкурентні переваги на ринку.

З цією метою, наприклад, японські компанії прагнуть виготовляти будь-які, навіть найскладніші, вироби на основі стандартів, легко керованих наборів операцій, які здійснюються на універсальному, гнучкому і в широкому діапазоні переналагоджуваному обладнанні. Американські компанії зробили ставку на прискорення комп'ютеризації всіх видів виробничих і управлінських процесів через створення адаптивних інформаційних систем, складного набору оптимізаційних моделей і кількісних методів, здібних швидко виявити і запропонувати варіант ліквідації будь-якого незапланованого відхилення на будь- якому етапі виробничого процесу.

Для визначення типу інноваційної стратегії можна застосувати відому класифікацію стратегій Ф. Котлера [49]: «кидання виклику», «партизанської війни», цінового лідерства, диференціації продукції, раціоналізації, освоєння і заповнення ринкової ніші, злиття і поглинання, стратегія орієнтації на малі наукомісткі фірми.

Мета стратегії «кидання виклику» — посісти місце лідера. Фінансові або непрямі атаки можуть набирати різних форм: стратегії обходу, оточення, партизанської війни тощо. Наступ на сильні сторони супротивника може вестись у будь-якому напрямі:

зниження ціни;

проведення аналогічної рекламної кампанії;

надання товару нових рис (характеристик), які зможуть привернути увагу споживачів конкурента;

створення нових потужностей на території конкурента;

випуску нових моделей товарів, що можуть замінити моделі конкурентів (модель проти моделі).

Класичним прикладом, як зазначає Ф. Котлер, є атака конкурентів фірмою, що пропонує аналогічний за якістю товар і за нижчою ціною.

Стратегія «партизанської війни» передбачає здійснення фірмою торговельних вилазок і заплановану збуреність конкурента на їх власних ринках. Такі дії можуть спонукати конкурентів піти на відповідну домовленість (координацію торговельних дій, поділ ринків збуту тощо).

На захист від агресивних стратегій конкурентів фірми-лідери висувають стратегію випереджувальних ударів, яка спрямована на отстою- вання вигідної позиції на ринку. Ця стратегія здійснюється за допомогою таких заходів: розширення виробничих потужностей у більшому обсязі, ніж потребує ринок; налагодження зв'язків з найкращими постачальниками ресурсів; збереження найкращого географічного положення; закріплення психологічного іміджу фірми у споживачів.

Стратегія цінового лідерства передбачає зниження витрат виробництва за рахунок масового збільшення його обсягів і раціоналізації виробничих процесів.

Стратегія злиття і поглинання має за мету покращити позиції організації на ринку за рахунок об'єднання з фірмами-користувачами, фірмами-постачальниками і фірмами-конкурентами. її переваги — швидке входження на ринок.

Стратегія диференціації продукції ґрунтується на здійсненні фірмою постійних удосконалень, модернізації і модифікації продукту з якісним дизайном, кращим, ніж у конкурентів. Застосування цієї стратегії можливе за умови наявності множини характеристик товару, які виділяються і ціняться споживачем, різноманітного попиту на продукцію даного асортименту. у разі застосування стратегії диференціації продукції підприємство ризикує відстати в технології виробництва, зниженні витрат і підприємства-конкуренти можуть перейти в атакуючу позицію. Зберігається небезпека імітації унікальних властивостей продукту.

Стратегія освоєння і заповнення ринкових ніш полягає в проведенні наукових і технічних досліджень, активній інноваційній діяльності та маркетингу. Використовується з найбільшим успіхом в умовах швидкої зміни кон'юнктури ринку та структури виробництва. Цю стратегію називають ще стратегією активних НДДКР і наступального маркетингу, оскільки її використання потребує проведення ретельного вивчення ринку, організації рекламних кампаній, забезпечення організаційної адаптації підприємства до змін середовища.

Стратегія, яку використовують малі наукомісткі фірми, є однією з різновидів стратегії захоплення ринкових ніш. Малі наукомісткі підприємства працюють у сфері новітніх високих технологій і називаються ризиковими, або венчурними. Багато з них створюються або тими вченими, що розробляють нову інноваційну ідею, або за їхньої безпосередньої участі. Стратегія венчурних підприємств спрямована на розроблення нових технологічних рішень для реалізації стратегії зростання у формі інтенсифікації та диверсифікації ринку. Корпорації прагнуть створювати внутрішні венчурні підрозділи, основою яких є самостійна новаторсько-підприємницька група, діяльність якої пов'язана з комерційним ризиком у сфері НДДКР. Внутрішній венчур є найбільш зваженою і разом з тим ефективною стратегією проникнення в нові галузі виробництва.

У визначенні найбільш ефективної інноваційної стратегії організації повинні враховувати певні фактори, серед яких найважливішими є:

відповідність стратегії можливостям і загрозам зовнішнього середовища, цілям організації та сумісність з її місією;

можливість досягнення конкурентних переваг за рахунок використання сильних сторін фірми і слабкості конкурентів, нейтралізації або компенсації слабких сторін підприємства і сильних сторін (переваг) конкурентів;

наявність необхідних ресурсів, наукового, технічного, виробничого, кадрового потенціалів;

досягнення балансу між усіма структурними підрозділами фірми;

використання ефекту синергізму інноваційної діяльності як єдиної системи.

Виходячи з поняття і характерних особливостей інноваційної стратегії підприємства можна запропонувати порядок її формування.

1. Етап розроблення цілей:

формуються місія-орієнтація і місія-політика організації, в яких підкреслюється прихильність до інноваційної діяльності;

формуються цілі інноваційного розвитку організації, будується дерево цілей.

Ефективне формування інноваційної стратегії починається з визначення того, куди підприємство має рухатися, яку довгострокову позицію на ринку воно збирається зайняти в результаті впровадження інновації, тобто з розробленням місії та цілей.

Місія підприємства завжди індивідуальна. Вона відділяє одне підприємство від іншого і наділяє його відмінностями, напрямом діяльності і шляхом розвитку.

Існують три аспекти у формуванні добре опрацьованої й обґрунтованої місії підприємства:

розуміння того, у яких сферах бізнесу працює підприємство;

доступне та зрозуміле викладення місії;

своєчасне прийняття рішення відносно впровадження інновацій і необхідності зміни стратегічного курсу та місії.

Вдало сформульована місія є сильним мотиваційним інструментом; вона готує підприємство до майбутнього. У місії відображені ті переваги, які вигідно відрізняють фірму від потенційних і реальних конкурентів.

Встановлення цілей адаптує інноваційний стратегічний напрям розвитку підприємства до конкретних завдань, пов'язаних з виробництвом і результатами діяльності організації. Цілі можна розглядати як обов'язок управлінського апарату підприємства досягти певних результатів з упровадження інновації в певний час.

Доки довгострокові плани розвитку підприємства та його місія не пов'язані з конкретними вимірюваними завданнями, сформульована місія лишається тільки нереалізованою ідеєю. Тому управлінську цінність цілям підприємства надає їх визначеність у кількісних і вимірюваних показниках, а також зміст граничних значень, яких варто досягти.

Стратегічні цілі фокусуються на конкуренції і на створенні сильних конкурентних позицій у конкретній сфері діяльності. Кожний ключовий результат інноваційної діяльності, який уважається важливим для досягнення успіху, потребує визначення цілей.

2. Етап стратегічного аналізу:

аналізується внутрішнє середовище й оцінюється інноваційний потенціал (дод. 3);

аналізується стан зовнішнього середовища й оцінюється інноваційний клімат;

визначається інноваційна позиція організації.

Для аналізу зовнішнього і внутрішнього середовища підприємства — його сильних і слабких сторін, загроз і можливостей, використовують SWOT-аналіз, який дає змогу скласти стратегічний баланс, в якому сильні сторони — це активи підприємства у конкурентній боротьбі, а слабкі — пасиви.

Найбільш сприятливою для підприємства є ситуація, коли можливості зовнішнього середовища збігаються із сильними сторонами підприємства. Навпаки, загрози з боку зовнішнього середовища, накладені на слабкі сторони підприємства, створюють передумови кризової ситуації і унеможливлюють досягнення поставленої організацією мети.

Нижче наведені фактори, що можуть бути сильною стороною фірми або, навпаки, містити загрозу її існуванню:

наявність фінансових ресурсів;

проектно-конструкторська база;

технологічна база;

компетенція керівництва;

розуміння ринкової ситуації;

виробничі потужності підприємства;

якість і новизна продукції;

рентабельність;

обсяг продажу;

науково-дослідна база;

генерування ідей;

репутація на ринку;

патентна захищеність;

асортимент продукції;

виробниче обладнання.

Якщо сильних сторін недостатньо, щоб сформувати на їх основі успішну інноваційну стратегію, потрібно створити базу, на якій ця стратегія могла б будуватися. Водночас інноваційна стратегія має бути спрямована на усунення слабких сторін, які роблять підприємство вразливим і заважають його інноваційній діяльності.

Вивчаючи сприятливі можливості і загрози зовнішнього середовища, необхідно звертати увагу на такі фактори:

зміна потреб ринку;

нові конкуренти;

нові продукти;

нова технологія;

демографічні тенденції;

політика держави;

сировинна база;

поставка матеріалів;

економічні тенденції;

нові споживачі;

нові законодавчі норми та правила;

торговельні обмеження;

перспективи розвитку бізнесу споживачів тощо.

3.

. Етап вибору інноваційної стратегії:

визначаються базові стратегії розвитку та їх інноваційні складові;

розробляються та оцінюються альтернативні інноваційні стра-

тегії;

 

здійснюються вибір і обґрунтування інноваційної стратегії, якій віддається перевага.

Основний принцип формування стратегії розвитку в зовнішньому середовищі — максимальне використання сильних сторін підприємства, що забезпечують переваги порівняно з конкурентом.

Основним принципом формування стратегії розвитку внутрішнього середовища є максимальне використання внутрішніх резервів організації і послідовне усунення слабких сторін, що є вузьким місцем на шляху досягнення цілей.

Інноваційна стратегія підприємства буде тим ефективнішою, чим більше вона буде забезпечувати захист від конкурентних сил і сприяти формуванню додаткових конкурентних переваг.

Конкурентна перевага — це така характеристика, властивість нового продукту, технології, яка створює для підприємства певну перевагу над безпосередніми конкурентами. Ці характеристики можуть стосуватися як продукту, так і додаткових послуг, які супроводжують продукт, форм виробництва, збуту, що є специфічними для нового продукту.

Узагальнено характеристики конкурентної переваги можна поділити на дві категорії:

зовнішні конкурентні переваги — ті, що ґрунтуються на відмінних якостях продукту, які створюють цінність для споживача;

внутрішні конкурентні переваги — ті, що ґрунтуються на переваги підприємства у зниженні витрат виробництва, управління, що й створює цінність для виробника.

Інноваційна стратегія, спрямована на створення зовнішніх конкурентних переваг, має в підґрунті маркетингові інновації. Стратегія, що сприяє створенню внутрішніх конкурентних переваг, має бути переважно стратегією інновацій виробничого та організаційного, управлінського характеру.

Таким чином у ході визначення найбільш привабливої інноваційної стратегії організації дотримуються певних критеріїв, серед яких найважливішими є:

відповідність можливостям і загрозам зовнішнього середовища;

відповідність цілям організації і сумісність з її місією;

досягнення конкурентних переваг за рахунок використання сильних сторін фірми і слабкості конкурентів, нейтралізації або компенсації слабких сторін підприємства і сильних сторін (переваг) конкурентів;

наявність необхідних ресурсів, наукового, технічного, виробничого, кадрового потенціалів;

• досягнення балансу між усіма структурними підрозділами фірми; використання ефекту синергізму інноваційної діяльності як єдиної системи.

Основні напрями вибору інноваційної стратегії можна подати у вигляді матриці (рис. 5.3).

Стан зовнішнього середовища

О S

W щ О

g Iе,

  • as « я я а о я S « о

й в я (D =я Й о я ІЗ u я ю я S

а ^ .із

І н

в

н

^

я я

«

п

Р а

п ш

« їв

.=5 їв

а а я н

IS !•

Л Я <3

S g Я

.із із §

і В

Р в

о ^

я

Sou „ «в

ЯВИ

вЗ 8 « * І £ §

ай я - « я

t* 'З

я ^

в

І? я о и

S -

І

а

а о       я

п а я

я          о

s 'С      «

^ u       ^

В ін      ^

я й       о

а

О         І—

  • Я а

а

Я         Р

в          &

^          а

ІЗ         U

2 15 а н О

З U

g я я ^ п я so в ч

І

И

а * .2 о £ я я о в

Слідування за лідером

Захисна від

зовнішніх

погроз,

стратегія

Сфокусована стратегія ди- версифіка ції

Помірно наступальна

Модернізація

очікування

в =я я а

Часткове відновлення технологій, модернізація устаткування, відновлення продукції

Наступальна стратегія широкої диференціації

Стратегія широкої диверсифікації

Сфокусована стратегія диверсифікації

Слідування за лідером, стратегія оперативного реагування

Системне відновлення виробництва на основі кластерів нововведень

Стратегія лідерства

Зміцнення

позицій,

стратегія

цінового

я 'в

лідерства

Стратегія лідерства, стратегія освоєння і заповнення «ринкових ніш»

Помірно наступальна стратегія диференціації

я И

Помірно наступальна

Атакуюча

Упровадження радикальних технологічних рішень і реконструкція виробництва

Зміцнення позицій

Стратегія «кидання виклику»

Рис. 5.3. Матриця вибору інноваційної стратегії

4. Етап реалізації інноваційної стратегії:

складаються стратегічний проект (перелік стратегічних змін і заходів для їх здійснення) і план реалізації проекту, особливо враховується інноваційний характер перетворень;

проводиться обґрунтування стратегії фінансування інноваційних проектів; фінансова стратегія має визначити спосіб фінансування інноваційних проектів, які здебільшого є масштабними;

формуються плани і програми інноваційної діяльності;

провадиться стратегічний контроль за реалізацією проекту;

оцінюється ефективність процесу реалізації і у разі потреби коригуються проект, стратегії, цілі.

Реалізація інноваційної стратегії і досягнення інноваційних цілей можуть здійснюватися різними шляхами. Для вибору оптимального розробляють альтернативні інноваційні проекти, спрямовані на розв'язання конкретних стратегічних інноваційних завдань.