6.1. Організаційні основи розробки і впровадження інновацій : Інноваційний менеджмент теорія і практика а в умовах трансформації : B-ko.com : Книги для студентів

6.1. Організаційні основи розробки і впровадження інновацій

Ефективність управління інноваційною діяльністю підприємства великою мірою залежить від спроможності системи менеджменту організовувати процес реалізації інноваційних завдань і проектів.

Насамперед слід визначити, що під організацією інновацій розуміють:

Суб'єкт, який займається інноваційною діяльністю: наукові інноваційні підприємства, вищі навчальні заклади, суб'єкти малого підприємництва, науково-технічні комплекси та об'єднання тощо.

Організаційну структуру — як сукупність наукових, конструкторських, проектних, технологічних та інформаційних підрозділів (лабораторій, відділів, секторів, груп), які здійснюють основну творчу діяльність, спрямовану на створення інтелектуального продукту — інновацій, а також виробничих, допоміжних і управлінських підрозділів, які забезпечують виконання планів НДДКР та реалізацію інноваційних проектів.

Процес упорядкування інноваційної діяльності, регламентуючі процедури форм, методів, процесів, які використовують в процесі інноваційної діяльності.

Розглянемо детальніше ці аспекти організації інновацій.

Серед суб'єктів, які займаються впровадженням і виробництвом нововведень, як правило, виділяються великі фірми, що мають гарну ресурсну базу, кваліфіковані кадри і певні позиції на ринках. У Західній Європі накопичений великий досвід інноваційного розвитку, хоча дослідники безпосередньо не пов'язують розмір фірми із кількістю винаходів. Але у Франції й Великобританії поширена думка, що на стадії наукових розробок головну роль відіграють академічний і вузівський сектори та малі фірми. На етапі дослідного виробництва, маркетингу і збуту на перший план виступає різномасштабний бізнес, у той час як виробництво й дифузія нововведень здійснюються на великих і середніх підприємствах і в промислових компаніях.

Організація нового типу має дві осі орієнтації. Перша — на внутрішні структури, внутрішні взаємодії елементів, факторів і підсистем. Ця орієнтація заснована на децентралізації та самостійності підрозділів, що й забезпечує їхню високу маневреність, оперативність, множинність форм організацій, неоднорідність нових методів, технологій, продуктів і послуг, гнучкість структур і методів управління.

Друга вісь системи орієнтована на зовнішнє середовище, вона пов'язана з реалізацією довгострокових тенденцій, зі стабільністю функціонування системи в зовнішньому середовищі. Ця друга тенденція розвитку організації заснована на механізмі консолідації та інтеграції, що створює синергетичний ефект, який реалізується в підвищенні позитивного ефекту, що виникає від об'єднання спрямованих на одну мету зусиль.

В організації нового типу широко використовуються взаємодоповнюючі процеси інтеграції та диверсифікації. Вертикальна інтеграція, або комбінування з попередніми стадіями, може бути організована як у рамках єдиної організації, через внутрішньо організований ринок, так і на постійних контрактах. Інтеграція орієнтована на активізацію науково-дослідної й виробничої діяльності компанії. На змішаній корпоративно-ринковій основі формуються нові організаційні побудови постійного і тимчасового типу, засновані на інтеграції всіх ланок інноваційного циклу, з одного боку, і на створенні механізмів координації й консолідації діяльності окремих фірм, підприємств інноваційного бізнесу й інших організацій як між собою, так і з інститутами ринкової економіки — з другого.

Еволюція інноваційної організації як системи тісно пов'язана з її здатністю до диверсифікованості. Саме диверсифікованість компенсує недоліки внутрішніх і міжфірмових інтеграційних процесів. З'явившись як реакція на задоволення різноманітного індивідуалізованого ринкового попиту, диверсифікованість спочатку була заснована на товарних видах і ефекті різноманітності продукції. В інноваційній організації здатність до диверсифікованості першочергово пов'язана із внутрішньоорганізаційними змінами: з багатоцільовим використанням виробничих потужностей, передаванням (трансфертом) інформації у межах фірми, знань, ноу-хау від одних виробництв до інших.

Здатність організації до різних форм диверсифікованості формується на основі ключових галузей, технологій, видів продукції. Особливість диверсифікованості в інноваційній організації ґрунтується на спрямуванні на нові технології та високотехнологічні виробництва різних галузей, які є лідерами інноваційного розвитку. Такий підхід є необхідною умовою підтримки конкурентоспроможності продукції й створення нових конкурентних переваг.

Другий аспект організації інновацій — це формування відповідної організаційної структури. Сучасна інноваційна фірма характеризується різноманіттям організаційних структур, що виникають внаслідок як багатоваріантності й малої детермінованості інноваційних процесів, так і недосконалості форм комерціалізації й фінансування інновацій.

Відповідно до положень загальної теорії систем під терміном «структура» розуміють склад об'єктів будь-якої системи і зв'язки між ними. Подібно до будівельних або архітектурних креслень підприємство (компанія, фірма) може розглядатися з різних аспектів — з погляду технології, набору активів, руху фінансових потоків, складу кадрів і т. д., так, наприклад, на підприємстві може бути багато різних структур: організаційна, фінансова, матеріально-речовинна тощо.

Організаційна структура управління — це структура підпорядкованості посадових осіб. Вона закріплює за посадовими особами і підрозділами (органами управління, службами) підприємства певні функції, завдання, повноваження, відповідальність.

Таким чином, організаційна структура управління — це система оптимального розподілу функціональних обов'язків, прав і відповідальності, порядку і форм взаємодії між окремими структурними одиницями, що входять до її складу, і людьми, які в них працюють.

Управління інноваційною діяльністю організацій здійснюється в межах загального управління і є його невід'ємною частиною. Кожна фірма, незалежно від її розмірів, планує інноваційні зміни і здійснює їх. Однак не завжди для цього створюють відокремлені інноваційні підрозділи. Як правило, реалізацію інновацій здійснюють за участі менеджерів і спеціалістів існуючих структурних ланок. Це означає, що структура управління організацією повинна забезпечувати здатність системи менеджменту ефективно виконувати усі функції, у тому числі управління інноваціями.

Як відомо, у теорії менеджменту розрізняють два типи організаційних структур: механістичні та органічні.

Механістичні організаційні структури характеризуються жорсткою ієрархією влади, формалізацією правил і процедур, централізованим прийняттям рішень, об'єктивними критеріями відбору кадрів, об'єктивною системою винагороди. Вони функціонують як чітко злагоджений механізм і надзвичайно інертні до будь-яких змін. До цього типу належать:

Проста (лінійна) структура — характерна для малих підприємств, хоча іноді застосовується і на великих підприємствах (з однотипним виробництвом і стійким збутом). У цьому випадку невеликий штат керівників безпосередньо управляє діяльністю кожного працівника, ухвалює всі найважливіші рішення і перебуває в курсі всіх подій, що відбуваються на фірмі. Таке підприємство характеризується неформальною структурою відносин між працівниками. Часто на таких підприємствах власник фірми та її директор — одна і та сама особа («підприємець»).

Лінійно-функціональна структура — будується за принципом угрупу- вання влади і відповідальності за окремими функціями. Відповідно до цього принципу на виконання кожної функції — лінійної або штабної — формується система служб, які функціонують на підприємстві знизу до верху. При цьому термін «лінійна структура» означає, що структурна одиниця підкорюється тільки одній вищій інстанції. Дві однакові лінійні одиниці взаємодіють через одного загального керівника. Лінійними одиницями можуть бути цехи, ділянки та інші подібні виробничі одиниці.

У межах обговорюваної структури на підприємстві одночасно співіснують дві групи керівників — лінійні і функціональні (фахівці). Лінійні керівники (начальники виробництв, цехів, ділянок) здійснюють оперативне керівництво відповідними підрозділами. Функціональні керівники очолюють служби апарату управління (начальники відділів, служб, бюро).

Взаємовідносини між цими групами керівників (фахівців) регулюються у такий спосіб. Функціональні служби надають допомогу лінійним керівникам, ознайомлюють їх з новими методами, консультують і надають рекомендації, доводять до їхнього відома інструкції. Однак функціональні керівники не можуть віддавати розпорядження нижчим інстанціям. Управляти ж, тобто ухвалювати рішення в межах компетенції і віддавати розпорядження, мають право тільки представники лінійної адміністрації, яким надані повноваження приймати або відкидати рекомендації служб. Сенс цього розмежування полягає в тому, щоб максимально точно визначити лінії підпорядкування і підвищити відповідальність лінійних керівників.

Цей принцип дозволяє упорядкувати управління підприємством, хоча відносини між лінійними керівниками і керівниками (фахівцями) апарату управління не завжди складаються гладко. Особливо в періоди зміни значущості тієї або іншої функції підприємства (наприклад, при переході до ринкової економіки функція збуту продукції стає домінуючою і працівники служби маркетингу все частіше намагаються глибше вникати у виробничі процеси). Тому з часом взаємини між функціональними фахівцями з лінійною адміністрацією змінюються.

Лінійно-функціональний тип організаційної структури в даний час є домінуючим серед великих і середніх підприємств в Україні. Масового поширення цей тип структури набув ще в роки індустріалізації, і зберігається (часто за інерцією) в теперішній час. Сьогодні на Заході лінійно-функціональні структури властиві лише дрібним і (рідше) середнім фірм. Для великих компаній з середини 1980-х років домінуючим став дивізіональний підхід: за деякими оцінками до дивізіональ- них перейшли 88 % з 500 найбільших компаній США.

Дивізіональні структури (англ. division — відділення, підрозділ, філія). Виробничі підрозділи підприємства набувають господарської самостійності. При цьому підрозділи (дивізіони) дістають, крім лінійної, ще й автономну функціональну структуру (фінансове управління, облік, планування). Це дозволяє їм частково або повністю взяти відповідальність за розробку, виробництво і збут продукції. У результаті управлінські ресурси верхньої ланки компанії вивільняються для вирішення стратегічних завдань.

У дивізіональній структурі розділення організації на підрозділи (дивізіони) відбувається за видами товарів і послуг, групами покупців, географічними районами, виконуваними функціями і т. п. Виділені підрозділи називають по-різному: стратегічні господарські центри (СГЦ), бізнес-одиниці, профіт-центри і т. п. Українська практика останніх років наводить велику кількість прикладів такої побудови великих фірм. Інтеграційні процеси у добувних галузях (переважно вертикальна інтеграція) і галузях виробництва товарів кінцевого споживання (горизонтальна інтеграція) стимулюють формування складних організаційних структур дивізіонального типу.

Інноваційне підприємство в наш час повинно бути підприємством підприємницького типу. Для формування в підприємницькій організації внутрішньогосподарських відносин потрібно:

перетворення всіх підрозділів підприємства на суб'єкти господарювання. Це вимагає розширення економічної самостійності господарських одиниць аж до надання їм статусу юридичних осіб, які самостійно вступають в економічні відносини з підприємством, з суб'єктами господарювання зовнішнього середовища, ринкової інфраструктури, іншими підприємствами, у тому числі й іноземними;

розвиток ефективних форм господарювання (формування дочірніх акціонерних товариств, малих підприємств і т. д.);

створення внутрішньофірмових формувань, що забезпечують обслуговування підприємницької діяльності (розрахункові фінансові центри або власні внутрішньофірмові банки і т. д.);

орієнтація всіх елементів внутрішньогосподарського економічного механізму на підприємництво (стратегічне та оперативне внутрі- шньофірмове планування, економічний механізм розподілу прибутку, встановлення договірних відносин між підрозділами підприємства, між ними й підприємством у цілому і т. д.).

Перехід на інноваційно-підприємницький тип господарювання потребує, щоб кожний його підрозділ став колективним підприємцем, а кожний співробітник зорієнтований на спільну участь у підприємницькій діяльності. Такий підхід вимагає:

створення організаційної структури ринкової орієнтації для кожного суб'єкта господарювання;

організаційного забезпечення трудової мотивації кожного суб'єкта залежно від внеску в підприємницькій дохід підрозділу та підприємства в цілому;

організаційного забезпечення орієнтації всіх підрозділів на інно- ваційність у тій чи іншій сфері відтворення;

організаційного забезпечення високорентабельного виробництва в кожному підрозділі;

створення умов для внутрішньогосподарських конкуренції та ін- новаційності в комбінації з економічним співробітництвом.

Конкуренція необхідна між підрозділами, між співробітниками підприємства. На підприємстві повинен бути відпрацьований мотиваційний механізм змагальності. Заробітна плата, незалежно від її форм і систем, усі форми доходів працівників повинні стимулювати ініціативність, одержання й реалізацію вищих кваліфікацій і професіоналізму. Конкуренція неможлива без свідомої взаємодії підприємців, менеджерів, працівників.

У такий спосіб сьогодні намагаються рухатись багато вітчизняних підприємств. Він рекомендований як основний напрям реструктуризації великих підприємств. При цьому вдосконалення організаційної структури здійснюється на основі утворення системи бізнес-одиниць, корпоративного центру і сукупності підрозділів спільного використання (рис. 6.1).

Бізнес-одиниця — відносно самостійний виробничо-комерційний підрозділ, який об'єднує всі функції і види діяльності, необхідні для розробки, виробництва і реалізації будь-якого конкретного виду продукції або групи продуктів (підприємство всередині підприємства). Функції відповідних підрозділів наведені на рис. 6.2.

Позитивними сторонами пропонованої структури є те, що кожна бізнес — одиниця, будучи самостійним виробничо-комерційним підрозділом дозволяє керівникам розвивати навики і досвід для швидкого реагування на зміну потреб покупців і ситуації на ринку. В той же час децентралізація підрозділів в деяких випадках може стати гальмом на шляху стратегічного розвитку підприємства і укрупнення сфер ключової компетенції, до яких якраз і необхідно віднести сферу НДДКР.

КОРПОРАТИВНИЙ ЦЕНТР

визначення політики компанії у сфері стратегії

затвердження інвестиційних проектів

визначення організаційної структури

загальне керівництво фінансами

пошук нових стратегічних технологічних ідей на основі фундаментальних досліджень

дослідження кваліфікаційного потенціалу і професійний розвиток колективу

відносини із зовнішніми аудиторами

ПІДРОЗДІЛИ СПІЛЬНОГО ВИКОРИСТАННЯ

представлення послуг бізнес-одиницям (у сфері НДДКР — бізнес-інкубатори, технічні центри тощо);

здійснення технічних видів діяльності, за якими можливий значний ефект масштабу (післяпродажне обслуговуння і т. п.)

БІЗНЕС-ОДИНИЦІ

задоволення потреб покупців

підзвітність корпоративному центру

розробка виробів, інженерно-технічне обслуговування

Рис. 6.2. Функції і види діяльності структурних підрозділів підприємства, побудованого на основі бізнес-одиниць

Серед основних негативних моментів такої структури слід виділити такі:

керівники окремих підрозділів, конкуруючи між собою за фінансові показники діяльності, не хочуть нести відповідальність за розробку і виробництво базових продуктів і не мають достатніх засобів для розвитку сфер ключової компетенції;

відсутня належна координація між підрозділами, що перешкоджає пошуку нових можливостей;

керівники окремих підрозділів розглядають талановитих фахівців, які володіють потрібними знаннями для розвитку ключової компетенції, як свою власність і перешкоджають їх переміщенню в інші підрозділи;

керівники окремих підрозділів заохочують лише ті розробки, які можуть привести до удосконалення продукції, що випускається ними, і не сприяють здійсненню гібридних розробок — основи базових продуктів і ключової компетенції.

Зважаючи на перераховане, можна зробити висновок про необхідність формування таких організаційних структур, які б могли поєднати у собі позитивні моменти дивізіональної структури на основі бізнес- одиниць з необхідністю збереження єдності підприємства для забезпечення його стійкості і конкурентоспроможності.

Органічні організаційні структури. Великі інноваційні організації мають зазвичай ієрархічну структуру. Але на сьогоднішній день розвиваються і набувають все більшої актуальності для організацій, що здійснюють інноваційну діяльність, нові організаційні структури, що радикально відрізняються від традиційних і справляються на підвищення інноваційного, і в особливо творчого потенціалу організації.

Такі структури враховують особливості творчої діяльності: творче вирішення проблем пов'язане з великим ризиком, часто носить хиткий і непередбачуваний характер; творчі люди переходять до вирішення конкретних проблем повільніше, ніж особи з меншими творчими здібностями; вони не схильні до конформізму, ставлять під сумнів думку авторитета, запропоновані рішення проблем.

Впровадження таких організаційних структур сприяє тому, що люди творчого типу цілком віддаються своїй роботі, вникають у сутність розв'язуваних проблем, при цьому не втрачаючи перспективи і масштабів, здатні до пошуку нових альтернатив, ідей, аналізу рекомендацій і думок різних осіб та організацій, сприятливі до будь-яких ідей, правильно їх оцінюють, можуть проводити вільні, незаплановані дослідження.

До їх основних сутнісних характеристик належать такі:

розмиті межі управління, невелика кількість рівнів управління;

слабке чи помірне використання формальних правил і процедур;

децентралізація прийняття рішень;

амбіційна відповідальність;

переважно неформальні міжособистісні стосунки між керівним складом та іншими працівниками тощо.

Такі сутнісні характеристики мають структури, які відрізняються великою гнучкістю у взаємодії із зовнішнім середовищем.

Проектна (матрична) структура управління означає одночасне співіснування на підприємстві двох організаційних структур. У традиційній структурі (функціональній або дивізіональній) здійснюється поточне управління підприємством, у рамках проектної структури — розробка і реалізація проектів і програм.

Слід розрізняти застосування цього методу в лінійно-функціональній структурі і в дивізіональній структурі. В дивізіональній структурі проектне управління зводиться до того, що якийсь проект (сукупність робіт, виконавши які можна дістати бажаний результат) розподіляється на частини (етапи, розділи, комплекси робіт) і ці частини проекту передаються на виконання до дивізіону.

Такий принцип організації робіт давно практикується в будівництві, де є поняття «генеральний підрядник» і «субпідрядник». Генеральним підрядником виступає, як правило, загальнобудівельна організація. Субпідрядником може бути будь-яка спеціалізована організація (наприклад, малярна фірма). Генеральний підрядник — це своєрідний керівник проекту (він відповідає за будівництво об'єкта в частині термінів, вартості, обсягів робіт). Для субпідрядника планом робіт є сума замовлень від різних генеральних підрядників (наприклад, виконання малярних робіт на кількох об'єктах).

Застосування проектного управління в лінійно-функціональній структурі має свої особливості. Тут часто виконання проекту не означає роздавання проектних завдань підрозділам підприємства, а припускає залучення виконавців до двох видів діяльності одночасно — за основною поточною роботою (в рамках функціонального або лінійного підрозділу) і за проектом. При цьому робота над проектом, як правило, тимчасового характеру. Така одночасна участь виконавця в двох видах діяльності спричинює певні труднощі, оскільки порушується правило «одна людина — один начальник».

Прийнято виділяти чотири основні організаційні схеми проектного управління в лінійно-функціональній структурі підприємства:

функціональна координація;

створення проектної служби;

проектно-матрична організація управління;

функціонально-матрична організація управління.

Схема функціональної координації реалізується у такий спосіб, як показано на рис. 6.3.

Вводиться особа або орган, що координує діяльність підрозділів, зайнятих у проекті, в частині використання ресурсів, термінів виконання робіт і тих результатів, які впливають на взаємодію співвиконавців. Функціональний координатор підпорядковується керівництву підприємства (найчастіше директорові). Повноваження координуючих органів часто обмежуються збором інформації, оцінкою планових і фактичних показників з погляду загальної мети проекту, узгодження рішень, підготовкою пропозицій для вищого керівництва.

Практика показує, що створення таких органів підвищує ефективність діяльності вищого керівництва, коли відбувається його звільнення від виконання поточних контрольно-ревізійних функцій, чим і забезпечується вища відповідальність за досягнення цілей проекту та висока оперативність контролю, упорядковуючи частину горизонтальних зв'язків, без зміни сутності лінійно-функціональної структури. Можна сказати, що при тому колі повноважень, які передаються координуючим органам, вони є тільки особливого роду штабними службами, які не змінюють характеру горизонтальних і вертикальних зв'язків. Тому для реалізації складного або дорогого проекту такий підхід може стати недостатньо ефективним.

Метод створення проектної служби застосовується для виконання масштабних разових проектів, наприклад, проектування і будівництва нового цеху, розробка нової схеми матеріального стимулювання, впровадження інформаційної системи і т. п. (рис. 6.4).

Проектна служба, яка створюється за наказом директора, є генеральним підрядником, що власними силами або силами залучених до справи фірм виконує проект (в останньому випадку укладає із зовнішніми фірмами субпідрядні договори). Всі співробітники проектної служби переходять в повне підпорядкування керівникові проекту на увесь час виконання проектних робіт. Інші функціональні і лінійні підрозділи підприємства, як правило, до роботи не притягуються або виконують роботу на підставі договорів підряду.

Дана схема організації робіт за змістом не відрізняється від схеми, вживаної деякими традиційними підрозділами підприємства (наприклад, ремонтним цехом, цехом нестандартного устаткування, відділом капітального будівництва і т. п.). Відмінність полягає лише в тому, що проектна служба (наприклад, як тимчасова робоча група) створюється на обмежений період, а саме, на час виконання проекту. Цей метод подібний до іншого методу проектного управління у факті реалізації приблизно таких самих методів планування, обліку і контролю.

За проектно-матричної організації управління (рис. 6.5) співробітники існуючих функціональних і лінійних підрозділів фірми виділяються в пряме підпорядкування керівникові проекту на увесь час виконання. Робочі місця співробітників можуть бути перенесені з постійних підрозділів до проектної групи. Керівник проекту дає виконавцям завдання, контролює і координує їхню роботу. Керівники лінійних і функціональних підрозділів забезпечують виконавців технічною інформацією, залучають їх до заходів з підвищення кваліфікації або отримання нових навиків, часто вирішують питання оплати їх праці згідно з штатного розкладом і т. п.

За функціонально-матричної організації управління (рис. 6.6) кожний виконавець проекту має дві лінії підпорядкування: потрапляє у відання керівникові свого функціонального підрозділу і керівникові проекту. Іншими словами, проектна група включає керівника проекту і співробітників, що представляють різні функціональні підрозділи.

При цьому керівник функціонального підрозділу відповідає за те, як виконується робота, а керівник проекту визначає, що і коли має бути виконано. Керівник проекту наділяється певними повноваженнями. У разі виникнення конфліктів він спирається на допомогу керівників функціональних підрозділів або вищої адміністрації підприємства.

Функціонально-матрична організація управління меншою мірою впливає на наявну лінійно-функціональну структуру підприємства, ніж проектно-матрична. При цьому на різних стадіях виконання проекту може виникнути різна потреба у фахівцях, і тоді виконавці виконують роботу, яку їм доручає керівник функціонального підрозділу. Кожний учасник проекту має двох начальників: керівника свого функціонального підрозділу і керівника проекту. Щоб звести до мінімуму неминучі в такій ситуації конфлікти, слід приділяти увагу плануванню проектних робіт і узгодженню цих планів з керівниками функціональних підрозділів.

Планування проектних робіт доцільно здійснювати із застосуванням мережних графіків або інших методів календарного планування. Особливо ретельно повинен бути визначений регламент взаємодії керівника проекту з керівниками структурних підрозділів підприємства. Наприклад, у цьому регламенті може бути зафіксоване правило, згідно з яким керівник підрозділу не може доручити виділеним співробітникам які-небудь завдання без узгодження з керівником проекту.

Для ефективної реалізації матричної організації управління потрібний ретельний підбір керівників проектів. До цих керівників висуваються підвищені вимоги в частині їх технічної та економічної кваліфікації. Необхідно також, щоб керівники проектів мали достатній досвід організаційної роботи, високий авторитет і необхідні повноваження. Саме тому роль керівників проектів у великих компаніях часто виконують перші заступники генерального директора, а іноді і генеральний директор.

Реалізація матричної організації управління може здійснюватися в різних формах. Іноді керівництво проектом доручається одній особі. Іноді створюються тимчасові робочі групи або комітети, тобто колегіальні органи управління проектом. На деяких підприємствах створюються постійні підрозділи, орієнтовані на розробку і реалізацію проектів і програм (відділ проектів, штаб цільових програм і т. п.). Іноді контроль за виконанням проектів доручається комісіям при раді директорів акціонерного товариства або при його правлінні. Слід відмітити, що в американській практиці широко поширена така форма організації керівництва вищого рівня, як спеціалізовані комітети, колегіальні органи ухвалення стратегічних і тактичних рішень. Багато корпорацій створили десятки різних комітетів, як тимчасових, так і постійних.

Переваги проектних (матричних) структур, на наш погляд, полягають у такому:

Ці структури дозволяють розділити функції стратегічного і оперативного управління, відвернутися від повсякденних дрібних справ і виконати завдання розвитку підприємства.

У дивізіональних структурах проектний метод дозволяє виділити і оцінити внесок кожного проекту (наприклад, з просування нового товару на ринок) в результаті роботи того або іншого дивізіону. Річ у тім, що проектний підхід припускає складання бюджету в розрізі проектів і, отже, дозволяє оцінити стан справ за кожним проектом.

Наприклад, трапляється така ситуація, що в дивізіоні (у дочірній фірмі) одночасно виконується кілька проектів. Якийсь проект перебуває на завершальній стадії і вже дає суттєвий дохід, якийсь проект тільки починається і нічого крім витрат не несе. Якийсь проект взагалі зависає. Тим часом, оцінка роботи такого дивізіону тільки за фінансовими результатами не дасть повної картини ведення бізнесу. Позитивні і негативні ефекти можуть накладатися. При цьому середня ситуація може бути обнадійливішою, хоча стан справ за деякими проектами вже несе загрозу. Проектний підхід дозволяє своєчасно такі погрози розглянути.

Матрична організація управління дозволяє сконцентрувати зусилля працівників підприємства на вирішенні складних завдань. Постановка і розв'язання складних питань колективом підприємства сприяє об'єднанню працівників, створює у них відчуття причетності до долі фірми, формує здоровий моральний клімат. Все це може стати великою конкурентною перевагою компанії.

Участь у проектах — хороша школа управління. З керівників проектів можуть вирости першокласні керівники функціональних служб або навіть керівники вищої ланки управління.

У матричній структурі часто застосовують нестандартні рішення актуальних завдань підприємства, які можуть дати вельми значний ефект і, отже, справити безпосередній вплив на цільові настанови компанії.

До недоліків матричної (проектної) організації управління можна віднести такі її особливості.

По-перше, в матричній структурі порушується принцип єдиноначальності через накладення вертикальних і горизонтальних повноважень і складнощів в налагодженні взаємин між учасниками проекту, що неминуче може призвести до конфліктів і організаційних втрат.

По-друге, розробка і реалізація нових проектів завжди пов'язана з ризиками і невизначеністю, і як результат — проекти можуть спричинювати підприємству збитки. В зв'язку з цим цікаво згадати так званий синдром «Апполо». У США проектний підхід почав застосовуватися в цивільних галузях після того, як добре зарекомендував в космічному проекті «Апполо». Проте в космічному відомстві (як і у нас на підприємствах ВПК) було не прийнято рахувати гроші (діяв принцип «результат за всяку ціну»). Тому перші спроби застосувати проектний підхід в цивільних галузях США супроводжувався надмірними витратами.

По-третє, реалізація проектного підходу ставить підвищені вимоги до кваліфікації керівника проекту. Якщо важливий проект очолює випадкова особа або персона, що не має необхідних організаторських талантів, то збиток для підприємства може бути величезний.

По-четверте, для повноцінного застосування матричних структур потрібно, щоб на підприємстві була певна культура управління, діяли б суворі управлінські регламенти і процедури (положення про підрозділи, посадові інструкції, система контролю за виконавською дисципліною, система регулярних нарад при перших керівниках і т. п.). Іншими словами, апарат управління підприємства повинен бути здатним адаптувати нові складні організаційні схеми).

Загалом, позитивних якостей у матричної (проектної) структури більше, ніж недоліків. Труднощі, що виникають у ході її впровадження, ціпком переборні. При цьому кожне підприємство фактично завжди застосовує елементи проектного підходу (у разі освоєння нових виробів, зміни правил звітності або оподаткування тощо). Для повноцінного використання матричного (проектного) підходу потрібні лише воля першого керівника і зусилля його найближчих заступників.

Якщо зовнішнє середовище стабільне, тоді в ньому спостерігаються незначні зміни, й організація може з успіхом застосовувати механістичні оргструктури, які забезпечують чітке функціонування і високу продуктивність усіх ланок. Така організація передусім вирішує завдання раціоналізації поточної виробничої діяльності. Інноваційна діяльність тут зосереджена на вдосконаленні окремих елементів технологічного процесу.

Третій аспект поняття «організація інновацій» пов'язаний з тим, що для управління процесом реалізації проекту на підприємстві має бути створена спеціальна управлінська технологія, яка визначає порядок видачі завдань виконавцям, а також порядок обліку і контролю за ходом їх виконання. Продуктом реалізації проекту є конкретна інновація, яку можна подати у вигляді системи.

Поняття «технологія управління» тісно пов'язане з процесом алгоритмізації операцій і процедур у рамках функцій керівної системи, у даному випадку — системи інноваційного менеджменту, тобто функцій прогнозування, планування, організації, мотивації, регулювання, контролю. Розробка і впровадження на підприємстві інноваційної функції (або діяльності з планомірного організаційного розвитку) має здійснюватися з урахуванням певних принципів і правил (табл. 6.1).

Таблиця 6.1

УГРУПОВАННЯ ПРИНЦИПІВ І ПРАВИЛ РОЗРОБКИ І ВПРОВАДЖЕННЯ ІННОВАЦІЙ

Група

Принципи і правила

1. Організаційні принципи

Принци першого керівника

Принцип колегіальності

Принцип персоніфікації відповідальності

Принцип авторства

Принцип інноваційної безперервності

Принцип збалансованості поточної та інноваційної діяльності

2. Принципи розробки нововведень

Принцип системності Принцип науковості

Принцип доказаної практичної корисності Принцип унікальності підприємства Принцип наступності Принцип регламентації

3. Правила впровадження нововведень

Правило вузьких воріт

Правило підйому сходами

Правило повторення

Правило попереднього прогріву

Правило утомлених, але задоволених

Правило щасливої сімки

Правило зворотних зв'язків»

1. ОРГАНІЗАЦІЙНІ ПРИНЦИПИ

Принцип першого керівника. Кожне нововведення (особливо управлінське) вимагає уваги першого керівника підприємства. Якщо спустити розробку (впровадження) масштабної інновації у відділ, то у начальника такого відділу може не вистачити повноважень, внаслідок чого нововведенню загрожує провал. Відомо багато випадків, коли під нововведення на підприємстві створювався підрозділ (наприклад, відділи логістики, нової техніки і технології, дослідно-конструкторський тощо), після чого процес розробки і впровадження нововведення починав пробуксовувати по двох причинах:

до такого відділу часто прямували люди, від яких колишній керівник міг безболісно відмовитися (не кращі фахівці), що за рівнем своєї кваліфікації не відповідали завданням нового відділу;

уся решта персоналу підприємства завжди чуйно уловлює, чи перебуває дане нововведення серед пріоритетних завдань директора, чи ні. В останньому випадку (через закон економії трудової енергії) ніхто з суміжних підрозділів не поспішає повною мірою підключатися до розробки даного нововведення, а повноважень у керівника профільного відділу за визначенням менше, ніж у директора.

Разом з тим час першого керівника обмежений. Він не може «вести» більше 5—7 проектів одночасно. З цієї причини виглядає доцільним, щоб перший керівник брав участь тільки на етапі розробки задуму і при запуску»нововведення. Далі процес розробки і впровадження нововведення має продовжуватися відповідно до регламентів, що діють, і стандартів підприємства.

Принцип колегіальності. Нововведення створюються колективами людей і призначені для колективів людей. Багато методик розробки нововведень передбачають етап групової роботи (часто в режимі мозкового штурму). Отже, природа інноваційної діяльності вимагає колегіальності в ухваленні рішень.

Крім того, колегіальний принцип керівництва означає колективну відповідальність за ухвалені рішення створюваного нововведення і за послідовністю його впровадження. Значні нововведення зачіпають інтереси багатьох членів колективу підприємства. Тому колективна відповідальність дозволяє подолати негативні наслідки, пов'язані з конфліктом інтересів. Реалізація принципу колегіальності дозволяє залучити в процес розробки і впровадження інновації керівний актив підприємства, додає організаційним змінам офіційний статус (схвалення їх радою директорів, науково- технічною радою або правлінням підприємства).

Принцип персоніфікації відповідальності. У кожного нововведення повинен бути керівник. Така практика відома з досвіду роботи проектних і конструкторських інститутів, коли розробку очолює головний інженер проекту (ГІП) або головний конструктор системи (ГК). У цьому сенсі дане правило відповідає також принципу єдиноначальності. Хтось повинен нести особисту персональну відповідальність за якість розробки й успіх впровадження інновації.

От як про це пише відомий авторитет з менеджменту П. Друкер: «Зараз багато говорять про кінець ієрархії. Це просто нісенітниця. У будь-якій організації повинні існувати незаперечний авторитет, бос, — той, хто ухвалює остаточне рішення і якому беззаперечно підкоряється решта співробітників. У ситуації підвищеного ризику, а з такою ситуацією рано чи пізно стикається будь-яка організація, від чіткого керівництва залежить існування організації. Коли на кораблі пожежа, капітан не скликає збори, а віддає накази. І в ім'я порятунку судна кожен повинен підкорятися наказам і точно знати, куди бігти і що робити, причому все це без сперечання і міркувань про частку своєї участі. Ієрархія та її абсолютне визнання кожним членом організації — єдина надія на порятунок в кризовій ситуації» [24, с. 27]. Тут йдеться про загальне управлінні підприємством. Разом з тим, вважаємо, що слова П. Друкера справедливі і для управління процесом розробки і впровадження управлінського нововведення.

Принцип авторства. До розробки інноваційних рішень необхідно привертати майбутніх функціонерів (виконавців) даного нововведення. Цей прийом дозволяє знизити імовірність відторгнення нововведень і підвищує введення інновації. Принцип авторства добре ілюструється аналізом мотиваційної ситуації в координатах «хоче-може» (рис. 6.7). Якщо працівник «хоче і вміє» творити нововведення, то він есе найбільшу користь справі організаційного розвитку підприємства. Саме таких працівників треба, перш за все, залучати до інноваційного проекту. Хороший резерв активістів нововведення становлять ті, хто «хоче», але поки «не вміє». їх можна навчити. Важче з тими, хто «не хоче». Але якщо такий працівник «вміє», то його можна «спонукати», «зацікавити» і тим самим «примусити» займатися організаційним розвитком.

 

Хоче

Не хоче

Може

Залучимо

Змусимо

Не може

Навчимо

Звільнимо

Рис. 6.7. Мотиваційна матриця «хоче-може»

Принцип інноваційної безперервності. За сучасних умов постійними залишаються тільки постійні зміни. На підприємстві повинна здійснюватися регулярна інноваційна діяльність. Як і в їзді на велосипеді (перестав крутити педалі — впав), менеджери повинні увесь час змінювати методи і системи управління. Найбільш послідовно обговорюваний принцип реалізований у концепції «кайзен». От як про це пише Патриція Веллінгтон: «Кайзен — це концепція бізнесу, яка розвивалася в Японії після Другої світової війни і вважається ключем до успіху, якого вдалося досягти багатьом галузям цієї країни.

«Кайзен» (кайцен) переводиться як «поліпшення» (від «кай» — «зміна» і «зен» (цін) — «добре»). Стосовно процесу управління і культури бізнесу він означає безперервне і поступове вдосконалення, що стає можливим завдяки активній участі всіх співробітників компанії в тому, що вона робить, і в тому, як вона це робить». І далі: «Ключова ідея підходу «кайзен» полягає в тому, що зміни є всеосяжними: ніщо не є статичним, статус-кво відсутній. Все повинно піддаватися постійному перегляду. Наслідком цього є те, що зміни не обов'язково мають бути масштабними — іншими словами, вони можуть зводитися до невеликих, поступових модифікацій, що дозволить гарантувати, що компанія використовує найсучасніші методи і забезпечує якнайкращу можливу якість. Протягом останніх п'ятдесяти років подібні послідовні, невеликі, еволюційні перетворення дозволили змінити економіку Японії і надавати споживачам по всьому світу продукти, які постійно встановлюють все нові стандарти».

Принцип «інноваційної безперервності» не виключає можливості радикальних організаційних змін. Адже йдеться про те, що на підприємстві повинна постійно здійснюватися інноваційна діяльність.

Принцип збалансованості основної поточної та інноваційної діяльності. Кількість одночасно виконуваних організаційних проектів не може бути великим. Менеджер на підприємстві одночасно зайнятий і оперативною роботою, і стратегічними питаннями. Вважається, що вищі керівники компанії постійно повинні витрачати не менше 15 % свого часу на рішення інноваційних завдань. Це означає, що за шестиденного робочого тижня керівник присвячуватиме вирішенню інноваційних завдань один день (наприклад, суботу). Даний принцип реалізується через застосування проектної (матричною) організаційної структури, коли функціональний керівник водночас є учасником проекту. Принцип збалансованості вдається витримати, якщо на підприємстві реалізується не більше семи інноваційних проектів.

2. Принципи розробки інновацій

Принцип системності. Під системою розуміють організовану сукупність структурних елементів, що виконують певну функцію. Часто в цей термін вкладають простіший сенс: «система — є сукупність елементів і зв'язків між ними». Відмінність однієї системи від іншої визначається (за системного вивчення) не стільки складовими, скільки тими властивостями, які витікають з характеру їх зв'язку, взаємодії. Елементи, які входять до системи, можуть розглядатися як самостійні системи (підсистеми складнішої системи).

Будь-яке нововведення є системо