6.2. Методологічні підходи до формування організаційної структури управління

магниевый скраб beletage

Науково обґрунтоване формування організаційних структур управління — актуальне завдання сучасного етапу розвитку так званої трансформаційної економіки. У нових умовах необхідно широко використовувати принципи і методи проектування організації управління на основі системного підходу.

Тенденція до об'єднання управління сферою нових технологій з управлінням іншими сферами діяльності підприємства виявляється у так званій концепції третього покоління управління сферою НДДКР на підприємстві. Основні положення цієї концепції ґрунтуються на тісному співробітництві стратегічного керівництва підприємством з керівництвом досліджень зі створення портфеля дослідних тем (проектів) на прикладі формування портфеля продуктів або технологій, які виділяються в процесі стратегічного аналізу діяльності підприємства. При цьому основними принципами в підготовці портфеля дослідних проектів мають стати:

урахування стратегічного контексту підприємства;

партнерство осіб, які діють у дослідженнях і управлінні підприємством;

— інтеграція стратегій науково-технологічного (інноваційного) і комерційного розвитку.

Без розвитку методів проектування структур управління ускладнюється вдосконалення управління та підвищення ефективності виробництва, тому що:

по-перше, у нових умовах у цілому ряді випадків не можна оперувати старими організаційними формами, які не задовольняють вимогам ринкових відносин, створюють небезпеку деформації завдань управління;

по-друге, до сфери господарського управління неможливо переносити закономірності управління технічними системами. Комплексний підхід до вдосконалення організаційного механізму багато в чому був підмінений впровадженням і використанням автоматизованих систем управління (АСУУ) — роботою винятково важливої, але не єдиної в розвитку управління на всіх рівнях. Створення автоматизованих систем управління нерідко ведеться у відриві від поліпшення структури управління, недостатньо пов'язане з організаційними факторами;

по-третє, створення структури повинне опиратися не тільки на досвід, аналогію, звичні схеми і, врешті-решт — інтуїцію, а й на наукові методи організаційного проектування;

по-четверте, проектування складного механізму — механізму управління — повинне покладатися на фахівців, які володіють методологією формування організаційних систем.

У ході розробки принципів і методики проектування структур управління важливо відійти від подання структури як застиглого набору органів, що відповідають кожній спеціалізованій функції управління. Організаційна структура управління — поняття багатобічне, яке насамперед включає систему цілей та їх розподіл між різними ланками, оскільки механізм управління повинен бути орієнтований на досягнення цілей. Сюди ж належать склад підрозділів, які пов'язані певними відносинами; розподіл завдань і функцій за всіма ланками; розподіл відповідальності, повноважень і прав усередині організації, що відображає співвідношення централізації та децентралізації управління. Важливими елементами структури управління є комунікації, потоки інформації й документообіг в організації. Таким чином, організаційна структура — це поведінкова система, це люди та їх групи, що постійно вступають у різні взаємини для вирішення загальних завдань.

Така багатосторонність організаційного механізму несумісна з використанням яких-небудь однозначних методів — або формальних, або неформальних. Саме тому необхідно виходити зі сполучення наукових методів і принципів формування структур (системного підходу, програмно-цільового управління, організаційного моделювання) з експертно-аналітичною роботою, вивченням вітчизняного і зарубіжного досвіду, тісною взаємодією розробників і тих, хто практично буде впроваджувати і використовувати проектований організаційний механізм.

В основу методології проектування структур повинне бути покладене чітке формулювання цілей організації. Спочатку формулюються цілі, а потім — механізм їхнього досягнення. При цьому організація розглядається як багатоцільова система, оскільки орієнтація на одну мету не відображає її різноманітну роль у розвитку економіки. Особливе значення мають характер впливу зовнішнього середовища на побудову організації та система зв'язків елементів структури з елементами зовнішнього середовища.

Системність підходу до формування організаційної структури виявляється у такому:

не випустити з уваги жодного з управлінських завдань, без вирішення яких реалізація цілей виявиться неповною;

виявити і пов'язати стосовно цих завдань систему функцій, прав і відповідальності по вертикалі управління — від генерального директора підприємства до майстра ділянки;

досліджувати та організаційно оформити всі зв'язки і відносини по горизонталі управління, тобто по координації діяльності різних ланок і органів управління у ході виконання загальних поточних завдань і реалізації перспективних міжфункціональних програм;

забезпечити органічне сполучення вертикалі та горизонталі управління, маючи на увазі пошук оптимального для даних умов співвідношення централізації та децентралізації в управлінні.

Все це вимагає ретельно розробленої поетапної процедури проектування структур, детального аналізу і визначення системи цілей, продуманого виділення організаційних підрозділів і форм їх координації.

Методи побудови організаційних структур управління, що застосовувалися до останнього часу, характеризувалися надмірно нормативним характером, недостатньою різноманітністю, гіпертрофова- ним використанням типових рішень, що приводило до механічного перенесення організаційних форм, що застосовувалися в минулому, в нові умови. Нерідко апарат управління на різних рівнях повторював ті самі схеми, набори функцій і склад підрозділів, які відрізняються тільки за чисельністю. З наукового погляду занадто вузьке трактування одержували вихідні фактори формування структур:

кількість персоналу замість цілей організації;

постійний набір органів управління замість зміни їхнього складу і комбінації в різних умовах;

наголос на виконанні незмінних функцій у відриві від завдань, що зазнавали перетворень;

застарілі схеми і структури штатів як усереднені показники існуючих організацій без аналізу їх недоліків і придатності.

Одним із головних недоліків методик, що застосовувалися, була їхня функціональна орієнтація, сувора регламентація процесів управління, а не їхніх результатів. Однак в умовах ринкових відносин склад і втримування функцій управління змінюється. Тому цілі і взаємозв'язки різних ланок системи управління набувають найчастіше важливішого значення, ніж суворе встановлення їхньої функціональної спеціалізації. Це особливо чітко виявляється у вирішенні проблем, пов'язаних із реалізацією інноваційних проектів, з більш тісним підпорядкуванням виробничої діяльності виконанню замовлень і договорів, запитам споживачів, із забезпеченням зв'язку науки і виробництва, з комплексним рішенням проблем якості продукції та ін. Навіть обґрунтовані пророблення функціональних характеристик і нормативів кількості апарату управління виробничих організацій не дають конструктивних рекомендацій на розв'язання питань формування територіально-виробничих комплексів, організації цільових програм. Таких нових проблем в організації управління, що вимагають комплексного рішення, з'являється дедалі більше в умовах прискорення науково-технічного прогресу, підвищення взаємозв'язку і динамізму ланок економіки.

Особливого значення набуває виявлення та аналіз появи проблем як побудови, так і розвитку організації. Системний підхід, надаючи важливого значення науково обґрунтованому визначенню функцій управління та нормативів кількості як частини загального процесу формування організаційно-управлінської структури, орієнтує дослідників і розробників на загальні принципи проектування організацій. Насамперед системний підхід припускає вихідне визначення системи цілей організації, які обумовлюють структуру завдань і втримування функцій апарату управління.

Різноманіття цілей як на вищому, так і на середньому та нижчих рівнях організації зазвичай не може бути зведено до одного вимірника. Основне призначення більшості виробничих організацій з погляду суспільства визначається цілями задоволення ринкових потреб у виробленій продукції та наданих послугах. У кожному разі будь-яка мета відображає одну з об'єктивно необхідних сторін функціонування і розвитку організаційної системи. Разом з тим відповідність між системою цілей і організаційною структурою управління не може бути однозначною. На схемі з рис. 6.8 показана загальна послідовність переходу від цілей організації до її структури.

Стосовно реалізації системних принципів формування внутрішньої структури апарату управління варто враховувати, що організаційна структура є складною характеристикою системи управління. В єдиній системі повинні розглядатися і різні методи формування організаційних структур управління, багато з яких з'явилися лише за останні роки. Ці методи мають різну природу, кожний з них окремо не дозволяє вирішити всі практично важливі проблеми побудови організаційної структури апарату управління і мають застосовуватись в органічному сполученні з іншими.

Проектування організаційних структур управління здійснюється на основі використання таких основних взаємодоповнюючих методів: аналогій; експертно-аналітичний; структуризації цілей; організаційного моделювання.

Метод аналогій полягає у застосуванні організаційних форм і механізмів управління, які виправдали себе в організаціях зі схожими організаційними характеристиками (цілями, типом технології, специфікою організаційного оточення, розміром і т. п.), стосовно проектованої організації. До методу аналогій належать вироблення типових структур управління виробничо-господарських організацій і визначення границь і умов їхнього застосування.

Використання методу аналогій засновано на двох взаємодоповнюючих підходах. Перший з них полягає у виявленні (для кожного типу виробничо-господарських організацій і різних галузей) значень і тенденцій зміни головних організаційних характеристик і відповідних їм організаційних форм і механізмів управління, які, виходячи з конкретного досвіду або наукових обґрунтувань, ефективні для певного набору вихідних умов. Другий підхід являє, по суті, типізацію найбільш загальних принципових рішень про характер і взаємини між ланками апарату управління та окремими посадами у певних умовах діяльності організацій даного типу в конкретних галузях, а також розробку окремих нормативних характеристик апарату управління для цих організацій і галузей.

Типізація рішень є засобом підвищення загального рівня організації управління виробництвом, спрямованим на стандартизацію та уніфікацію організаційних форм управління, прискорення впровадження найбільш раціональних, прогресивних форм. Типові організаційні рішення повинні бути, по-перше, варіантними, а не однозначними; по- друге, такими, що переглядаються і коригуються з регулярною періодичністю, і нарешті, що допускають відхилення у випадках, коли умови діяльності організації відрізняються від чітко сформульованих умов, для яких рекомендується відповідна типова форма організаційної структури управління.

Експертно-аналітичний метод передбачає обстеження та аналітичне вивчення організації, які проводять кваліфіковані фахівці із залученням її керівників та інших працівників, для того, щоб виявити специфічні особливості, проблеми, вузькі місця у роботі апарату управління, а також напрацювати раціональні рекомендації з його формування або перебудови виходячи з кількісних оцінок ефективності організаційної структури, раціональних принципів управління, висновків експертів, а також узагальнення та аналізу найбільш передових тенденцій в сфері організації управління.

Даний метод, що є найбільш гнучким і всеохоплюючим, застосовується у поєднанні з іншими (особливо методами аналогій і структури- зації цілей) і має різноманітні форми реалізації. У першу чергу до них належать здійснення діагностичного аналізу особливостей, проблем, виявлення вузьких місць у системі управління діючої виробничо- господарської організації або в організаціях, аналогічних новостворюваній, для того, щоб передбачити організаційне вирішення виявлених проблем у розроблювальній структурі управління. Сюди ж відноситься і проведення експертних опитувань керівників та членів організації для виявлення й аналізу окремих характеристик побудови і функціонування апарату управління, обробка одержаних експертних оцінок статистико-математичними методами (рангової кореляції, факторного аналізу, обробки списків тощо).

До експертних методів варто віднести також розробку і застосування наукових принципів формування організаційних структур управління. Під цим розуміють засновані на передовому досвіді управління наукові узагальнення, правила управління, виконання яких спрямовує діяльність фахівців у виробленні рекомендацій з раціонального проектування та удосконалення організаційних систем управління. Принципи формування організаційних структур управління є конкретизацією більш загальних принципів управління (наприклад, єдиноначальності або колективного керівництва, спеціалізації та ін.).

Прикладами сучасних принципів формування організаційних структур можуть служити такі:

побудова організаційної структури виходячи із системи цілей;

відділення стратегічних і координаційних функцій від оперативного управління;

поєднання функціонального і програмно-цільового управління та низка інших.

Особливе місце серед експертних методів посідає розробка графічних і табличних моделей організаційних структур та процесів управління, що відображають рекомендації з їхньої найкращої організації. До таких моделей відносять, зокрема, маршрутну технологію виконання управлінських функцій або їхніх етапів, засновану на принципах наукової організації праці, а також на прогресивних методах і технічних засобах проведення управлінських робіт і регламентуючий порядок їхнього виконання. Цьому передує розробка варіантів організаційних рішень, спрямованих на усунення виявлених організаційних проблем, що відповідають науковим принципам і передовому досвіду організації управління, а також необхідному рівню кількісно-якісних критеріїв оцінки ефективності організаційних структур. Як правило, при цьому здійснюється табличне подання переваг і недоліків кожного з варіантів з метою їхнього подальшого обговорення та аналізу.

Метод структуризації цілей передбачає вироблення системи цілей організації (включаючи їх кількісне та якісне формулювання) і подальший аналіз організаційних структур з погляду їхньої відповідності системі цілей. При його використанні частіше усього виконуються такі етапи:

розробка системи («дерево цілей»), що являє собою структурну основу для ув'язки всіх видів організаційної діяльності виходячи з кінцевих результатів (незалежно від розподілу цих видів діяльності по організаційних підрозділах і програмно-цільовим підсистемам в організації);

експертний аналіз запропонованих варіантів організаційної структури з погляду організаційної забезпеченості досягнення кожної з цілей, дотримання принципу однорідності цілей, установлюваних кожному підрозділу, визначення зв'язків у керівництві, підпорядкування, кооперації підрозділів, виходячи із взаємозв'язків їхніх цілей, та ін.;

складання карт прав і відповідальності за досягнення цілей як для окремих підрозділів, так і за комплексними міжфункціональними видами діяльності, в яких регламентується сфера відповідальності (продукція, ресурси, робоча сила, виробничі та управлінські процеси, інформація); конкретні результати, за досягнення яких встановлюється відповідальність; права, якими наділяється підрозділ для досягнення результатів (затвердження і подання на затвердження, узгодження, підтвердження, контроль).

Метод організаційного моделювання являє собою розробку формалізованих математичних, графічних, машинних та інших відображень розподілу повноважень і відповідальності в організації, які є основою побудови, аналізу та оцінки різних варіантів організаційних структур. Можна назвати кілька основних типів організаційних моделей:

математико-кібернетичні моделі ієрархічних управлінських структур, що описують організаційні зв'язки у вигляді систем математичних рівнянь або ж за допомогою машинних імітаційних мов (наприклад, моделі багатоступеневої оптимізації, моделі системної, індустріальної динаміки та ін.);

графоаналітичні моделі організаційних систем, що являють собою мережні, матричні та інші табличні і графічні відображення розподілу функцій, повноважень, відповідальності, організаційних зв'язків. Вони дають можливість аналізувати їхню спрямованість, характер, причини виникнення, оцінювати різні варіанти угруповання взаємозалежних видів діяльності в однорідні підрозділи, програвати варіанти розподілу прав і відповідальності між різними рівнями керівництва і т. п. Прикладами можуть служити метасхемні описи матеріальних, інформаційних, грошових потоків разом з управлінськими діями; матриці розподілу повноважень і відповідальності; органіграми процесів прийняття рішень; таблиці коефіцієнтів зв'язків між функціями виробництва та управління тощо;

натурні моделі організаційних структур і процесів, що передбачають оцінку їхнього функціонування в реальних організаційних умовах, а саме:

організаційні експерименти — заздалегідь сплановані і контрольовані перебудови структур та процесів у реальних організаціях;

лабораторні експерименти — штучно створені ситуації прийняття рішень і організаційної поведінки, подібні до реальних організаційних умов;

управлінські ігри — дії практичних працівників (учасників гри), засновані на заздалегідь встановлених правилах з оцінкою їх поточних і довгострокових наслідків (у тому числі за допомогою ЕОМ);

математико-статистичні моделі залежностей між вихідними факторами організаційних систем і характеристиками організаційних структур. Вони побудовані на основі збору, аналізу та обробки емпіричних даних про організації, які функціонують у порівнянних умовах. Прикладами можуть служити регресивні моделі залежності кількості ІТП і службовців від виробничо-технологічних характеристик організації; залежності показників спеціалізації, централізації, стандартизації управлінських робіт від типу організаційних завдань та інших характеристик.

Процес проектування організаційної структури управління повинен бути заснований на спільному використанні охарактеризованих вище методів. На стадіях композиції та структуризації найбільше значення мають методи структуризації цілей, експертно-аналітичний, а також виявлення та аналіз організаційних прототипів. Більш формалізовані методи повинні бути використані для поглибленого опрацювання організаційних форм і механізмів окремих підсистем на стадії регламентації. Для проектування організаційних структур нових організацій переважно використовують формально-аналітичні методи і моделі, для вдосконалювання діючих організацій — методи діагностичних обстежень і експертного вивчення організаційної системи.

Вибір методу вирішення тієї або іншої організаційної проблеми залежить від її характеру, а також можливостей для проведення відповідного дослідження, обумовлених наявністю методики, необхідної інформації, а також кваліфікації розробників системи і строками подання рекомендацій.

Ураховуючи основні цілі іннноваційних організацій, можна визначити вплив інтенсивності та масштабів нововведень на формування організаційної структури (табл. 6.3).

Конкретизуючи сукупність інноваційних цілей у певній формі інноваційної стратегії, підприємству можна рекомендувати застосування певних організаційних форм управління.

Таблиця 6.3

ВПЛИВ НОВОВВЕДЕНЬ НА ЗМІНУ ОРГАНІЗАЦІЙНОЇ СТРУКТУРИ

з/п

Інтенсивність і масштаби нововведень

Відповідні організаційні зміни

1

Освоєна продукція Освоєна технологія Освоєний ринок

Удосконалення продукції може здійснюватись у межах існуючої організаційної структури

2

Нова продукція Освоєна технологія Освоєний ринок

Розробка продукції може здійснюватися в межах існуючої організації або у дослідному підрозділі створюють нову проектну групу

3

Освоєна продукція Освоєна технологія Новий ринок

Існуюча організація практично не змінюється. На службу маркетингу покладено завдання з вивчення нового ринку; може бути створена нова група збуту

4

Нова продукція Освоєна технологія Новий ринок

Може бути організована група нової продукції, укомплектована персоналом з дослідного підрозділу і служби маркетингу

5

Нова продукція Нова технологія Освоєний ринок

Може бути організована група нової продукції, укомплектована персоналом з дослідного і виробничого підрозділу. У своїй діяльності група використовує допомогу служб маркетингу і збуту

6

Нова продукція Нова технологія Новий ринок

Новий напрям діяльності компанії потребує суттєво нової організації в формі венчурного або нового підрозділу, що доповнює існуючу організаційну структуру

Так, у межах наступальної інноваційної стратегії передбачається наявність в організаційній структурі підприємства власних відокремлених підрозділів, які займаються дослідженнями і розробками. Як правило, таку стратегію використовують великі підприємства з різними організаційними формами управління інноваціями. У великих компаніях — це дивізіональна організаційна структура та організаційні структури органічного типу: матричні, проектно-цільові, мережні. Малі фірми теж можуть використовувати наступальну стратегію через формування активної інноваційної політики. У такому разі організаційна форма управління інноваціями матиме також проектно-цільовий характер.

Організаційні форми реалізації інновацій у межах захисної стратегії передбачають створення організаційних умов для постійного вдосконалення існуючого виробничого процесу (наприклад, японські гуртки якості), надання матеріально-технічних і фінансових ресурсів для розроблення інновацій окремими працівниками поза планами підприємства чи розроблення інновацій спільно з іншими підприємствами з метою їх використання всіма учасниками (замовлення на конкретні дослідження і здійснення колективних досліджень).

У межах імітаційної стратегії передбачається створення організаційних умов для впровадження нових виробів і технологій, які не є результатами власних розробок і можуть залучатися завдяки придбанню ноу-хау, ліцензій, підприємств-інноваторів, імітації інновацій. Як правило, така робота може бути виконана в межах будь-якої організаційної структури (у тому числі механістичного типу) за участю фахівців виробничого, фінансового відділів, відділу маркетингу та матеріально-технічного забезпечення. При цьому підприємство повинно мати фахівців, здатних здійснювати юридичний супровід операцій ліцензування, або ж скористатися допомогою патентно-ліцензійних посередників (консалтингових фірм).

Ефективність побудови організаційної структури не може бути оцінена тільки за одним показником. З одного боку, тут варто враховувати, наскільки структура забезпечує досягнення організацією результатів, що відповідають поставленим перед нею виробничо- господарським цілям, з другого — наскільки її внутрішня побудова і процеси функціонування адекватні об'єктивним вимогам до їхнього втримування, організаційним властивостям.

Кінцевим критерієм ефективності у зіставленні різних варіантів організаційної структури є найбільш повне і стійке досягнення цілей, поставлених у виробництві, у галузях економіки, технічного прогресу та соціального розвитку. Однак довести цей критерій до практично застосовних простих показників, пов'язати кожне конкретне організаційне рішення з його кінцевими результатами, як правило, надзвичайно важко. Тому доцільно використовувати набір нормативних характеристик апарату управління:

продуктивність в опрацюванні інформації;

оперативність прийняття управлінських рішень;

надійність апарату управління, що виражається у виконанні рішень у встановлені строки і за визначеними ресурсами;

адаптивність і гнучкість, що характеризуються спроможністю своєчасного виявлення організаційних проблем і відповідною перебудовою діяльності.

Особливо значима економічність апарату управління. Однак не треба при цьому економічний критерій зводити неодмінно до скорочення кількості персоналу. Слід формулювати його як критерій економічної ефективності, відповідно до якого має бути забезпечена максимізація результатів щодо витрат на управління. Чисельність апарату управління, скорочення якого залишається одним із важливих параметрів підвищення економічної ефективності, повинна бути об'єктивно обґрунтованою, для того щоб у всій повноті забезпечити вирішення завдань, що випливають із цілей організаційної системи.