6.3. Зміст процесу формування організаційної структури

Зміст процесу формування організаційної структури значною мірою універсальний і містить:

формулювання цілей і завдань;

визначення складу і місця підрозділів;

їхнє ресурсне забезпечення (включаючи кількість працюючих);

розробку регламентуючих процедур, документів, положень, що закріплюють і регулюють форми, методи, процеси, які здійснюються в організаційній системі управління.

Процес проектування організаційної структури можна розділити на три великі стадії:

формування загальної структурної схеми апарату управління;

розробка складу основних підрозділів і зв'язків між ними;

регламентація організаційної структури.

Стадія формування загальної структурної схеми у всіх випадках має принципове значення, оскільки при цьому визначаються головні характеристики організації, а також напрями, за якими повинно здійснюватися детальніше проектування як організаційної структури, так й інших найважливіших аспектів системи (внутрішньоорганізаційного економічного механізму, способів переробки інформації, кадрового забезпечення).

До принципових характеристик організаційної структури, які визначаються на цій стадії, можна віднести:

цілі виробничо-господарської системи і проблеми, що підлягають вирішенню;

загальна специфікація функціональних і програмно-цільових підсистем, що забезпечують їхнє досягнення;

кількість рівнів у системі управління;

рівень централізації і децентралізації повноважень та відповідальності на різних рівнях управління;

основні форми взаємин даної організації з зовнішнім середовищем;

вимоги до економічного механізму, форм обробки інформації, кадрового забезпечення організаційної системи.

Основна особливість другої стадії процесу проектування організаційної структури управління — розробка складу основних підрозділів і зв'язків

між ними — полягає в тому, що передбачається реалізація організаційних рішень не тільки в цілому за великими лінійно-функціональними і програмно-цільовими блоками, а й за самостійними (базовими) підрозділами апарату управління, розподіл конкретних завдань між ними і побудова внутрішньорганізаційних зв'язків. Під базовими підрозділами розуміють самостійні структурні одиниці (відділи, управління, бюро, сектори, лабораторії), на які організаційно розподіляються лінійно-функціональні і програмно-цільові підсистеми. Базові підрозділи можуть мати і внутрішню структуру.

Третя стадія — регламентація організаційної структури — передбачає розробку кількісних характеристик апарату управління і процедур управлінської діяльності, що включає:

визначення складу внутрішніх елементів базових підрозділів (бюро, груп і посад);

встановлення проектної кількості підрозділів, трудомісткості основних видів робіт і кваліфікаційного складу виконавців;

розподіл завдань і робіт між конкретними виконавцями;

встановлення відповідальності за їхнє виконання;

розробку процедур виконання управлінських робіт у підрозділах (у тому числі на основі автоматизованої обробки інформації);

встановлення порядку взаємодії підрозділів у ході виконання взаємозалежних комплексів робіт;

розрахунки витрат на управління і показників ефективності апарату управління в умовах проектованої організаційної структури.

Для випадків, коли потрібна деталізована регламентація відповідальності за окремими етапами розробки і прийняття рішень у ході виконання надскладних завдань, що вимагають взаємодії багатьох ланок і рівнів управління, розробляють специфічні документи, що дістали назву органі- грама.

Органіграма являє собою графічну інтерпретацію процесу виконання управлінських функцій, їх етапів і робіт, що входять до їх складу. Органіграма описує розподіл організаційних процедур розробки та ухвалення рішення між підрозділами, їх внутрішніми структурними органами та окремими працівниками.

Поєднання організаційного алгоритму механізму управління з алгоритмом технологічної обробки інформації, яке здійснюється через побудову органіграмн, дозволяє погодити процес раціоналізації технологічних маршрутів та інформаційних потоків з упорядкуванням взаємозв'язків між структурними елементами системи управління, що виникають в організації погодженого виконання її завдань і функцій. На відміну від документограм органіграмн не відображають інформаційного змісту виконуваних робіт, вони фіксують лише організацію управлінського процесу у вигляді розподілу повноважень і відповідальності за забезпечення, розробку і прийняття управлінських рішень.

У ході формування структур програмно-цільового управління разом з органіграмами або замість них доцільно розробляти карти (матриці) розподілу прав і відповідальності між органами лінійно-функціональної та програмно-цільової структур.

У цих документах більш детально і наочно, ніж в органіграмах фіксуються загальні права прийняття рішень, поділ відповідальності кількох органів за різні аспекти одного результату, роль колегіальних і консультативних органів у прийнятті рішення. Сукупність документів, розроблених на всіх стадіях проектування, разом з пояснювальною запискою становить проект організаційної структури управління.

Специфіка проблеми проектування організаційної структури управління полягає в тому, що вона не може бути адекватно представлена у вигляді завдання формального вибору найкращого варіанта організаційної структури за чітко сформульованим, однозначним, математично вираженим критерієм оптимальності. Це кількісно-якісна, багатокритеріальна проблема, яка розв'язується на основі поєднання наукових, у тому числі формалізованих методів аналізу, оцінки, моделювання організаційних систем з діяльністю керівників, фахівців і експертів на вибір і оцінку найкращих варіантів організаційних рішень.