7.3. Бенчмаркінг

Деякі управлінські нововведення впроваджуються за індивідуальною методикою. Зокрема, останнім часом стає популярною методика запозичення передового досвіду (бенчмаркінг). Під бенчмаркінгом розуміють аналітичний процес детального порівняння та оцінки підприємства в розрізі операцій з кращими компаніями в класі всередині і поза галуззю. В результаті даного процесу розробляють заходи, спрямовані на перекриття розриву між підприємством, яке реформується, і лідером.

Бенчмаркінг — це нове (і модне) слово в управлінських колах. В Україні до цього поняття ставляться ще насторожено, побоюючись, що поняттям бенчмаркінг прикривається промислова розвідка. Насправді різниця між двома цими методами принципова. Бенчмаркінг — метод вивчення чужого досвіду, який не становить таємниці.

Вперше цей метод розроблений 1972 року для оцінки ефективності бізнесу Інститутом стратегічного планування у Кембриджі (США). Вперше цілеспрямовано використовувати бенчмаркінг почала компанія «Rank Xerox» у момент найтяжчої кризи 1979 року для аналізу витрат і якості власних продуктів у зіставленні з японськими продуктами. У найбільш загальному сенсі benchmark — це щось, що володіє певною кількістю, якістю і спроможністю бути використаним як еталон у порівнянні з іншими предметами.

Метою бенчмаркінгу є пошук бізнесу, у якого справи йдуть краще, ніж у вас. Але цього недостатньо: після знаходження кращого способу управління і ведення справ, ви, як і раніше, повинні будете самостійно відшукати відповідь на запитання «Як це зробити краще?».

Фактично бенчмаркінг — це альтернативний метод стратегічному плануванню, у якому завдання визначаються не від досягнутого, а на основі аналізу показників конкурентів. Технологія бенчмаркінгу об'єднує в єдину систему розробку стратегії, галузевий аналіз і аналіз конкурентів.

Застосування бенчмаркінгу, по суті, полягає в чотирьох послідовних діях:

Розуміння деталей власних бізнес-процесів.

Аналіз бізнес-процесів інших компаній.

Порівняння результатів власних процесів з результатами аналізованих компаній.

Впровадження необхідних змін для скорочення відриву.

Звідси виділяють такі види бенчмаркінгу:

внутрішній — порівняння роботи підрозділів компанії;

конкурентний — порівняння власного підприємства з конкурентами за різними параметрами;

загальний — порівняння компанії з непрямими конкурентами за обраними параметрами;

функціональний — порівняння за функціями (продажу, закупівлі і т. д.).

Досвід застосування бенчмаркінгу показує, що реалізація цього методу повинен включати такі етапи:

Етап 1. Виділення функціональних ділянок для аналізу.

Поширена помилка на цьому етапі — спроба аналізувати все і одночасно. Бенчмаркінг вимагає часу, зусиль та уваги з боку керівництва. Це означатиме, що потрібно встановити приоритетні функції підприємства, тобто визначити, за якими функціями треба проводити бенчмаркінг у першу, другу і третю черги, а за якими не проводити взагалі. Жодних встановлених правил відбору даних функцій не існує. Здоровий глузд підказує, що можна застосувати такі, наприклад, критерії:

а)         які функції займають найбільший відсоток у собівартості?

б)які     функції відіграють основну роль у конкурентній боротьбі?

в)         які функції мають максимальну можливість покращення?

Етап 2. Визначення факторів і показників, які аналізуються.

Аналіз за системою бенчмаркінгу передбачає вимірювання певної

управлінської функції за конкретними факторами і показниками (наприклад, кількість рахунків клієнтів, контрольованих одним працівником; об'єм відходів на одиницю продукту; тривалість циклу НДДКР;

площа виробничих приміщень на одного працівника і т. п.). Цих факторів безліч, тому їх доводиться об'єднувати в групи.

Етап 3. Відбір лідерів галузі і поза нею.

Призначення бенчмаркінгового аналізу — визначення підприємств з кращими кількісними та якісними показниками і встановлення цих показників як цілей власного досягнення. Так званих кращих у класі підприємств можна вибрати з таких груп:

прямі конкуренти;

паралельні конкуренти (підприємства у тій самій галузі бізнесу, але такі, що не конкурують безпосередньо з нами);

латентні конкуренти — це підприємства, з якими ми не конкуруємо зараз, але які можуть становити для нас загрозу в майбутньому. Це найцікавіші і небезпечніші конкуренти, бо від них найчастіше виходить демпінг витрат і вища якість продуктів і послуг;

підприємства поза галуззю — це найбільш творча частина аналізу лідерів. Саме тут виявляється глибина уяви аналітиків і нестандартність їх рішень. Роздивитись в іншій галузі те, що можна докласти до своєї, — це справжнє мистецтво. Тут є й інший аспект проблеми. Коли аналізуєш конкурента, то потрапляєш у позицію «доганяли». Аналізуючи лідерів поза галуззю, є реальна можливість опинитися попереду конкурентів.

Як тільки створений перелік підприємств, потенційних об'єктів порівняння, необхідно оптимізувати цей список і звести його до мінімуму, користуючись такими, наприклад, правилами:

а)         обмежити список підприємств 4—6;

б)         використовувати найбільш різноманітний список підприємств;

в)         відбирати дійсних лідерів за показниками частки на ринку, зростання обсягу продажів, прибутковості і т. п.;

г)         відбирати найбільш винахідливі і творчі підприємства у розрізі напрямів аналізу.

Етап 4. Збирання та оцінка показників лідерів за вибраними факторами.

Йдеться про визначення джерел інформації для бенчмаркінгового аналізу, наприклад, у розрізі груп, наведених у табл. 7.6.

Таблиця 7.6

ГРУПИ ДЖЕРЕЛ ІНФОРМАЦІЇ

Публікації	Обмін інформацією	Зовнішні джерела
Річні звіти підприємства, брошури про продукти і послуги компанії, оновлені прес-релізи Публікації у діловій пресі Публікації у місцевій пресі Аналітичні звіти за сегментами ринку Публікації професійних асоціацій Публікації з урядових джерел	Професійні конференції Прямі контакти з підприємствами інших галузей Неформальні контакти зі співробітниками з конкуруючих підприємств	Клієнти Постачальник и Оптовики Урядові фактори Консультанти

Етап 5. Порівняння показників.

Це складне питання, яке вимагає окремої методичної розробки. Зазначимо лише два моменти.

По-перше, потрібно прагнути збирати дані про лідерів і про себе в одному форматі, тоді легко буде порівнювати «яблука з яблуками».

По-друге, важливо визначити розумну межу детальності і точності збираної інформації у контексті подальшого використання чужого досвіду.

Етап 6. Розробка програм дій для ліквідації розривів.

Програми дій, що витікають з бенчмаркінгового аналізу, можна звести до чотирьох категорій:

Програми «Працювати краще». У цьому випадку компанія вважає, що потрібно зібрати свої сили і дотягнутися до конкурента. Хоча це хороші програми, однак не слід зводити всі плани дій тільки до них. Як правило, організація і так працює напружено і навряд чи можна досягти успіхів, підганяючи тих, хто і так докладає чималих зусиль.

Програма «Імітація (копіювання) конкурентів». Легка, але малоефективна програма. В цьому випадку мало шансів вийти вперед.

Програма «Пряме випередження конкурентів». Можлива на основі інформації з інших галузей.

Програма «Зміна правил гри на ринку». Даний вид програм дій має місце, коли нічого не можна зробити з об'єктивних економічних або політичних причин. У цьому випадку потрібна принципова ломка стратегії поведінки (поява нового продукту або послуги, зміна сегмента ринку, зміна цільової групи клієнтів і т. д.).

Етап 7. Впровадження і моніторинг.

Результати бенчмаркінгу, як правило, необхідно піддавати систематичному моніторингу. Японці в цьому сенсі дійшли до крайнощі, встановлюючи персональну відповідальність за досягнення цілей, що витікають з бенчмаркінгового аналізу.

Виходячи з особливостей вітчизняної ділової культури рекомендуємо проводити щорічний моніторинг за методом бенчмаркінгу, приурочуючи його до циклу стратегічного планування. Відомо, що бенчмаркінг може застосовуватися не тільки для запозичення методів ефективного управління, а і для запозичення технологій, ноу-хау, зразків товарів, способів роботи на ринку і т. п. Іншими словами, цей метод ширший за проблематику управлінських інновацій.