7.4. Реінжиніринг бізнес-процесів : Інноваційний менеджмент теорія і практика а в умовах трансформації : B-ko.com : Книги для студентів

7.4. Реінжиніринг бізнес-процесів

Реінжиніринг бізнес-процесів, як і багато інших методів управління, запозичений нами із Заходу. Так, у 1990-ті роки з'явився і набув поширення метод революційного перетворення діяльності підприємства, докорінної перебудови його бізнесу, що дістав назву реінжині- ринг. Ідеологи реінжинірингу — М. Хаммер і Дж. Чампі виразили сутність реінжинірингу таким визначенням: «Це фундаментальне переосмислення і радикальне перепроектування бізнес-процесів компанії для досягнення докорінних покращень в основних актуальних показниках їх діяльності — вартість, послуги, якість, темпи» [77]. Одне з ключових понять, яке покладене в основу реінжинірингу — біз- нес-процеси. Саме їх вдосконалення є величезним резервом підвищення ефективності діяльності підприємства. А для цього необхідно осмислити природу бізнес-процесів, зрозуміти, яке значення вони мають для підприємства, як слід їх правильно змінювати.

Під бізнес-процесом розуміють потік роботи, яка переходить від однієї людини до іншої, а для великих процесів — від одного відділу до іншого. Процеси можна описати на різних рівнях, але вони завжди мають початок, певну кількість кроків посередині і чітко обкреслений кінець. Не існує стандартного переліку процесів, і організації мають розробляти власні процеси, тому що це допомагає глибшому розумінню їх власної ситуації, коли її описують в термінах процесів.

У працях М. Хаммера і Дж. Чампі є твердження, що вони принципово відмовляються від формалізованої методики проведення робіт з реінжинірингу компанії. На думку М. Хаммера і Дж. Чампі, не існує методики, яка б складалася з конкретної кількості етапів або кроків, виконавши які можна здобути очікуваний результат. До проектних документів автори відносять два меморандуми: 1) «Доводи на користь початку дій» (Wise for Actions) і 2) «Заява про концепцію змін» (Vision Statement). У першому документі фіксується «Ось де ми зараз перебуваємо як компанія і ось чому ми не можемо тут більше залишатися». У другому — «Ось чим ми як компанія повинні стати».

«Доводи на користь початку дій» розкривають те, чому компанія має проводити реінжиніринг. Даний документ повинен бути стислим, всеосяжним і переконливим. М. Хаммер і Дж. Чампі рекомендують включати до цього документа такі положення.

У розділі «Діловий контекст» дається уявлення про те, що відбувається, що змінюється і що найбільш важливе в середовищі, в якому діє компанія.

У розділі «Ділова проблема» характеризують джерело неспокою організації, формулюються основні проблеми. «Доводи на користь початку дій» пояснюють також ринкові вимоги, тобто те, як контекстуальні умови сформували нові вимоги до результатів діяльності, яким компанія не може відповідати.

У розділі «Конкуренція» пояснюється, чому компанія не В ЗМОЗІ відповідати новим вимогам і чому не спрацьовують звичні методи покращень економічних показників шляхом «латання дірок».

Нарешті, щоб усунути останні сумніви в необхідності реінжиніри- нгу, документ завершується попередженням про наслідки непроведен- ня реінжинірингу, про можливі втрати підприємства.

«Заява про концепцію змін» — це спосіб, за допомогою якого керівництво компанії розкриває підлеглим сенс того, якою повинна стати компанія в майбутньому. У заяві описано, як компанія повинна функціонувати, і визначається рівень результатів, яких вона повинна досягти. Ця заява одночасно має і кількісний, і якісний характер. Компанія може його використовувати як до, так і під час реінжинірингу критерієм вимірювання прогресу і стимулу для забезпечення продовження реінжинірингових заходів.

У формуванні концепції змін організації потрібний певний артистизм, оскільки вказаний документ — ніби образ, який не деталізовано. Коли компанія робить перші кроки на шляху реінжинірингу, ніхто не знає точно, в якому напрямі рухатися і до чого це приведе; реально ніхто навіть і не уявляє, які аспекти поточного механізму функціонування компанії зазнають зміни, не кажучи вже про точну відповідь на питання: як?

Концепція змін — це те, у що компанія вірить, те, чого вона хоче досягти в у кінцевому підсумку. Детально розроблена концепція змін додаватиме компанії сміливості у часи стресу, який переживатиме в процесі реінжинірингу.

Концепція змін може відігравати роль прапора, навколо якого збираються війська, коли моральний дух солдатів починає падати. «Пам'ятайте про те, як здорово буде, коли ми доберемося туди», — закликає цей прапор. Концепція забезпечує також безперервне акцентування уваги на головному. Вона постійно нагадує людям про те, що саме компанія намагається змінити. Інакше люди легко можуть зійти з магістрального шляху або втратити орієнтацію. У будь-якій компанії у будь-який час існують хворі процедури і організаційні деталі, які могли б бути змінені. Концепція нагадує про те, що дієва організація обов'язково потребуватиме підтримки безперебійного функціонування.

Нарешті концепція змін забезпечує критерії вимірювання прогресу реінжинірингу. Наскільки компанія вже відповідає концепції змін? Якщо вона стає ближчою до цієї системи, то в реінжинірингу досягнутий прогрес. Якщо ні, то незалежно від того, скільки зусиль було вкладено в реінжиніринг, вони не забезпечили розвитку по висхідній, на який розраховувала компанія. Піднявши над головою, як прапор, концепцію змін, лідер організації може сказати: «Ось якими ми погодилися бути. Подивіться навкруги. Чи стали ми такими? Чи близькі ми до досягнення нашої мети?». Концепція змін — це корисний стимул. І якщо вона дійсно володіє сплою, то вона дає поштовх до змін. Заяви про концепцію змін мають бути не тривалими, але такими, що вміють перекувати.

Володіння силою концепції змін, зазвичай передбачають три елементи. По-перше, вони спрямовані на реальні операції; по-друге, включають кількісно вимірювані цілі і спосіб такого вимірювання; по-третє, якщо вони дійсно сильні, то змінюють основу конкуренції в галузі.

Узагальнено можна виділити шість етапів виконання проекту реінжинірингу (табл. 7.7).

Таблиця 7.7

МЕТОДОЛОГІЯ ХАММЕРА—ЧАМПІ

Етап проекту

Завдання

1. Введення у бізнес- реінжиніринг

Глава компанії ініціює проект. Коротко і прагматично описує реальне становище, надає працівникам свої бачення

2. Ідентифікація бізнес- процесів

На цьому етапі вивчається, як процеси взаємодіють усередині компанії та із зовнішнім середовищем. Один із результатів — графічне зображення всіх процесів

3. Відбір бізнес- процесів

Третій етап служить для відбору тих процесів, що після реінжинірингу нададуть більше користі клієнтам компанії, також вибираються процеси, реінжиніринг яких не становить перешкоди

4. Розуміння обраних бізнес-процесів

Функціонування обраних бізнес-процесів не аналізується, дійсна реалізація процесів порівнюється з тим, чого від них очікують у майбутньому

5. Перепроектування обраних бізнес-процесів

П'ятий етап — найбільш творчий. Характеризується уявою, гнучкістю і своєрідним божевіллям

6. Реалізація перепроектованих бізнес- процесів

Про останній етап проекту Хаммер і Чампі говорять менше, ніж про планування. Вони переконані в успіху реалізації, якщо п'ять попередніх етапів виконані належним чином

Основним змістовним прийомом методики Хаммера—Чампі є мозковий штурм. Передбачається, що команда працівників підприємства (іноді разом з консультантами) в процесі такого мозкового штурму може радикально перепроектувати бізнес-процеси з метою їх поліпшення без всяких формальних методик.