1.2.3. Процес контролю

магниевый скраб beletage

Будь-яке делегування спричиняє контроль за виконанням поставлених завдань.

Контроль — це процес забезпечення досягнення організацією

своєї мети.

Процес контролю складається із встановлення критеріїв, вимірювання фактично досягнутих результатів і коригування у тому випадку, коли досягнуті результати суттєво відрізняються від встановлених стандартів.

Контроль (як показано вище), є однією з найважливіших функцій управління. Однак, потрібно пам'ятати, що надмірний контроль сприймається як недовіра та істотно знижує самостійність, ініціативу, почуття відповідальності.

З поняттям контролю тісно пов'язано поняття відповідальності і етичності. Важливо вміти не ображати підлеглих постійними перевірками, що сприймається як недовіра.

Сім так званих помилок контролю, що викликають роздратування:

Контроль не повинен обмежуватися інцидентами. Нормальний контроль — постійне завдання. Він ні в якому разі не повинен бути приурочений до якихось особливих випадків.

Тотальний контроль породжує недбалість. Якщо менеджерові вистачає часу на контроль, то співробітники звільнені від власної відповідальності. Вони цілком покладаються на те, що помилки все одно будуть знайдені шефом. Тотальний контроль робить людей несамостійними і неохайними.

Прихований контроль викликає тільки невдоволення. Він виявляється в різноманітних проявах. Є менеджери, котрі після роботи перевіряють кошики для паперу своїх співробітників, щоб дізнатися, з чого починався і чим закінчувався їх робочий день. Прихований контроль здійснюється через «стукачів». Знаходиться яка-небудь особа, яка інформує шефа про все: хто що робить, про що говорять, як розподілені ролі.

Контролювати слід не тільки улюблену дільницю. Загроза криється в тому, що співробітники швидко з' ясовують, що перевіряється, а що ні.

Контроль — не проформа. Щоб бути на рівні своїх обов'язків, менеджер повинен здійснювати контроль. Але він робить його поверхово, вибірково, з таємною надією, що нічого не буде знайдено. Навіть якщо якась помилка буде виявлена, то шеф її виправить. Це в тому випадку, коли менеджер не бажає псувати свої стосунки з підлеглими. Тут напрошується висновок: хто не контролює — той не цікавиться досягненнями своїх співробітників.

Не контролюйте через недовіру. Коли контроль успішний? Коли що-небудь виявлено! Деякі роблять з цього практичні висновки і шукають до тих пір, поки що-небудь не знайдуть. Такі менеджери не користуються довірою й любов' ю. Вони позбавляють співробітників радощів від своєї праці. Підозрілість говорить про те, що люди невпевнені в собі.

7. Не варто тримати висновки при собі. Слід відзначити, що негативні результати контролю безплідні, якщо не стають предметом обговорення. Буває, що ви невпевнені в правильності своїх висновків. Внесіть ясність якнайшвидше. Якщо ж ви негайно доведете висновки до співробітників, то й вони зроблять правильні висновки. Ведіть нормальну, відкриту, зацікавлену розмову. При визначенні винних необхідно весь час пам'ятати про мнемонічне правило «управлінської п'ятірні». Якщо на «винного» вказує один палець менеджера (вказівний), то на нього самого — три інших (середній, безіменний, мізинець). (рис.1.3.).

Отож, задайте собі питання:

хто обирав цього виконавця?

хто давав завдання та інструктував його?

хто здійснював контроль?

І Ви зрозумієте, наскільки складна та емоційно напружена праця менеджера, які її етично-психологічні особливості. Вона неможлива

без залучення до вирішення управлінських завдань інформаційних систем та технології.

.3. Інформаційні технологи і інформаційні системи в управлінні