2.3. Організація управління матеріальнимипотоками на рівні підприємства

Найвідомішими та найширше використовуваними механізмами пла-нування та управління матеріальними потоками є (Економічна, 2001):

управління матеріальним потоком «точно, своєчасно» (Just-in-Time — JiT);

управління виробництвом KANBAN;

управління обслуговуванням основних фондів (PhysicalResource Management — PRM; Service Requirements Planning — SRP);

управління розподілом продукту (Distribution RequirementsPlanning — DRP);

планування потреб у матеріалах (Material Requirements Plan-ning — MRP) і планування засобів виробництва та постачання(Manufacturing Resource Planning — MRP II);

планування та оптимізація виробничих процесів (OptimizedProduction Technology — ОРТ);

інтегроване управління матеріальним потоком (LogisticRequirements Planning — LRP), або в сучасному варіанті — управ-ління логістичним ланцюгом (Supply Chain Management);

управління ефективним використанням місць реалізації за-мовлень (Belastungsorientierte Auftrasfreigabe — BOA);

управління кількісно-часовими параметрами виробництва(Fortschrittzahlen-System — FZS);

автоматизована система логістичного управління дослі-дженнями, проектуванням, виробництвом та експлуатацією висо-котехнологічної продукції (Computer-aided Acquisition & LogisticSupport — CALS).

Зазначені механізми управління матеріальними потоками та їхпланування на підприємстві використовуються для різних видів ло-гістики. Наприклад, для логістики постачання застосовують систе-ми планування потреб у матеріалах (MRP) і планування засобів ви-робництва та постачання (MRP II), для розподільчої логістики —управління розподілом продукції (DRP), для виробничої логісти-ки — управління виробництвом KANBAN та планування й оптимі-зації виробничих процесів (ОРТ), які будуть більш детально роз-глянуті у п. 9.5, 9.7.

У логістиці для управління матеріальними потоками передбача-ється здійснення таких основних функцій (Кальченко, 2000):

планування;

оперативне регулювання;

облік;

контроль;

аналіз.

Кожна функція поділяється на завдання, а останні — на опера-ції. Номенклатура завдань та їх склад для кожної функції управлін-ня також визначаються сутністю керованих потоків. У загальномувигляді кожну функцію можна охарактеризувати таким чином.

Функція «Планування» передбачає вирішення завдань, пов'яза-них із встановленням оптимальної траєкторії руху потоку, форму-ванням самого потоку як сукупності конкретних об'єктів, встанов-ленням його інтенсивності, розробкою розкладу (графіка) прохо-дження потоку, розрахунком потреби у ресурсах для здійсненняпотоку, мінімізацією часу просування потоку.

Функція «Оперативне регулювання» являє собою реалізацію напрактиці запланованого режиму руху потоку. У межах цієї функціїздійснюється спостереження за кожним об'єктом потоку згідно зграфіком його руху, включаючи диспетчеризацію об'єктів, що пе-ресуваються, вироблення і впровадження в дію керованих впливів.

Функція «Облік» передбачає розв'язання інформаційних за-вдань, тобто збирання, обробку, зберігання та видачу інформації,ведення оперативного та статистичного обліку, складання необхід-ного звіту.

Функція «Контроль» встановлює ступінь відповідності фактич-них параметрів руху запланованим значенням. Крім того, для конт-ролю використовуються еталонні значення елементів потоку у ви-гляді норм і нормативів.

Функція «Аналіз» містить комплекс завдань, пов'язаних із вста-новленням причинно-наслідкових зв'язків між досягнутими ре-зультатами і витраченими коштами, виявленням впливу різних фа-кторів на фактичні значення параметрів потоку, розрахункомефективності управління та функціонування системи в цілому. Вмежах цієї функції розробляються та вдосконалюються методианалізу. Одержана аналітична інформація використовується длянового циклу управління, нових планових розрахунків.

Враховуючи взаємозв'язки між функціями, що становлять мате-ріальний потік виробничого підприємства, міжфункціональний ха-рактер цього потоку, а також беручи до уваги цільову спрямова-ність управління, логістика передбачає використання організа-ційно-управлінських механізмів координації логістичних систем,що пов'язані з досягненням необхідного рівня інтеграції шляхоморганізаційних перетворень у структурі управління підприємством.Це може бути форма об'єднання, коли в одному відділі підприємс-тва вирішуються завдання координації дій багатьох функціональ-них служб.

Організаційна побудова може бути різною і залежить від харак-теру продукції, що випускається, кількості її споживачів, обсягуматеріаломісткості, розміру підприємства та інших факторів.Управлінський механізм пов'язаний із впровадженням спеціальнорозроблених управлінських процедур, основою яких є плануваннявиробництва, збуту, постачання, зберігання і транспортування якєдиного матеріального потоку.

Поряд з поняттям «управління матеріальним потоком» потрі-бно виділити ще два терміни: «управління матеріалами» та«управління товарорухом». Перший стосується руху матеріалів,другий — руху готового продукту споживачам. На практиці ціпоняття знаходять своє відображення у формуванні нових орга-нізаційних структур — спеціальних підрозділів для управлінняпереміщенням товарно-матеріальних цінностей (відділу управ-ління матеріалами, відділу управління розподілом, відділууправління матеріальним потоком).

У межах відділу управління матеріалами (підрозділ першої мо-дифікації) поєднуються функції, пов'язані з рухом, що відбуваєтьсяв «економічному просторі» між постачальниками виробничого під-приємства та кінцевим результатом виробничого процесу — поста-чанням готової продукції (рис. 2.2).

Така структура характерна для матеріаломістких виробництв зде-більшого машинобудівного профілю, що пояснюється нерозвиненіс-тю власної збутової мережі багатьох підприємств машинобудування,величина збутових витрат яких відносно мала (Окландер, 1996).

У межах відділу управління розподілом (підрозділ другої моди-фікації) поєднуються функції, пов'язані з переміщеннями, що пере-бувають в «економічному просторі» між граничною межею вироб-ничого процесу, тобто відвантаженням готової продукції зрозташованих на території підприємства складів збуту, і сфероюспоживання продукції, що їм постачається (рис. 2.3).

Така структура характерна для промислових підприємств, щовипускають широкий асортимент продукції, обслуговують значнукількість територіально відокремлених споживачів і мають розви-нену розподільчу мережу (Окландер, 1996).

Група оформленнязамовлень споживачів тапланування поставоксировини

 

Група доставки сировинита матеріалів до місцяпервинної обробки

 

Група визначеннявитрат, пов'язаних зуправліннямматеріалів

 

 

т

і

 

Група розробки планууправління матеріалами

 

Група збереженнянезавершеного продукту

 

 

 

Група зв'язку зпостачальниками

 

Група доставки сировинита матеріалів

 

 

У

Група переміщеннянезавершеного продукту впроцесі переробки

у

Група відвантаженняготової продукції

 

v

 

Рис. 2.3. Структура відділу управління розподілом

У межах відділу управління матеріальним потоком (підрозділтретьої модифікації) поєднуються функції, пов'язані з рухом това-рно-матеріальних цінностей, що відбуваються в «економічномупросторі» між постачальниками виробничого підприємства і сфе-рою споживання продукції, яка постачається (рис. 2.4).

Структура відділу управління матеріальним потоком ефективнофункціонує на промислових підприємствах, перед якими незалежновід виробничої діяльності постає безліч взаємозв'язаних і одночас-но різнотипних проблем, що потребують координації дій спеціаліс-тів тих служб, через які проходить матеріальний потік.

Таким чином, відділ управління матеріалами — це організацій-ний механізм зниження витрат, що виникають в основному на ета-пах забезпечення й виробництва, а відділ управління розподілом єаналогічним механізмом зниження витрат, але вже у сфері збуто-вих відносин, а відділ управління матеріальним потоком є механіз-мом зниження витрат як у сфері забезпечення й виробництва, так іу сфері збуту.

Організаційні форми, що розглядалися, успішно зарекоменду-вали себе в промислових корпораціях США, Японії, ряда країн За-хідної Європи. Тому перехід до ринкової економіки та об'єктивніпотреби промислового виробництва в Україні зумовлюють ство-рення аналогічних інтегрованих підрозділів на вітчизняних підпри-ємствах.