7.1. Особливості керівництва в міжнародних корпораціях

Керівництво - процес впливу на людей для спрямування їхніх зусиль на досягнення певних цілей.

Основами успішного керівництва ^ повноваження, влада та вплив.

Повноваження - це формально санкціоноване обмежене право використовувати ресурси організації і спрямовувати зусилля її співробітників на виконання певних завдань. Для здійснення керівництва необхідно мати певні повноваження і їх рамках нести відповідальність.

Влада - потенційна можливість впливати на поведінку, змінювати хід подій, долати опір, примушувати людей робити те, що вони не стали б робити за інших обставин.

Вплив - це така поведінка однієї особи, яка вносить зміни в поведінку іншої. З точки зору управління важливим є не вплив узагалі, а такий вплив, який забезпечує досягнення цілей організації.

Разом з тим, за словами Дж. Пітера Лоуренса, «Багатьох називають керівниками тільки тому, що вони очолюють команди або знаходяться на верхівці адміністративної піраміди. Але перебуванням нагорі означає лише видимість керівництва, а не його сутність». Справжніх керівників відрізняє наявність специфічної властивості - здатність підібрати для кожної конкретної ситуації щонайкращий механізм впливу на підлеглих, здатність до ефективного лідерства.

Одним з найважливіших досягнень сучасної теорії лідерства є розуміння того, що лідерство в наші дні принципово ситуаційне. Нові підходи в теорії лідерства вивчають те, як деякі люди - справжні лідери - силою свого характеру виробляють приголомшливий ефект на своїх послідовників: яким чином ці лідери впливають на світогляд співробітників компанії, визначаючи цінності, змінюючи корпоративну культуру і створюючи прихильність місії, цілям і стратегії компанії . Тут велика увага приділяється контекстуальним і культурологічним змінам, які є невід'ємною частиною динаміки лідерства.

Управлінські кадри міжнародних компаній мають двоярусну структуру.

По-перше, на рівні філій комплектуються кадри, спроможні керувати діяльністю підприємства всередині кожної з країн, в яких розташована філія.

По-друге, на рівні головної або регіональної штаб-квартири компанії повинні працювати люди, здатні координувати й управляти різноманітними закордонними та регіональними операціями фірми.

Ці дві характеристики апарату управління тісно пов'язані між собою. Персонал головної штаб-квартири відбирає керівників закордонних філій і оцінює їхню діяльність. Він повинен усвідомлювати необхідність одночасного пристосування до місцевої специфіки і досягнення ефективності на глобальному рівні, бути готовим до компромісів.

Як правило, закордонні філії набагато менші за розмірами, ніж материнські компанії. Проте їхні керівники нерідко змушені виконувати функції, характерні для вищої ланки керівництва. Тому вони мають бути фахівцями, компетентними з усіх питань. Керівники закордонних відділень компаній повинні добре володіти системою комунікацій, щоб забезпечити повне розуміння всіх інформаційних потоків, що циркулюють між головним офісом і його філіями.

Зв'язки між керівниками, які говорять різними мовами, ще більше ускладнені. Листи і повідомлення, директивні документи й інструкції перекласти можна, але це потребує часу і витрат.

Розбіжності в культурі також залишають свій відбиток на змісті і сприйнятті того, що передається і приймається в офіційній інформації. Керівники національних компаній можуть помилково вважати, що іноземці сприйматимуть прийняття рішень і стилі управління так само, як їхні співвітчизники. Проте коли люди різних національностей збираються разом, як, наприклад, у колективі, що працює за якимось проектом, ця проблема стає особливо суттєвою. Деякі з цих розбіжностей можна зменшити, формуючи єдину корпоративну культуру. Але такий спосіб буде неефективним, якщо керівники працюють з багатонаціональним персоналом підприємств, кількість яких все збільшується і до яких входять не тільки люди різних національностей, а й різні фірми, що особливо характерно для спільних підприємств та ліцензійних угод.

Персонал компанії, який виконує міжнародні функції, часто зобов'язаний взаємодіяти з високопоставленими офіційними особами. Такі види діяльності, як переговори про будівництво нових або розширення наявних виробничих потужностей, продаж технології й оцінювання фінансових умов, вимагають від керівників компанії під час їхніх поїздок в інші країни взаємодії на високому рівні. Багато в чому їхні завдання є навіть важчими, ніж керівників філій, оскільки їм доводиться бувати далеко від дому протягом тривалого або невизначеного часу, завойовувати довіру і встановлювати стосунки з потрібними офіційними особами не в одній, а в багатьох країнах. Навіть якщо вони не стикаються з усіма труднощами закордонних відряджень, все ж відчувають дискомфорт від виконання своїх міжнародних обов'язків, якщо мають досвід роботи лише у вітчизняних відділеннях корпорації.

Керівник закордонної філії повинен уміти працювати самостійно, оскільки багато штабних функцій за кордоном ліквідовані, щоб уникнути дублювання витрат.

Проблеми визначення вищих керівників в МК:

існування кількох видів кар'єри;

необхідність урахування культурного фактора.

Основні моделі формування вищого менеджменту МК:

1. Модель фахівця широкого профілю - використання фахівців різного профілю, які поступово набувають широкої управлінської підготовки. Фахівець, піднімаючись сходинками службової кар'єри, переносить спеціалізований досвід на більш широкі сфери діяльності і, таким чином, дає поштовх до розвитку компанії (головний керуючий «АВМ» Л. Герстнер втілив у корпорації ідею орієнтації на споживача).

2. Модель спеціалізованого керівника - керівник є кваліфікованим менеджером, який має фундаментальну бізнесову підготовку і застосовує свою компетенцію в певних сферах (А. Данлоп врятував від банкрутства компанію «Скот пейнер»).

Стилі керівництва у міжнародних компаніях:

Авторитарне керівництво - жорсткі вертикальні взаємовідносини між керівником та окремими підлеглими. Забезпечується чіткість функціонування у простих процесах. Використовується в управлінні зарубіжними відділеннями, розміщеними в країнах у перехідною економікою та малорозвинутих країнах.

Патерналістське керівництво - участь окремих підлеглих у прийнятті рішень, партнерські відносини керівника з кожним підлеглим. Застосовується переважною більшістю західних компаній як у штаб-квартирі, так і в зарубіжних відділеннях, розміщених у розвинутих країнах.

Демократичне - численні партнерські відносини між усіма членами групи, включаючи керівника. Використовується переважно японськими компаніями, а також самонавчальними організаціями та у разі командної роботи.

Таблиця 7.1