8.1. Особливості управління людськими ресурсами в міжнародних корпораціях

магниевый скраб beletage

В умовах зростаючої глобалізації світової економіки, загострення глобальної конкуренції найбільш важливим фактором національної конкурентоспроможності є висококваліфіковані і вмотивовані людські ресурси. Для управління людськими ресурсами характерно те, що персонал розглядається як важливий стратегічний ресурс організації, який потребує інвестицій, модернізації, ті вдосконалення та відповідної зміни управлінської парадигми. Стратегія розвитку людських ресурсів стає невід'ємною складовою частиною загальної стратегії організацій. Управління людськими ресурсами виходить на вищий рівень управління компаній і стає прерогативою першого керівника або його безпосереднього заступника. В узагальненому вигляді суть сучасного стану управління людськими ресурсами, на думку деяких авторів, полягає в наступному:

Представлення управління людськими ресурсами на вищому рівні керівництва організаціями;

Залучення менеджерів з управління людськими ресурсами в визначення стратегії та організаційної структури кампаній;

Участь усіх лінійних керівників в реалізацію єдиної політики і вирішенні завдань в області управління людськими ресурсами;

Інтеграція діяльності менеджерів з персоналу і лінійних керівників;

Системне вирішення питань управління персоналом і всіх інших стратегічних завдань на основі єдиної програми діяльності організації.

Таким чином, в останні десятиріччя управління людськими ресурсами стало видом професійної діяльності. Більшість американських фірм перейменували кадрові служби у служби людських ресурсів. У складі працівників цих служб з'являються ряд нових професій і спеціальностей, таких як спеціалістів по найму персоналу, консультантів з питань кар'єри, методистів, інструкторів. Багато кампаній світу вважають основним способом забезпечення конкурентних переваг - розвиток персоналу.

Підкреслюючи значення управління людськими ресурсами слід відмітити, що в кінці ХХ століття дві Нобелівські премії в галузі економіки було присуджено саме за розробку теорії людських ресурсів - Теодору Шульцу в 1974 році і Генрі Беккеру у 1992 році.

Філософія управління людськими ресурсами виходить з того, що співробітники організації є її найбільш цінним стратегічним активом, який забезпечує постійну перевагу перед конкурентами. При цьому управління людськими ресурсами спирається на такі базові постулати:

Працівники є найбільш цінними активами корпорації, які забезпечують найвищий рівень конкурентоспроможності. Тому вони повинні розглядатися не як частина змінних витрат, які необхідно зменшувати, а як цінні активи, в які слід вкладати кошти, збільшуючи тим самим їх цінність.

Стратегія і культура організації мають першочергове значення. Організація може суттєво підвищити ефективність своєї діяльності, якщо докладе значних зусиль до розробки стратегії роботи з людськими ресурсами, формуючи свою власну культуру. Довготермінові завдання управління людьми і розвитку корпоративної культури є для організації надзвичайно важливими.

Опора на відданість і самодисципліну. Оптимального рівня використання людських ресурсів можна досягти шляхом розробки послідовної і цілісної політики заохочення відданості організації та пробудження в людях творчого потенціалу та енергії. За рахунок цього досягається покращення показників діяльності.

Опора на ключову роль середньої ланки. Управління людськими ресурсами вважається сферою діяльності саме середньої ланки управління, яка безпосередньо контактує з працівниками і відповідає за управління підлеглими.

Саме зміст вищезазначених постулатів визначає основні завдання управління людськими ресурсами в міжнародних корпораціях:

Надати керівництву організації можливість досягти поставлених цілей за допомогою персоналу.

Максимально використати здібності та потенціал виробничого і управлінського персоналу.

Заохочувати у працівників почуття відданості організації та відповідальності за якість їхньої індивідуальної праці і праці всього колективу.

Зробити політику в області людських ресурсів невід'ємною складовою виробничих планів, зміцнювати культурні цінності, які відповідають завданням організації, або змінювати ті цінності, які їм не відповідають.

Розробити комплексну політику в системі підбору кадрів, яка посилить стратегічні позиції організації в області забезпечення високоякісними людськими ресурсами.

Створити умови для розвитку новаторства командного духу і прагнення до абсолютної якості.

Заохочувати прагнення працівників до гнучкості в інтересах «адаптивної організації» і постійного підвищення якості роботи.

Підтримувати такі умови праці, які забезпечать високий рівень здоров'я і безпеки працівників.

Елементами системи управління людськими ресурсами міжнародної корпорації:

Стратегія управління, в ході формування якої чітко визначаються напрями довготермінового розвитку і закладаються основи цілісного підходу до управління персоналом.

Організаційна складова управління людськими ресурсами, яка допомагає перебудовувати організацію і вносити корективи в робочі завдання у відповідності із запланованими змінами у виробництві, технологіях і т.ін.

Управління корпоративною культурою, що впливає на поведінку працівників, їх ставленню до організації та її цілей, а також сприяє більш чіткому сприйняттю і розумінню її місії та цінностей.

Управління відданістю організації, що передбачає впровадження систем заохочення результативності праці, систем інформування персоналу і формування відчуття причетності до спільної справи, а також впровадження освітніх програм.

Гнучкість, тобто розробка і впровадження гнучкого підходу до людських ресурсів з метою їх найбільш ефективного застосування, надання працівникам можливості підвищувати кваліфікацію для творчого і професійного зростання.

Командний дух, що передбачає розвиток у людей здатності успішно працювати в єдиній команді та ефективно використовувати спільну працю.

Підбір кадрів, тобто забезпечення такого становища, при якому людські ресурси максимально відповідають вимогам організації, які постійно змінюються.

Розвиток людських ресурсів, що передбачає вкладення коштів у підготовку і розвиток персоналу на всіх рівнях та приведення тренінгових програм до потреб організації.

Управління винагородами, передбачає чітке визначення очікуваних показників діяльності і винагороду працівників у відповідності з їхнім вкладом у спільну справу.

Відносини у колективі, тобто формування атмосфери співробітництва на всіх рівнях, яка передбачає безпосередній контакт керівництва організації з працівниками.

З іншого боку, міжнародний характер діяльності корпорацій породжує низку специфічних особливостей в системі управління персоналом, які не спостерігаються у фірмах, які діють в національних межах. Ці особливості, на думку багатьох авторів, породжені дією наступних факторів:

Соціально-культурні відмінності. Міжнародні корпорації працюють на територіях багатьох країн, і працівники фірми у кожній із них мають різні соціально-культурні цінності, установки та етичні норми. Це породжує різне сприйняття місцевим персоналом дій і рішень менеджерів міжнародних корпорацій і, відповідно, різні поведінкові реакції. І самі менеджери також можуть по-різному сприйматися. Наприклад, японці не сприймають занадто молодого менеджера, оскільки вважають, що керівник високого рівня повинен мати відповідний життєвий досвід. У багатьох мусульманських країнах не сприймають жінку-менеджера, а в арабських подібне може трапитися з менеджером-євреєм.

Економічні відмінності. Відмінності в рівнях економічного розвитку країн, в яких діє міжнародна корпорація, породжує різні умови використання робочої сили щодо рівня оплати праці, соціальних зобов'язань, умов праці.

Законодавчі відмінності. У країнах, в яких міжнародні корпорації проводять свою діяльність, діють різні нормативно- правові акти, що стосуються використання робочої сили. Таким чином, менеджери міжнародних корпорацій повинні бути достатньо ознайомлені з національним трудовим законодавством кожної країни і враховувати його вимоги у своїй практичній діяльності.

Відмінності у стилі й практиці управління. В різних країнах існує різна практика і стилі управління, що пояснюється історичними та національними особливостями. Наприклад, командно-демократичний стиль управління, до якого тяжіють менеджери північноамериканських та західноєвропейських фірм, може не сприйматися в деяких азіатських країнах. Або японські підходи до управління персоналом, які ґрунтуються на культурі буддизму, можуть не спрацювати у країнах Східної і Центральної Європи, якщо менеджери головної фірми захочуть застосувати їх у своїх закордонних відділеннях. З іншого боку, знайомство з національними особливостями управління персоналом допоможе менеджерам міжнародних корпорацій побудувати ефективну систему управління.

Відмінності у структурі ринку праці та факторах трудових витрат. В різних країнах існують свої особливості щодо статево-вікової, професійної, кваліфікаційної структури робочої сили і витрат на неї. Це може стати джерелом як додаткових проблем, так і вигід для міжнародної корпорації.

Національна орієнтація. Як свідчить практичний досвід функціонування міжнародних корпорацій, в багатьох випадках персонал закордонних відділень може орієнтуватися не на досягнення глобальних цілей корпорації, а на забезпечення вузьконаціо- нальних інтересів. Це може породити розбіжності в цілях головної компанії.

Особливості контролю. Закордонні відділення міжнародної корпорації повинні мати достатньо високий рівень автономії через їх територіальну та інформаційну віддаленість від штаб-квартири. Це ускладнює здійснення контролю за діяльністю працівників закордонних відділень звичайними методами. В цьому випадку мають діяти жорсткіші політичні, процедурні установки та правила, в рамках яких повинен діяти персонал.

В системі управління людськими ресурсами в міжнародних організаціях помітну роль відіграє корпоративна культура. Саме для міжнародних корпорацій характерними є відмінності між культурою штаб-квартири і культурою закордонних філій. По відношенню до управління персоналом за теорією Г. Хофштеде особливості національної культури впливають наступним чином:

Довжина ієрархічного ланцюга - характеристика, яка визначає ступінь заохочення керівників до використання ними своєї влади. Управлінська культура одних країн (Аргентина, Іспанія, Бразилія) заохочує демонстрацію влади, і вона сприймається підлеглими як належне. Керівник, який не демонструє владу, може сприйматися як слабкий і безвольний. В інших країнах (Канада, Австралія) це вважається етично не прийнятним. Відносини між працівниками тут формуються на основі підкресленої соціальної рівності та партнерства, а влада використовується керівником у виняткових випадках.

Індивідуалізм-колективізм - характеристика, яка вказує на тяжіння працівників до індивідуальних чи колективних дій. Так, культура США, Британії передбачає досягнення і захист індивідуальних цілей та інтересів. Культура ж Японії, Сінгапуру, Філіппін орієнтує на досягнення і відстоювання колективних цілей.

Маскулінізм-фемінізм - характеристика, яка визначає рівень домінування так званої «чоловічої» культури, орієнтованої на досягнення матеріального чи кар'єрного успіху, або «жіночої» культури, яка орієнтується більше на гуманістичні і соціальні цінності. Наприклад в «чоловічих» культурах Італії, Іспанії головна увага зосереджена на матеріальному становищі, амбіціях, кар'єрі. В «жіночих» культурах скандинавських країн особливе значення надається якості життя, навколишньому середовищу і т.ін.

Ці особливості ділової і соціальної культури різних країн формують певні відмінності в якості робочої сили з точки зору її підготовки, здатності сприймати пропоновані зміни, інноваційні рішення. Культурні відмінності можуть також формувати різні мотиваційні установки працівників і визначати характер їхньої поведінки. Завдання міжнародних менеджерів у цьому зв'язку полягає в тому, щоб зрозуміти ці відмінності і враховувати їх у своїй практичній діяльності.

Трудові відносини в приймаючій країні зазвичай відображають її закони, куль-туру, соціальну структуру та економічну ситуацію. Наприклад, в США в останні роки членство у профспілках неухильно знижується і до теперішнього часу складає менше 15% від загальної чисельності робочої сили. У цій країні трудові відносини цілком регулюються різними законами, які охоплюють як дії менеджменту щодо робітників, так і дії робітників у відношенні менеджменту. Крім того, між фірмами та профспілками зустрічаються формальні трудові угоди - це обов'язкові договори, що мають юридичну силу. Через всебічного регулювання більшість таких угод носить відносно формальний та механічний характер: обидві сторони покладаються на закон.

У багатьох інших країнах спостерігається зовсім інша ситуація: відсоток членства в профспілках дуже високий і продовжує рости. За межами США в профспілки входить більше половини всієї робочої сили. У Європі профспілки набагато важливіші, ніж у США. У багатьох європейських країнах профспілки співвіднесені з політичними партіями, і їх положення зміцнюється і послаблюється в залежності від того, яка партія контролює уряд. У пошуках суспільної підтримки своїх вимог європейські профспілки часто вдаються до тимчасових страйків. Наприклад, паризька профспілка працівників транспорту часто влаштовує одноденні страйки, під час яких у місті не працюють ні автобуси, ні метро, ні залізниця. Профспілка розраховує на те, громадськість , відчувши незручності, вимагатиме від офіційних осіб зробити все, щоб уникнути подібних обурень в майбутньому. Іноземні фірми, які намагаються змінити панівні в країні трудові відносини, можуть накликати на себе біду. Наприклад, мережа магазинів дитячих іграшок Toys «R» Us не бажала укладати традиційний для шведської роздрібної торгівлі колективний договір, що призвело до тримісячного страйку і відкритого осуду з боку лідерів профспілки, які назвали фірму «протиправним посягачем на традиційні шведські традиції». Зрозуміло, що це зовсім не той імідж, який Toys «R» Us хотіла створити собі в очах громадськості. Аналогічно німецькі профспілки працівників роздрібної торгівлі організують короткі, але часті страйки, намагаючись змусити Wal-Mart задовольнити їхні вимоги.

У Японії, навпаки, найбільше поширені досить теплі трудові відносини. Часто профспілки створюються і управляються самими підприємствами. Керівництво профспілок і менеджмент компаній працюють спільно в напрямку своїх спільних інтересів. Японська культура не допускає конфронтації і ворожості, і це виявляється і у трудових відносинах. Спори зазвичай дозволяються у теплій обстановці шляхом пошуку рішень, які влаштовують обидві сторони. Навіть у тих рідкісних випадках, коли потрібна участь посередника, прийняте рішення зазвичай ні в кого не викликає

гірких почуттів або ворожості. З цієї причини страйки в Японії відносно рідкі.

Методи стимулювання персоналу міжнародних фірм

І

Змішані

Нематеріальні

Компенсаційні

Матеріальні

основна заробітна плата надбавки доплати премії комісійні винагороди участь у прибутках опціони транспортні витрати оплата житла за кордоном оплата житла у своїй країні витрати на навчання дітей оплата харчування

додаткова оплачувана відпустка

подяки

публічне визнання успіхів

надання перспективної роботи

нагороди

навчання

призи цінні подарунки медичне страхування

- машина відпочинок за рахунок фірми

Рис. 8.1. Методи стимулювання персоналу міжнародних фірм

В основі матеріальних методів стимулювання лежить основна заробітна плата або оклад, який може складати від 40 до 70 % загального розподілу матеріальних винагород і близько 25 % всіх витрат фірми на співробітника, який відряджається за кордон. Надбавки, доплати, премії також можуть складати значну частину матеріальних винагород - від 25 до 60 %. Крім того, для особливо

цінних співробітників або провідних керівників може передбачатися стимулювання в вигляді участі у прибутках чи опціони.

Специфічним інструментом стимулювання працівників міжнародних фірм, які виїжджають у закордонні відрядження є компенсації. Це пов'язано з додатковими витратами на переїзд, наймання житла, навчання дітей тощо. Крім того, можуть виникати і непрямі матеріальні витрати, пов'язані з різницею у цінах, оподаткуванні тощо. Зрозумілі очікування працівників з приводу того, що ці витрати також візьме на себе фірма.

До нематеріальних методів стимулювання належать різні форми публічного визнання, такі як подяки, почесні нагороди. Крім того, для працівників, які направляються на роботу в інші країни, важливо, щоб нове призначення розглядалося як підвищення по службі, а при поверненні назад фірма гарантувала працевлаштування на посаду, яка б відповідала або була вищою за ту, яку працівник обіймав за кордоном.

При змішаних методах стимулювання використовуються такі винагороди, які одночасно поєднують у собі елементи матеріального і нематеріального стимулювання. Це цінні подарунки, медичне страхування, відпочинок за рахунок фірми і т.ін. Такі додаткові заохочувальні заходи мають на меті сформувати у працівників відчуття морального обов'язку перед компанією та лояльності по відношенню до неї.

В практиці закордонних фірм практикуються такі компенсаційні підходи:

«Як удома», при якій в основі системи винагород лежать тарифи і оклади, прийняті у країні перебування штаб-квартири фірми. На цій основі потім можуть нараховуватися надбавки і компенсації, диференційовані для кожного закордонного відділення.

«Як у гостях», при якій система матеріальних виплат і тарифів прив'язана до розмірів, які прийняті у країні перебування закордонного відділення фірми.

Глобальний підхід, який передбачає встановлення рівновеликих нагород і компенсацій працівникам незалежно від громадянства та країни перебування. Такий підхід найскладніший для реалізації, але сприймається як найбільш об'єктивний.

При цьому слід враховувати, що універсальних підходів до системи винагород і компенсацій не існує. Залежно від особистості працівника та особливостей кожної країни питання про винагороди вирішуються в кожному випадку окремо.