8.4. Команди у міжнародних корпораціях

магниевый скраб beletage

Теоретично люди, які працюють разом в одній групі, можуть досягти більш вагомих результатів, ніж це вдалося б кожному окремо. Саме тому робочі групи з виконання тих чи інших завдань використовуються в компані-ях досить часто. Існують різні типи груп, однак у наші дні найбільш популярними є команди. На практиці багато менеджерів називають робочі групи командами. З формальної точки зору група - це будь-яка сукупність людей, що працюють разом над досягненням спільної мети, тоді як команда - це особливий тип групи, що приймає на себе відповідальність за свою роботу.

Команда має наступні характеристики:

Команда має чітко визначену рольову структуру; кожному члену команди відведена певна роль, яку він приймає і в відповідно до неї забезпечує внесок у досягнення спільної мети.

Команда регламентує поведінку членів команди відповідно до певних норм. До числа таких норм поведінки належать форма одягу, графік проведення зборів команди і виконання тих або інших дій, умови відсутності на роботі, продуктивність кожного члена команди і т. д.

Команда характеризується високим рівнем згуртованості її членів. Іншими словами, члени команди все більше і більше ототожнюють себе з командою і кожен член команди поважає, цінує своїх колег по команді і підтримує з ними тісну співпрацю.

Деякі команди виділяють неформальних лідерів зі своїх членів, іншими словами, людей, яких команда наділяє особливим статусом і які можуть керувати роботою команди, не користуючись переважно формальними повноваженнями.

Команда може досягти максимального рівня ефективності при дотриманні певних умов: структура розподілу посадових обов'язків у команді орієнтована на підвищення ефективності; норми поведінки, прийняті в команді, стимулюють високу продуктивність; колектив команди є по-справжньому згуртованим; неформальні лідери команди підтримують досягнення цілей, поставлених перед компанією. З іншого боку, якщо структура розподілу посадових обов'язків у команді неефективна, норми продуктивності не витримуються, колектив не є згуртованим і / або неформальні лідери не підтримують цілей компанії, діяльність команди може виявитися надзвичайно неефективною з точки зору компанії в цілому.

Склад команди відіграє найважливішу роль у динаміці поведінки членів команди. Командам з відносно однорідним складом властиві такі характеристики, як низький рівень конфліктності, спрощений спосіб спілкування, більш низький рівень креативності, більш уніфіковані норми поведінки, більш високий рівень згуртованості та прозоре неформальне лідерство. Команди з більш різнорідним складом характеризуються підвищеною конфліктністю, наявністю труднощів у спілкуванні, більш високою креативністю, менш уніфікованими нормами поведінки, більш слабкою згуртованістю і неоднозначним неформальним лідерством.

Менеджерам, в обов'язки яких входить формування команд у різних культурах, необхідно оцінити характер завдання, яке повинна буде виконати команда, і як можна ретельніше підібрати такий склад команди, який найкращим чином відповідав би цьому завданню. Наприклад, якщо завдання порівняно проста, для її вирішення більше підходить однорідна команда. Подібні знання, виховання, цінності і переконання можуть забезпечити більш рівну і ефективним роботу команди. Однак якщо команді належить вирішувати незвичайне, складне й / або неоднозначне завдання, більш ефективним був би неоднорідний склад цієї команди, члени якої відзрізнялися б один від одного досвідом, знанням і цінностями.

Інші культурні фактори також можуть зіграти свою роль у динаміці поведінки в команді. Наприклад, в індивідуалістичнійї культурі можуть бути проведені заходи з встановлення загальних норм поведінки та формування згуртованості колективу, тоді як у колективістській культурі згуртованість команди може сформуватися в ході природного ходу подій. У культурах, яка характеризується повагою до влади, члени групи повинні належати до одного й того ж рівня ієрархічної організаційної системи, оскільки в таких культурах представники нижніх рівнів повинні повністю підкорятися вищим посадовим особам. У культурах, що характеризуються терпимістю до влади, комплектування команди представниками різних рівнів організаційної структури не становить особливих проблем. Взаємозв'язок між відношенням до невизначеності і динамікою поведінки групи також може бути обумовлена характером завдання, поставленого перед командою. Якщо це завдання розпливчасте, неоднозначне і не структуроване, група, членам якої властива схильність до неприйняття невизначеності, може не забезпечити високого рівня ефективності при виконанні цього завдання. Навпаки, група, що складається з людей, яким властиво прийняття невизначеності, може добитися високих результатів при виконанні такого завдання. На закінчення слід зазначити, що команди, що складаються з представників культур з активною цільовою поведінкою, можуть працювати разом більш ефективно, якщо завдання, поставлене перед командою, тягне за собою фінансові наслідки. З другого боку, команди, членам яких властива пасивна цільова поведінка, можуть бути більш мотивовані на отримання результатів, пов'язаних з формуванням взаємовідносин з адміністрацією або підвищенням якості трудового життя.

Приведення бізнес-поведінки у відповідність з культурними цінностями, які поділяють працівники компанії, - це ключовий елемент забезпечення ефективності роботи компанії. Наприклад, конкурентоспроможність багатьох япононських компаній значною мірою обумовлена тим, що кожне робоче місце в цих компаніях організовано з урахуванням культурних норм. В японській культурі особливе значення має злагода в колективі і повага до вищого керівництва. «Мовчазні лідери» швидше направляють дії своїх підлеглих, а не командують ними, і дбають про збереження злагоди в колективі. Такі лідери викликають більше захоплення у підлеглих, ніж менеджери, які дотримуються авторитарного стилю керівництва. Система гарантує, що будь-яке рішення отримає схвалення колективу ще до початку його практичної реалізації. У деяких найбільших японських компаніях використовується практика довічного найму, яка забезпечує лояльність працівників по відношенню до компанії. Ретельний добір нових працівників сприяє укріпленню всіх цих аспектів ведення бізнесу. На роботу в японській компанії наймаються лише ті люди, які готові підпорядкувати свої особисті цілі потребам всього колективу. Така корпоративна філософія переноситься і на закордонні операції японських багатонаціональних компаній. Наприклад, деякі американські газети повідомляли про те, що кандидат на ту чи іншу посаду повинен пройти надзвичайно велику кількість тестів і співбесід при прийомі на роботу в японські фірми, що діють на території США.

Отже, можемо визначити, що команда - група людей, яка об'єднується не службовими відносинами, а якимось спільними проблемами і завданнями.

Основні кроки по створенню команд:

Встановлення групових цілей і їх доведення до всіх членів.

Добір членів групи з урахуванням необхідних навичок і можливостей доповнити один одного.

Виявлення кожним членом групи свого потенційного внеску в роботу групи та відчуття своєї важливості і взаємозалежності з іншими членами.

Встановлення культурних відмінностей між членами групи та шляхів їх ефективної співпраці.

Вимірювання результатів групової роботи та їхньої змін залежно від поліпшення взаємодії, управління стресами у світлі поставлених цілей.

Тренінги членів команди, спрямовані на розвиток міжосо- бистісних та міжкультурних навичок.

Утворення комунікаційних зв'язків між членами групи з метою кращого розуміння та обміну інформацією між членами групи.

Винагорода членів команд з метою обґрунтування нових ідей та здійснення відповідних дій.

Міжнародна команда - група людей різних національностей. Кожен у команді виконує свою роль.

Ролі у команді (за М. Бербіном):

Координатор (лідер) - забезпечує досягнення мети командою та ефективне використання її потенціалу.

Локомотив (працівник) - прагне прискорити досягнення поставлених цілей будь-якими методами, проте не володіє управлінськими навичками.

Іноватор (мислитель) - основне джерело продукування нових ідей і стратегій

Аналітик (математик) - забезпечує прийняття зважених остаточних рішень завдяки тверезому мисленню та обережності.

Постачальник (шукач джерел) - налагоджує зовнішні контакти і шукає ресурси поза групою, що дозволяє швидше розробити якісне рішення.

Організатор (скрупульозний виконавець) - детально перевіряє всі аспекти проекту, планує його чергові етапи, зберігає всі деталі і забезпечує досягнення мети.

Душа команди (командний гравець) - нейтралізує особисті проблеми учасників команди і створює умови для ефективної участі в колективній роботі кожного члену групи шляхом підбадьорювання та підтримки.

Фінішер (реалізатор) - здатний перекласти ідеї та цілі групи на практичну мову деталізованих планів.

Існують певні правила організації командної роботи в міжнародних корпораціях, які дозволяють досягти найвищої продуктивності.

Правила організації командної роботи в міжнародних корпораціях (за М. О'Хара-Деверекс та Р. Йохансоном):

Створення команд, що не перевищують 10 членів.

Поєднання різних людей, які володіють розвинутими навичками з точки зору технічної експертизи і здатності вирішувати проблеми чи управляти міжособистісними конфліктами.

Сприйняття командою загальної мети, яка має бути реалістичною, посильною для досягнення.

Встановлення рівня виконання конкретних завдань, які пов'язані із загальними цілями.

Питання для самоконтролю

Базові постулати концепції управління людськими ресурсами в міжнародному менеджменті.

Суть та елементи системи управління людськими ресурсами в міжнародних фірмах.

Особливості управління персоналом в міжнародних корпораціях.

Характеристики управлінської культури закордонних відділень міжнародних фірм.

Моделі співвідношення повноважень штаб-квартири фірми та її закордонних відділень.

Особливості діяльності керівника закордонного відділення (підрозділу).

Групи працівників міжнародних фірм по відношенню до країни перебування.

Переваги і недоліки залучення до закордонного підрозділу фірми представників місцевого населення.

Переваги і недоліки залучення експатріантів до роботи у закордонних підрозділах.

Критерії відбору менеджерів для роботи у закордонних підрозділах.

Особливості формування системи мотивацій і оплати праці для співробітників, які їдуть на роботу в іншу країну.

Комплексні підходи, які застосовують фірми до працівників закордонних підрозділів.

Суть та значення навчання персоналу для діяльності міжнародних фірм.

Процес та етапи організації професійного навчання персоналу міжнародних фірм.

Форми навчання персоналу міжнародних фірм.

Адаптація працівників міжнародних фірм.

Тести

До базових постулатів управління людськими ресурсами в міжнародних фірмах відносяться:

а)       опора на відданість і самодисципліну;

б)       опора на владу і формальний контроль;

в)       опора на загальнолюдські цінності;

г)       опора на здоровий глузд і вмотивованість працівників.

До основних завдань управління людськими ресурсами міжнародних фірм належать:

а)       формування позитивних взаємовідносин між експатріантами і місцевими працівниками;

б)       створення умов для новаторства командного духу, прагнення до абсолютної якості;

в)       побудувати гнучку організаційну структуру управління;

г) формування чіткої системи влади і відповідності на всіх рівнях управління.

Особливості в системі управління персоналом міжнародних фірм породжені дією наступних факторів:

а)       відмінності між державами соціально-культурні, економічні, демографічні;

б)       відмінності між державами економічні, соціально-культурні, географічні;

в)       відмінності між державами соціально-культурні, економічні, законодавчі;

г)       відмінності між державами економічні, географічні економічні.

Для маскулінізму-фемінізму як фактора, що характеризує особливості корпоративної культури міжнародної фірми, властивими є:

а)       гарантію рівних прав чоловіків і жінок в рамках корпорації;

б)       просування на керівні посади переважно чоловіків;

в)       рівень домінування «чоловічої» або «жіночої» культур;

г)       просування на керівні посади переважно жінок.

Домінуючий стиль співіснування штаб-квартири фірми та її закордонних підрозділів передбачає:

а)       пристосування до умов країни перебування;

б)       формування універсальних, культурних відносин, прийнятних для різних культур;

в)       синтез різних культур і формування єдиної «фірмової» культури корпорації;

г)       перенесення культури штаб-квартири на закордонні підрозділи.

Адаптивний стиль співіснування штаб-квартири фірми та її закордонних підрозділів передбачає:

а)       пристосування до умов країни перебування;

б)       формування універсальних, нейтральних відносин, прийнятних для різних культур;

в)       синтез різних культур і формування єдиної «фірмової» культури корпорацій.

г) перенесення культури штаб-квартири на закордонні підрозділи.

Універсальний стиль співіснування штаб-квартири фірми та їі закордонних підрозділів передбачає:

а)       пристосування до умов країни перебування;

б)       формування універсальних, нейтральних відносин, прийнятних для різних культур;

в)       синтез різних культур і формування єдиної «фірмової» культури корпорацій.

г)       перенесення культури штаб-квартири на закордонні підрозділи.

Стиль синтезу у співіснуванні штаб-квартири фірми та їі закордонних підрозділів передбачає:

а)       пристосування до умов країни перебування;

б)       формування універсальних, нейтральних відносин, прийнятних для різних культур;

в)       синтез різних культур і формування єдиної «фірмової» культури корпорацій.

г)       перенесення культури штаб-квартири на закордонні підрозділи.

Особливістю роботи керівника закордонного підрозділу фірми є:

а)       необхідність постійно консультуватися з місцевою владою щодо діяльності підрозділу;

б)       уміння працювати самостійно, керуючись інтересами штаб- квартири та враховуючи кількісну обмеженість штабного апарату;

в)       потреба постійно погоджувати свої рішення з штаб- квартирою фірми;

г)       обмеженість уповноваженнях щодо діяльності підрозділу.

До працівників експатріантів закордонного підрозділу міжнародної фірми відносяться:

а) місцеві громадяни, яких фірма наймає на роботу до підрозділу;

б)       представники країни походження фірми, які направляються штаб-квартирою;

в)       громадяни третіх країн, що залучаються до роботи у підрозділі;

г)       особи без громадянства, що залучаються до роботи у підрозділі.

Головною перевагою використання праці експатніантів у закордонних підрозділах є:

а)       добре знання мови і культури країни походження фірми;

б)       добре знання мови і культури країни перебування закордонного підрозділу;

в)       технічна компетенція, кваліфікація та розуміння політики головної фірми;

г)       відсутність необхідності в адаптації до умов країни перебування підрозділу.

Головною перевагою використання праці фахівців з числа громадян країни закордонного перебування підрозділу є:

а)       добре знання мови і культури країни походження фірми;

б)       добре знання мови і культури країни перебування закордонного підрозділу;

в)       технічна компетенція, кваліфікація та розуміння політики головної фірми;

г)       відсутність необхідності адаптуватися до умов країни походження фірми.

До матеріальних методів стимулювання персоналу міжнародних фірм належать:

а)       основна заробітна плата, оплата харчування, подяки, цінні подарунки;

б)       подяки, публічне визнання, оплата житла, опціони;

в)       основна заробітна плата, надбавки, доплати, премії;

г)       основна заробітна плата, транспортні витрати, медичне страхування.

До нематеріальних методів стимулювання персоналу міжнародних фірм належать:

а) комісійні винагороди, просування по службі, призи, службова машина;

184   

б)       витрати на навчання дітей, нагороди;

в)       доплати, премії, транспортні витрати, нагороди;

г)       подяки, нагороди, публічне визнання, службова кар'єра.

15. До компенсаційних методів стимулювання персоналу міжнародних фірм належать:

а)       транспортні витрати, оплата житла, витрати на навчання;

б)       призи, цінні подарунки, медичне страхування, опціони;

в)       транспортні витрати, надбавки, комісійні винагороди, цінні подарунки;

г)       оплата житла, просування по службі, призи, цінні подарунки.

Література

Гавкалова Н. Л., Маркова Н. С. Менеджмент персонала: Учеб. пособ. - 2-е изд., исправ. и доп. - Х.: ИНЖ^К, 2005. - 304 с.

Д^ниелсДжон Д, Рабеда Ли Х. Международньїй бизнес: вне- шняя среда и деловьіе операции. Пер. с англ., 6-е изд. - М.: Дело ЛТФ, 2004.- 784 с.

Коул Дж. Управление персоналом в современньїх организа- циях / Пер. С анг. Н. Т. Владимирова. - М.: Вершина, 2004. - 352 с.

Крушельницька О. В., Мельничук Д. П. Управління персоналом: Навч. посіб. Вид. 2-гн, перероб. і доп. - К.: Кондор, 2006. - 308 с.

Международньїй менеджмент / Под ред. Пивоварова С. ^., Тарасевича Л. С., Майзеля А. И. - СПб.: Питер, 2001. - 576 с.

Міжнародний менеджмент: Навч. посіб. / Білозубенко В. С., Озаріна О. В., Семенов А. А.; За ред. проф. О. Б. Чернеги. - К.: Центр навчальної літератури, 2006. - 592 с.

Організаційна поведінка / Д. Гелрігел, Дж. В. Слокум-мо- лодший, Р. В. Вудмен, Н. С. Бренінг; Пер. з англ. І. Тарасюк, М. Зарицька, Н. Гайдукевич. - К.: Вид-во Соломії Павличко «Основи», 2001. - 726 с.

Питер Ф. Друкер Практика менеджмента.: Пер. с англ.: Учеб. пос. - М.: Вильямс, 2000. - 398 с.

Родченко В. В. Международньїй менеджмент: Учеб. пособ. - К.: МАУП, 2000. - 240 с.

Травин В. В., Дятлов В. А. Менеджмент персонала предпри- ятия: Учеб.- практич. пособ. - М.: Дело, 2000. - 272 с.

Туленков М. В. Концептуальні засади організації сучасного менеджменту: Монографія. - Київ-Ніжин: Аспект-Поліграф, 2006. - 312 с.

Управление персоналом: Учеб. для вузов / Под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. - М.: ЮНИТИ, 2002. - 560 с.