9.1. Суть і значення стратегічного планування в сучасних умовах : Міжнародний менеджмент : B-ko.com : Книги для студентів

9.1. Суть і значення стратегічного планування в сучасних умовах

Щоб вистояти в конкурентній боротьбі на сучасному світовому ринку, компанії повинні вміти швидко використовувати будь-які сприятливі можливості для ведення бізнесу в якій би то не було точці земної кулі, а також оперативно реагувати на зміни, що відбуваються як на внутрішньому, так і на зовнішньому ринку. Така ситуація вимагає чіткого визначення корпоративної місії, бачення шляхів досягнення цієї місії, а також однозначного розуміння методів конкурентної боротьби. Визначення конкурентних позицій вимагає ретельної оцінки сильних і слабких сторін компанії в порівнянні з її конкурентами, прогнозування ймовірних політичних, економічних і соціальних змін серед існуючих і потенційних споживачів, а також аналізу впливу нових технологій на методи ведення бізнесу.

Для того, щоб вирішити всі перераховані проблеми, менеджери міжнародних компаній використовують методи і прийоми стратегічного планування. Стратегічне планування, як правило, входить до компетенції вищих посадових осіб, які виконують свої обов'язки в штаб-квартирі компанії, а також менеджерів вищої ланки, які керують роботою вітчизняних і закордонних дочірніх компаній. У більшості великих компаній на постійній основі працюють фахівці з планування, які надають технічну підтримку топ-менеджерам у процесі розробки стратегій.

- Міжнародний стратегічний менеджмент передбачає розробку різних міжнародних стратегій, що є комплексною основою для досягнення фундаментальних завдань компанії. Між розробкою стратегії конкурентної боротьби в одній країні і стратегії конкурентної боротьби у багатьох країнах є багато спільного. В обох випадках фахівці компанії, що займаються питаннями стратегічного планування, повинні відповісти на одні й ті самі запитання: Які товари та/або послуги компанія має намір продавати?

Де і як буде здійснюватися виробництво?

Де і як будуть реалізовуватися товари або послуга компанії?

Де і як компанія буде купувати необхідні ресурси?

Яким чином компанія розраховує перевершити своїх конкурентів?

Однак насправді розробка міжнародної стратегії - процес набагато складніший, ніж формування стратегії діяльності компанії на вітчизняному ринку. Менеджери, які розробляють стратегію для вітчизняної компанії, мають справу з одним національним урядом, однією валютою, однією системою бухгалтерського обліку, однією політичною і правовою системою і, як правило, однією мовою і однією порівняно однорідною культурою. Навпаки, менеджерам, в обов'язки яких входить розробка стратегії для міжнародної компанії, доводиться мати справу з багатьма урядами, багатьма валютами, багатьма системами бухгалтерського обліку, багатьма політичними системами, багатьма правовими системами, а також з широким розмаїттям мов і культур. Крім усього іншого в обов'язки управлінського персоналу міжнародних компаній входить координація впровадження стратегії в підрозділах, розташованих у багатьох країнах світу, а також моніторинг і управління діяльністю цих підприємств. Цей процес ускладнюється тим, що для кожної країни характерний свій часовий пояс, культурний контекст і економічні умови ведення бізнесу. Однак керівництво компаній, як правило, розглядає всі ці складнощі як прийнятна плати за додаткові сприятливі можливості для ведення бізнесу, якими супроводжується глобальна експансія компаній. Насправді міжнародні компанії мають можливість використовувати три джерела отримання конкурентних переваг, які недоступні для компаній, що діють тільки в своїй країні.

Підвищення ефективності за рахунок глобалізації. Міжнародні компанії, зокрема, можуть скористатися економією розміщення за рахунок оптимального розташування виробничих потужностей у різних країнах світу, що забезпечує або низький рівень витрат виробництва і збуту продукції, або можливість підвищення якості обслуговування споживачів. Міжнародні компанії мають також можливість скорочувати витрати виробництва за допомогою економії від масштабу, отриманої за рахунок розви- ткупідприємств, які обслуговують ринки декількох країн.

Багатонаціональна гнучкість. Існує безліч розбіжностей між політичними, економічними, правовими та культурними умовами ведення бізнесу в різних країнах світу. Більш того, відбувається постійна зміна цих умов: приймаються нові закони, обираються нові уряди, вносяться зміни в економічну політику, нові конкуренти проникають на національний ринок (або залишають його) і т. д. Отже, міжнародні компанії неминуче стикаються з проблемою адаптації до численних змін умов ведення бізнесу. Вітчизняні компанії функціонують в контексті єдиного внутрішнього економічного середовища, тому їм доводиться реагувати на зміни, що відбуваються тільки в цьому середовищі. Навпаки, адаптація міжнародних компаній до змін умов ведення бізнесу в одній країні може відбуватися за рахунок заходів, вжитих на ринках інших країн.

Накопичення і передана досвіду у світових масштабах (глобальне навчання.). Різноманітність умов, в яких функціонують багатонаціональні корпорації, може також сприяти накопиченню досвіду в організації. Відмінності між цими умовами можуть спричинити необхідність використання різних методів ведення бізнесу в різних країнах.

На жаль, важко використовувати всі ці три фактори одночасно. Підвищення ефективності роботи компанії за рахунок глобалізації можливе тільки за умови, коли один підрозділ несе відповідальність за виконання корпоративного завдання на глобальній основі. Централізація управління в одній країні обмежує здатність компанії задовольняти потреби споживачів з різних країн, які можуть суттєво відрізнятися від національних. Якщо один підрозділ компанії наділений занадто великими повноваженнями, він може проігнорувати потреби споживачів на інших ринках. Навпаки, багатонаціональна гнучкість компанії ще більше збільшується за умови делегування повноважень менеджерам дочірніх підприємств, що діють в різних країнах. Наділення керівництва дочірніх підприємств великими повноваженнями дозволяє орієнтувати асортимент продукції, кадрову політику, методи маркетингу та інші аспекти ведення бізнесу на задоволення конкретних потреб і побажань потенціальних покупців на кожному ринку, який обслуговує компанія. Однак такий рівень гнучкості скорочує здатність компанії підвищувати ефективність своєї роботи за рахунок глобалізації операцій у таких сферах, як виробництво і збут продукції, а також виконання науково-дослідних і дослідно-конструкторських робіт.

Більш того, нестримна гонитва за глобальною ефективністю та / або багатонаціональної гнучкістю може звести нанівець прагнення компанії забезпечити процес глоблаьного навчання. Централізація повноважень у рамках одного підрозділу компанії з метою підвищення ефективності за рахунок глобалізації операцій може призвести до ігнорування цінного досвіду та інформації, отриманої в інших підрозділах компанії. Більш того, спеціалісти цих підрозділів можуть втратити стимул або можливість накопичувати таку інформацію, якщо вони заздалегідь знають, що «експерти» із штаб-квартири проігнорують її.

У своєму прагненні домогтися збалансованого досягнення всіх названих вище цілей (глобальної ефективності, багатонаціональної гнучкості та глобального навчання) багатонаціональні корпорації розробляють довгострокові цілі і політику, установки, орієнтири та принципово нові напрями діяльності. Стартегічне планування включає такі основні елементи, як корпоративна місія, конкурентна перевага, організація бізнесу, продукція, ринки, ресурси, структурні зміни, програми розвитку, культура і компетентність управління.

Міжнародна стратегія фірми - це узагальнений опис скоординованих дій щодо визначення основного напрямку діяльності міжнародної організації, її місця в міжнародному поділі праці та шляхів реалізації всього комплексу її міжнародних цілей.

Необхідність стратегічного планування в сучасних міжнародних компаніях полягає в наступному:

посилення суспільного характеру виробництва в міжнародному менеджменті;

спеціалізація і кооперування виробництва в рамках ТНК;

наявність багаточисельних структурних підрозділів у фірмах;

тісних зв'язків між фірмами - постачальниками сировини, які включені в єдиний технічний процес;

швидке освоєння і впровадження новинок НТП;

посилення тенденції до централізації в управлінні ТНК і необхідність підпорядковувати діяльністьі усіх їх підрозділів єдиній стратегії.

визначення і утримання основного напрямку розвитку компанії в умовах диверсифікації міжнародних операцій;

потреба координації та інтеграції різноманітних операцій в масштабах корпорації;

посилення позицій в конкурентній боротьбі.

Стратегічне планування в міжнародній корпорації здійснюється на трьох рівнях управління - вищому, середньому та нижчому. Відповідно до цього, виділяють три рівні стратегій: корпоративна стратегія, стратегія структурних підрозділів та функціональна стратегія. Ці стратегії істотно відрізняються одна від одної.

Стратегія корпоративного рівня - це найбільш загальна стратегія, яка визначає сукупність дій, спрямованих на виявлення та збереження конкурентних переваг в різних галузях або на різних товарних ринках. На корпоративному рівні приймаються рішення щодо стратегії розвитку (зростання, стабільності, скорочення або поєднання цих варіантів), стратегії здійснення закордонних операцій (стратегія створення нових підрозділів, ліцензування, франчайзингу, експорту, офшорного виробництва), стратегії глобальної діяльності (глобальна, міжнародна, мультидержавна, транснаціональна).

Стратегії рівня структурних підрозділів залежать від корпоративної стратегії і спрямовані на одержання перемоги у конкурентній боротьбі за ринки збуту. Стратегія цього рівня. Конкурентними стратегіями є стратегія лідерства за витратами, стратегії диференціювання, фокусування, замкненості.

Функціональні стратегії розробляються відповідно до найважливіших функцій міжнародної корпорації. Розрізняють стратегії маркетингу, фінансів, кадрів, постачання, виробництва, НДДКР і т.і. Координація стратегій на функціональному рівні і стратегій на рівні структурних підрозділів дозволяє досягти стратегічних цілей міжнародної корпорації в цілому.

Вибір конкретної стратегії діяльності в МНК значною мірою залежить від її стратегічної орієнтації.

Розрізняють такі види стратегічних орієнтацій міжнародних компаній:

Етноцентризм - цінності та інтереси материнської компанії є головними в стратегічних рішеннях.

Поліцентризм - стратегічні рішення змінюються від країни до країни, в яких діє компанія.

Регіоцентризм - поєднання власних інтересів фірми з інтересами своїх регіональних відділень.

Геоцентризм - інтегрування рішень компанії в єдину глобальну систему.

Рівень і якість стратегічного планування в міжнародних компаніях залежить від:

компетентності керівництва фірми на всіх рівнях управління;

кваліфікації спеціалістів, які працюють в функціональних підрозділах;

наявності інформаційної бази.

Стратегічне планування може також розглядатися як набір рішень та дій, що знаходять своє відображення у планах, спрямованих на виконання завдань, поставлених перед корпорацією.

Серед цих завдань дев'ять критичних:

1. Формування місії корпорації (включаючи мету, філософію і завдання діяльності).

Розвиток напряму діяльності корпорації, що відображає її внутрішні умови і можливості.

Оцінка факторів конкуренції.

Аналіз діяльності корпорації, узгодження її ресурсів з навколишнім середовищем.

Визначення й оцінка найбільш бажаних напрямів діяльності з точки зору місії корпорації.

Вибір певних довгострокових завдань та гранд-стратегій, що забезпечать досягнення бажаних цілей.

Розвиток короткострокових стратегій, пов'язаних з довгостроковими завданнями та гранд-стратегіями.

Застосування стратегічних заходів для виявлення резервів та їх аналіз.

Оцінка стратегічних процесів з метою застосування набутого досвіду при прийнятті наступних рішень.

Стратегічні рішення плануються на тривалий період. Вони визначають перспективу процвітання корпорації і добробут її працівників. Стратегічні рішення націлені на майбутнє, мають багатофункціональний характер і комплексне застосування для більшості сфер діяльності корпорації, охоплюють споживчі проблеми, конкурентне оточення, організаційну структуру, структурні підрозділи корпорації, розподіл чи перерозподіл відповідальності і ресурсів.