9.3. Моделі стратегічного управління в корпораціях

Для реалізації стратегій залежно від конкретних умов використовують такі моделі: внутрішньофірмового управління у спокійному зовнішньому середовищі; управління в умовах динамічного ринку, перетворення науково-технічного прогресу на постійно діючий фактор розвитку; модель, яка пристосована до спонтанних, раптово виникаючих загроз і можливостей у зовнішньому середовищі.

Нині дедалі більшого значення набуває вибір моделі стратегії корпорації в умовах зростаючої конкуренції. Розробленню ефективної стратегії переваг на ринку повинні передувати ретельний аналіз конкурентоспроможності корпорації, оцінка зовнішніх і внутрішніх факторів. Така оцінка може бути здійснена за допомогою аналізу сильних і слабких сторін, та визначення ринкових можливостей і загроз (SWOT-аналіз). При цьому можливість розглядається як зовнішня умова, яка являє собою значну перспективу для поліпшення позиції корпорації відносно конкурентів, а загроза - як зовнішня умова, що спричинює підрив ринкових позицій корпорації.

При аналізі можливостей і загроз враховуються елементи загального становища корпорації на ринку, які впливають на її здатність досягти своїх стратегічних цілей: технологічні, економічні, юридичні, політичні, соціокультурні та міжнародні. Враховуються також потреби та інтереси контактних аудиторій, з якими компанія стикається у своїй діяльності: споживачі, конкуренти і постачальники.

Водночас дослідження внутрішнього середовища компанії, дані про її сильні й слабкі сторони доповнюють характеристики зовнішніх можливостей і загроз. Так, дані про сильні сторони корпорації характеризують її потенціал до підвищення конкурентоспроможності. Йдеться про високу компетентність персоналу, відповідні фінансові ресурси, навички конкурентної боротьби, належний імідж серед покупців, визнання на ринку, професійну організацію реклами, невисоку собівартість тощо. Слабкі сторони корпорації - це внутрішні характеристики, які позбавляють її потенціалу до стратегічних переваг над конкурентами. До них можна віднести: відсутність чіткої стратегічної спрямованості, обмежені потужності, низьку прибутковість, недостатність кваліфікованого персоналу, недосконалу стратегію введення нової продукції, занадто вузьку спеціалізацію, слабку мережу збуту тощо.

В аналітичній роботі корисною може бути модель п'яти конкуруючих сил, розроблена американським ученим М. Портером.

Аналіз конкуренції за М. Портером

Стратегічна мета

Знання мети конкурента свідчить про те, якою мірою

він задоволений своїм становищем (лідерство на ринку, технологічні позиції, соціальний статус)

Поточна стратегія

Поточна конкурента

визначається як оперативна програма функціональних підрозділів компанії

Передбачення

Самооцінка конкурента

Передбачення конкурента відносно перспектив галузі та інших компаній,які діють в цій галузі

Характер реакції конкурента

Стратегічні дії, на які може піти конкурент

Сильні зворотні заходи, яких може вжити конкурент

Можливості

Сильні і слабкі сторониконкурента

Рис. 9.1. Аналіз конкуренції за М. Портером

Аналіз конкуренції за Портером повинен дати відповідь на такі

запитання (за умов, коди дані про діяльність конкурентів невідомі або малодоступні):

які шанси конкурентів на успіх?

як відреагує конкурент на стратегічні дії інших конкурентів?

як відреагували б усі конкуренти на можливі зміни в галузі та в їхньому зовнішньому середовищі?

з ким у галузі доцільно конкурувати?

чого домагається конкурент своїми стратегічними діями?

до чого слід ставитися обережно, щоб уникнути провокаційних контрзаходів, які можуть викликати додаткові витрати?

Щоб дати відповіді на ці та інші запитання, необхідно враховувати специфіку даної корпорації, особливості галузі, економічного середовища, рівень конкуренції, ресурсний потенціал та безліч інших факторів. Пропонується дві найбільш досконалі і часто вживані класифікації стратегічного вибору:

За характером галузі та макросередовища.

За характером виробництва і реалізації стратегічних переваг.

Згідно першої ознаки класифікації існує чотири основних види альтернатив стратегічного вибору, які наявні у розпорядженні корпорації: обмежене зростання, зростання, скорочення, об'єднання.

Обмежене зростання. Корпорація, яка дотримується даної стратегії, встановлює цілі, скориговані залежно від ситуації, що склалася (як правило, розширене відтворення в невеликих обсягах - 3-10%). Така стратегія характерна для корпорацій, які діють у визначених, зрілих, добре розроблених галузях з незмінними, сталими технологіями. При цьому корпорація в цілому задоволена своїм становищем, ринковою часткою, попитом на продукцію і т.ін. Ця стратегія найбільш зручна та доступна у використанні, майже гарантує уникнення зайвого підприємницького ризику і не потребує додаткових інвестицій.

Зростання. Характерне значне (як правило, 15-100%, а іноді й вище) щорічне зростання рівня коротко- та довгострокових цілей (планових завдань) над рівнями показників минулого (звітного) року. Застосовується в молодих, нещодавно створених, динамічних галузях, які відзначаються значним потенціалом зростання та швидкими змінами у технології, з постійними технологічними нововведеннями. Цю стратегію використовують також для здійснення диверсифікації - розширення номенклатури продукції для того, щоб залишити ринки, які перебувають у стагнації.

В нестабільних галузях відсутність зростання означає банкрутство, а у стабільних - атрофію ринку та відсутність прибутку. Зростання буває внутрішнім та зовнішнім. Внутрішнє здійснюється шляхом розширення асортименту товарів, зовнішнє - через злиття, об'єднання, поглинання одних корпорацій іншими, створення супутніх підгалузей, розширення видів діяльності і т. ін.

Скорочення.. Альтернатива «останнього засобу», який обирається керівниками в критичних ситуаціях, коли бізнес занепадає або є деструктивним. Цілі нижчі від минулорічних досягнень. Стратегія скорочення реалізовуватися у трьох варіантах:

ліквідація - найбільш радикальний та дієвий спосіб, який передбачає розпродаж усіх матеріальних активів корпорації за ліквідними цінами. Мета - отримати кошти для погашення боргів, розрахунку з кредиторами тощо;