10.1. Організаційний фактор у міжнародному менеджменті

магниевый скраб beletage

Функціонування компанії неможливе без відповідного об'єдння різних структурних підрозділів в єдину сістему.

Організаційна структура (organization design, organization structure) - це всеосяжна схема взаємоповязаних структурних компонентів і їх конфігурація, що використовуються для управління діяльністю в масштабах всієї корпорації. Вибір підходящої організаційної структури компанії залежить від її розміру, прийнятої стратегії, використовуваних технологій, зовнішніх економічних умов, а також від культурних особливостей тих країн, де компанія веде бізнес. Крім того, організаційна структура компанії являє собою базовий засіб реалізації стратегії, якої дотримується компанія, а також є основним інструментом досягнення поставлених цілей.

Формування підходящої організаційної структури компанії забезпечує виконання наступних завдань: 1) розподіл ресурсів компанії; 2) розподіл посадових обов'язків між працівниками компанії; 3) інформування працівників про правила і процедури, прийняті в компанії, а також про те, якої ефективності компанія очікує від своїх працівників; 4) збір і передачу інформації, яка використовується в процесі рузв'язання проблем, прийняття рішень, а також ефективного організаційного контролю.

Останнє завдання відіграє особливо важливу роль у діяльності великих багатонаціональних корпорацій, яким доводиться організовувати обмін величезною кількістю інформації між штаб- квартирами МНК та їх підрозділами, розосередженими по всьому світу.

Організаційна структура не залишається незмінною протягом життєвого циклу компанії; формування організаційної структури - це безперервно триваючий процес, здійснення якого означає реалізацію функції організації в міжнародному менеджменті.

Організація - це процес розподілу, групування і координації робіт, видів діяльності та ресурсів для досягнення цілей. Функція організації в менеджменті розглядається через організаційне проектування.

Організаційне проектування - це процес:

розподілу праці (розподіл загальної роботи на складові);

департаменталізації (групування);

делегування (підпорядкування груп);

вертикальної та горизонтальної координації.

В результаті організаційного проектування формується організаційна структура, тобто модель посад, груп посад та їх підпорядкованості.

Особливості функцій організації у міжнародному менеджменті:

природа закордонного бізнесу;

утворення закордонних відділень;

керівництво закордонними відділеннями;

взаємодія локальних ринків та компаній;

часові і географічні особливості;

взаємозалежність структур і персоналу.

Організаційні структури управління не виникають самі по собі, вони, як правило, є результатом продуманої чи непродуманої людської діяльності. Продумана структура - це така структура, в якій логічно відображена система структурних підрозділів, між якими сформовано виробничі зв'язки, що й забезпечують злагодженість та високу продуктивність спільної праці. Непродумана структура - це така структура управління, яка скопійована з однієї організації і перенесена на іншу без урахування її специфічних особливостей. Робота такої структури малоефективна.

Засновники завжди можуть вибирати і змінювати організаційну структуру, але при цьому слід дотримуватися певних правил і закономірностей, які напрацьовані науковцями і практиками даної сфери діяльності.

Поняття «структура» (structure) - будова, розташування, порядок - означає взаємозв'язок і злагодженість складових системи, її внутрішню організацію. У менеджменті організаційною структурою є розгалужена система різноманітних ланок, департаментів, відділень, між якими формуються і підтримуються зв'язки, що забезпечують ефективне функціонування організації.

Дуже зручно для ілюстрації організаційних структур управління використовувати схеми.

Значення організаційних схем виявляється в тому, що вони дають назву кожній управлінській роботі (посаді):

показують, хто кому підзвітний;

визначають, хто є керівником, у якому департаменті;

показують, які види підрозділів були створені;

ілюструють ланцюг команд;

дають можливість кожному працівникові знати його (чи її) посадові титули і місце в організації.

Але поряд з позитивом, який несуть схеми, у них не відображено:

опис роботи, особливі повсякденні обов'язки та відповідальність;

справжні моделі комунікацій в організації;

як контролюються працівники в організації;

фактичний рівень повноважень і влади, який відповідає кожній посаді.

Важливий аспект організаційних структур управління полягає в тому, що структура через посади впливає на підбір персоналу. Завдяки тому, що людина входить до складу організації через посаду, структура безпосередньо включає людину в систему менеджменту. І коли посада і людина не підходять один одному, виникають суперечності, які руйнують структуру, роблять її недієвою.

Існує чимало різноманітних організаційних структур управління, а також їх комбінацій. Одне й те саме підприємство може застосовувати різні організаційні структури з урахуванням переваг і недоліків кожного типу організаційного розподілу.

Щодо вибору структури управління ТНК, то тут варто звернути увагу на такий аспект. Перш ніж зупинити свій вибір на одній з організаційних структур, які будуть подані нижче, її варто змоде- лювати. Моделі, на нашу думку, мають корисну дію. Вони хоча й дещо спрощують реальність, проте надають більшу можливість побачити внутрішні відносини самого предмета. І тут варто зауважити, що моделі мають відтворювати якщо не всі сторони оригіналу, то принаймні найбільш істотні.

Найважливішими аспектами, що беруться до уваги при розробці організаційної структури управління ТНК, є:

Рівень диверсифікації діяльності компанії в різних галузях. Якщо компанія займається певним видом діяльності, то адекватна структура управління має ефективно координувати діяльність різних функціональних підрозділів.

Рівень організаційно-правової та фінансово-економічної незалежності різних видів діяльності, що здійснюються в рамках ТНК. Транснаціональна компанія може займатися різними видами господарської діяльності, а саме: виробничою, наданням фінансових послуг, мати власну збутову мережу тощо. Тому структура управління ТНК повинна відображати ці особливості ведення бізнесу і враховувати обмеження й можливості, які можуть виникати в межах компанії в цілому.

Рівень присутності на різних регіональних ринках та види операцій, які здійснює компанія на кожному з них. Наприклад, маючи виробничі потужності в певній країні, ТНК може експортувати свою продукцію в інші країни, в яких компанія здійснює лише збут через своє представництво. Потреба в підрозділах, які виконують різні функції в представництві певної країни, таким чином, залежить від виду операцій компанії на відповідному ринку. Ці операції можуть змінюватися від експортно-імпортних до виробництва й будівництва виробничих потужностей під ключ.

З розширенням закордонних операцій перед корпорацією постає питання адаптації її організаційної структури до середовища для більш ефективної пристосованості діяльності закордонних філій до цілей всієї організації. При цьому новостворена структура має враховувати цілий ряд факторів, а саме:

• місцезнаходження філій, їх вплив на загальну ефективність діяльності корпорації;

характер активів, які використовуються для ведення бізнесу поза країною базування;

перспективи досягнення цілей міжнародної діяльності і загальних цілей корпорації у часі.

При побудові структури управління також необхідно чітко усвідомлювати, в якому статусі перебуватимуть закордонні філії чи відділення. Іноді створюються додаткові структурні підрозділи для координації діяльності, яка охоплює кілька країн. Адже від форм і методів ведення бізнесу та розміщення виробничих підрозділів у країні базування і за кордоном визначаються податки, витрати, контроль тощо. Виходячи з цього організаційні структури мають значний вплив на діяльність самої корпорації та досягнення нею стратегічних цілей.

Зі зростанням значущості для корпорації закордонних операцій, з точки зору загальнокорпоративних результатів її роботи, підвищується роль і рівень організаційної структури.

На одному полюсі всього переліку організаційних можливостей є організація, яка експортує продукцію, що час від часу звільняється від операцій на внутрішньому ринку. У такому випадку вона може залучити посередника, який бере на себе право власності на продукцію, а отже всі операції, пов'язані з експортом. За таких обставин корпорації не треба створювати додатковий структурний підрозділ чи відділення, які б спеціальну займалися експортом. А звідси, немає необхідності розробляти відповідну кадрову політику чи програми підготовки і навчання таких фахівців. Оскільки право власності на товари організації переходить до інших рук ще у країні базування, немає необхідності розглядати правові та податкові питання стосовно країни-імпортера. Крім того, розрахунки здійснюються у валюті своєї країни, а тому не виникає проблем з переказом грошових коштів чи оцінкою ефективності роботи підрозділів у різних країнах. Насамкінець, у корпорації немає потреби в розробці нових маркетингових програм, оскільки вона не прагне нарощувати обсяг продаж за кордоном. Всі експортні операції такі незначні, що вище керівництво іноді не помічає експортних обору- док. Ці обов'язки можуть покладатися на працівника, який володіє необхідними знаннями і часом, достатнім для того, щоб відрізнити виконані експортні операції від невиконаних. В таких випадках може залучатися фахівець, який знаходиться на невисокому рівні в ієрархії корпорації.

На другому полюсі знаходяться організації, які пройшли проміжні стадії і на даному етапі володіють закордонними філіями та сприятливими умовами для комерції за кордоном. Кожна функціональна чи консультативна група всередині такої фірми, безперечно, пов'язана з цією діяльністю. Оскільки в таких організаціях експортні операції складають значну частину підсумкових показників роботи, зокрема обсягів продажів, інвестицій тощо, у діяльності за кордоном беруть участь працівники, які займають достатньо високі посади в управлінській ієрархії.

Все різноманіття закордонної діяльності може бути зібрано воєдино (наприклад, у рамках міжнародного відділу чи підрозділу) або ж згруповане за видами продукції, подібними функціями, чи за регіональним принципом, аналогічно структурі у країні базування.

Вибір моделі організаційної структури в міжнародному бізнесі значною мірою залежить від ступеня інтернаціоналізації фірми.

етап інтернаціоналізації - створення фірми, метою якої є виробництво і реалізація одного чи декількох видів продукції на національному або регіональному ринку. Керівництво - одна людина, у якої з часом з'являється помічник без конкретних функціональних обов'язків. Вивчення фірмою можливостей здійснення ЗЕД.

етап інтернаціоналізації - завоювання національного ринку. Епізодичні зовнішньоекономічні зв'язки. Керівництво ускладнюється. Заступники генерального директора беруть на себе керівництво функціональними підрозділами, а генеральний директор здійснює їх координацію (функціональна структура).

етап інтернаціоналізації - вихід компанії на зовнішній ринок з одним видом продукції - створюється міжнародний відділ. Його керівнику необхідні помічники, які володіють ситуацією в регіонах. Формується географічна структура. Фінансові рішення приймаються централізовано.

етап інтернаціоналізації - крупна компанія, яка дотримується стратегії росту кількох видів продукції однієї галузі виробництва, має функціональну або географічну структуру.

етап інтернаціоналізації - крупна диверсифікована корпорація, яка випускає широку номенклатуру продукції для різних ринків з дивізіональною (частіше - продуктовою або географічною) структурою.

етап інтернаціоналізації - глобальна міжнародна корпорація, яка діє на світовому ринку, як на єдиному ринку, не враховуючи його поділу на національні та політичні кордони, зі складною, частіше - матричною організаційною структурою, численними зарубіжними підрозділами та різними механізмами інтеграції зарубіжних підрозділів у систему загальнофірмового управління.