10.2. Форми організаційних структур управління міжнародним бізнесом : Міжнародний менеджмент : B-ko.com : Книги для студентів

10.2. Форми організаційних структур управління міжнародним бізнесом

Функціональна структура управління ТНК. Функціональна структура компанії передбачає виділення підрозділів, які концентруються на певних функціональних сферах діяльності, таких як дослідження та розробки, виробництво, маркетинг, фінанси і т. ін. При розробці та впровадженні стратегії компанії завдання головних менеджерів полягає у чіткій координації дій підрозділів, які вони очолюють (рис. 10.1).

Наведена структура управління не завжди відповідає характеру діяльності компанії, оскільки ТНК у виробничій діяльності нерідко використовують вертикальну інтеграцію, за якої на кожній стадії виробництва — від переробки сировини до збуту готової продукції — існують значні відмінності у функціях, які виконує відповідний підрозділ. Тому останніми роками ТНК дедалі частіше використовують функціональну структуру управління, що базується на процесах. Такий підхід дає можливість реалізувати в рамках функціональної структури управління підхід до реалізації стратегічних завдань компанії з точки зору створення додаткової вартості на кожному етапі діяльності компанії (так званий підхід «value chain»).

Серед переваг такої структури управління варто відзначити наступне:

логічне відображення функцій у розподілі;

утримання влади і престижу головних функцій;

дотримання принципу послідовної спеціалізації;

спрощення тренінгу персоналу;

забезпечення щільного контролю згори.

Проте ця структура не позбавлена і недоліків, серед яких:

усунення на другий план загальних цілей компанії;

вузький кругозір керівників і надспеціалізація;

погіршення міжфункціональної координації;

відповідальність за прибуток несуть тільки вищі керівники;

Регіональна структура управління ТНК

Географічна експансія ТНК, як правило, супроводжується еволюцією організаційних структур управління. Зміни в організаційній структурі, спричинені географічною експансією, відповідають завданням досягнення ефективного менеджменту підрозділів у різних країнах.

Одним із головних етапів такої еволюції є визначення функцій, які централізовано координуються на рівні материнської компанії. Найважливіша функція головної (материнської) компанії — управління грошовими потоками, яке передбачає використання переваг, наданих законодавством у певній країні для мінімізації податків, хеджування від валютних ризиків, доступу до унікальних чи дешевих виробничих ресурсів. Через головний офіс ТНК традиційно координує дослідження та розробки, що потребують значних фінансових витрат. Результати таких робіт у майбутньому можуть бути використані для розширення виробничої діяльності та виходу на ринок з новими продуктами. У різних регіонах функції підрозділів визначаються, виходячи, по-перше, із видів діяльності, якими вони повинні управляти, по- друге, з існуючих потреб координації роботи регіональних підрозділів з філіями компанії в інших країнах. Функції регіональних підрозділів формуються також під впливом особливостей ринку та специфічних завдань, з якими може стикатися компанія на певному національному ринку. Традиції та існуючі регулятивні норми приймаючих країн безпосередньо визначають функції регіональних підрозділів ТНК.

Загальну схему регіональної структури ТНК зображено на рис. 10.2.

Штаб-квартира ТНК

Г Північноаме- ^ риканське відділення

лення

Європейське Л ( Азійське відді

відділення

Рис. 10.2. Регіональна структура управління ТНК

Розвиток територіальних структур логічно приводить до утворення дивізіональних і глобальних структур.

Дивізіональні (відділові) структури управління (від англ. division - відділення, підрозділ компанії) є найбільш довершеним різновидом організаційних структур ієрархічного типу, інколи їх навіть вважають чимось середнім між бюрократичними (механістичними) й адаптивними структурами. Вперше дивізіональні структури управління з'явилися наприкінці 20-х років минулого століття на підприємствах «Дженерал моторс», а найбільшого поширення набули в 60-70-і роки.

До середини 80-х років в США, за деякими оцінками, від лінійно-функціональних до дивізіональних структур перейшло 80% всіх диверсифікованих і спеціалізованих компаній, зокрема з п'ятисот найбільших - 95%. В Японії такий вид структури застосовують 45% всіх компаній. Дивізіональні структури виникли як реакція на недоліки лінійно-функціональних структур.

Необхідність їх реорганізації була викликана різким збільшенням розмірів компаній, ускладненням технологічних процесів, диверсифікацією та інтернаціоналізацією їхньої діяльності. В умовах зовнішнього середовища, що динамічно змінюється, неможливо було управляти з єдиного центру не схожими або географічно віддаленими підрозділами компанії.

Дивізіональні структури - структури, засновані на виділенні великих автономних виробничо-господарських підрозділів (відділень, дивізіонів) і відповідних їм рівнів управління із наданням цим підрозділам оперативно-виробничої самостійності з перенесенням на цей рівень відповідальності за отримання прибутку.

Під відділенням (дивізіоном) мається на увазі організаційна товарно-ринкова одиниця, яка має необхідні власні функціональні підрозділи. На відділення покладається відповідальність за виробництво і збут певної продукції та отримання прибутку, внаслідок чого управлінський персонал верхнього ешелону компанії вивільнюється для вирішення стратегічних завдань. Оперативний рівень управління, який концентрується на виробництві конкретного продукту або на здійсненні діяльності на певній території, був нарешті відокремлений від стратегічного, який відповідає за розвиток компанії в цілому. Як правило, у вищого керівництва залишається не більше 4-6 централізованих функціональних підрозділів. Вищий керівний орган компанії залишає за собою право жорсткого контролю із загальнокорпоративних питань стратегії розвитку, науково-дослідних розробок, фінансів та інвестицій.

Отже, для дивізіональних структур характерним є поєднання централізованого стратегічного планування у верхніх ешелонах управління та децентралізованої діяльності відділень, на рівні яких здійснюється оперативне управління і які відповідають за прибутки. У зв'язку з перенесенням відповідальності за прибуток на рівень відділень (дивізіонів) вони стали розглядатися як «центри прибутку», які активно використовують надану їм свободу для підвищення ефективності роботи. У зв'язку з цим дивізіональні структури управління прийнято характеризувати як поєднання централізованої координації з децентралізованим управлінням (децентралізація при збереженні координації та контролю).

Дивізіональний підхід забезпечує тісніший зв'язок виробництва зі споживачами, істотно прискорюючи його реакцію на зміни, що відбуваються в зовнішньому середовищі.

Дивізіональні структури характеризуються повною відповідальністю керівників відділень за результати діяльності очолюваних ними підрозділів. У зв'язку з цим найважливіше місце в управлінні компаніями з дивізіональною структурою посідають не керівники функціональних підрозділів, а керівники, які очолюють виробничі відділення.

Структуризація компанії по відділеннях (дивізіонах) здійснюється, як правило, за одним з трьох принципів: за продуктовним - з урахуванням особливостей продукції, що випускається, або наданих послуг залежно від орієнтації на конкретного споживача, і за регіональним - залежно від обслуговуваних територій. У зв'язку з цим виділяється три типи дивізіональних структур:

дивізіонально-продуктові структури;

організаційні структури, орієнтовані на споживача;

дивізіонально-регіональні структури.

При дивізіонально-продуктовій структурі повноваження з керівництва виробництвом і збутом якого-небудь продукту чи послуги передаються одному керівнику, який є відповідальним за цей вид продукції (див. рис. 10.3). Керівники функціональних служб (виробничої, постачальницької, технічної, бухгалтерської, маркетингової і т. д.) повинні звітувати перед керівником по цьому продукту. Компанії з такою структурою спроможні швидше реагувати на зміни умов конкуренції, технології та купівельного попиту. Діяльність за виробництва певного виду продукції знаходиться під контролем однієї людини, покращується координація робіт.

При створенні організаційних структур, орієнтованих на споживача, підрозділи групуються навколо певних груп споживачів (наприклад, армія і соціальні галузі, продукція виробничо- технічного та культурно-побутового призначення). Мета такої організаційної структури полягає в тому, щоб задовольняти потреби конкретних споживачів так само добре, як це робить компанія, яка обслуговує всього одну їх групу. Наприклад, комерційні банки. Основними групами споживачів послуг в даному випадку будуть індивідуальні клієнти, компанії, інші банки, міжнародні фінансові організації.

Якщо діяльність компанії поширена на декілька регіонів, в яких необхідне використання різних стратегій, то доцільно формувати дивізіональну структуру управління за територіальним принципом, тобто застосовувати дивізіонально-регіональну структуру (див. рис. 10.4). Вся діяльність компанії у певному регіоні в цьому випадку повинна підпорядковуватися відповідному керівнику, який несе за неї відповідальність перед найвищим керівним органом фірми. Дивізіонально-регіональна структура полегшує вирішення проблем, пов'язаних з місцевими звичаями, особливостями законодавства і соціально-економічним розвитком регіону. Територіальний розподіл створює умови для підготовки управлінського персоналу відділень (дивізіонів) безпосередньо на місці.

З розвитком компаній, виходом їх на міжнародні ринки, поступового перетворення їх із національних корпорацій в транснаціональні, з досягненням транснаціональними корпораціями вищого рівня розвитку - створення глобальних корпорацій дивізіональні структури перетворюються в міжнародні дивізіональні, а далі - в глобальні. В цьому випадку компанія вже не робить основну ставку на діяльність всередині країни, а перебудовує свою структуру так, щоб міжнародні операції мали важливіше значення, ніж операції на національному ринку.

Можна виділити такі найбільш поширені види міжнародних дивізіональних структур, в основу побудови яких закладений глобальний підхід:

1. Глобальноорієнтована продуктова (товарна) структура (Worldwide Product Structure), що базується на дивізіональній структурі з підрозділами за продуктовою ознакою, кожний з яких самостійно працює на світовий ринок (див. рис. 10.5). Така структура може використовуватися компаніями із сильно диверсифікова- ною продукцією, продукцією, що істотно різниться за технологією її виробництва, методами маркетингу, каналами реалізації і т.ін. Її застосовують передусім ті компанії, для яких відмінності між видами продукції, яка випускається, важливіші, ніж відмінності між географічними регіонами, в яких ця продукція реалізується. Цей вид структури сприяє міжнародній орієнтації компанії, проте для нього характерне (щоправда, як і для будь-якого іншого виду дивізіональних структур) ослаблення координації між окремими дивізіонами, посилення дублювання їхньої діяльності.

2. Глобальноорієнтована регіональна структура (Worldwide Regional Structure), що також базується на дивізіональній структурі, але з використанням географічного принципу побудови (див. рис. 10.6), при цьому національний ринок нерідко розглядається лише як один із регіональних підрозділів. Найдоцільніше використання такого типу структур компаніями, для яких регіональні відмінності мають більше значення, ніж відмінності в продукції, що випускається. Часто глобальноорієнтовані регіональні організаційні структури використовуються в галузях з продукцією, яка технологічно мало змінюється (автомобілі, напої, косметика, продовольчі товари, нафтопродукти). До переваг такої структури можна віднести тісний зв'язок з географічними регіонами і високу координацію діяльності в їх рамках, а до недоліків - слабку координацію роботи окремих підрозділів та дублювання їхньої діяльності.

3. Змішана (гібридна) структура (Mixed Structure, Mixed Overlay), де одночасно з акцентом на певний продукт (географічний регіон, функції) вбудовані структурні зв'язки територіального та функціонального (продуктового і функціонального або територіального і продуктового) типу. Цей вид структури виник у зв'язку з тим, що у кожної з вищеперелічених структур можна відзначити сильні і слабкі сторони, не існує жодної організаційної структури, яку можна було б вважати ідеальною. Організаційна структура управління повинна відповідати конкретним умовам функціонування компанії, а вони у крупних об'єктів достатньо складні та різноманітні і їм не може бути адекватною жодна організаційна структура в чистому вигляді. Змішана структура сьогодні час дуже поширена серед американських ТНК (особливо із сильно диверси- фікованою діяльністю).

Ми охарактеризували застосування дивізіональних структур на рівні компанії, але тут слід відзначити, що в самих виробничих відділеннях (дивізіонах) управління, як правило, будується на основі лінійно-функціонального принципу.

Підсумовую, слід, особливо підкреслити переваги, недоліки та умови найбільш ефективного застосування дивізіональних структур.

Серед переваг даного виду структур:

компанія має можливість приділяти конкретному продукту, споживачу або географічному регіону стільки ж уваги, скільки невелика спеціалізована компанія, а отже, швидше реагувати на зміни в зовнішньому середовищі, адаптуватися до умов, що постійно змінюються;

цей вид структури управління орієнтує на досягнення кінцевих результатів діяльності компанії (виробництво конкретних видів продукції, задоволення потреб певного споживача, насичення товарами конкретного регіонального ринку);

зменшується складність управління, з якою стикаються керівники вищої ланки;

відокремлення оперативного управління від стратегічного, внаслідок чого вище керівництво компанії концентрується на стратегічному плануванні та управлінні;

перенесення відповідальності за прибуток на рівень дивізіонів, децентралізація прийняття оперативних управлінських рішень. Це допомагає наблизити керівництво до проблем ринку;

поліпшення комунікацій.

Серед недоліків:

зростання ієрархічності, тобто вертикалі управління, як наслідок формування проміжних рівнів менеджменту для координації роботи відділень, груп і т. ін.;

протиставлення цілей відділень загальним цілям розвитку компанії, неспівпадання інтересів «верхів» і «низів» в багаторівневій ієрархії;

виникнення міжвідділових конфліктів, зокрема у разі дефіциту централізованих розподілюваних ключових ресурсів;

невисока координація діяльності відділень (дивізіонів), штабні служби роз'єднані, горизонтальні зв'язки ослаблені;

неефективне використання ресурсів, неможливість їх використовувати повною мірою у зв'язку із закріпленням їх за конкретним підрозділом;

збільшення витрат на утримання управлінського апарату внаслідок дублювання одних і тих же функцій у підрозділах і відповідного збільшення чисельності персоналу;

ускладнення контролю;

можливе обмеження професійного розвитку фахівців підрозділів, оскільки їх колективи не такі великі, як у разі застосування лінійно-функціональних структур на рівні компаній.

Слід зазначити, що використання дивізіональних структур управління ефективне за таких умов:

у великих компаніях, при розширенні виробничо-господарських операцій;

у компаніях з широкою номенклатурою продукції, що випускається;

у компаніях із сильно диверсифікованим виробництвом;

у компаніях, в яких виробництво не схильне до коливань ринкової кон'юнктури і мало залежить від технологічних нововведень;

при інтенсивному проникненні компаній на зарубіжні ринки, тобто в компаніях, які здійснюють свою діяльність в

широких міжнародних масштабах, одночасно на декількох ринках у країнах з різними соціально-економічними системами і законодавством.

Найбільш розвиненим видом дивізіональних структур управління є організаційні структури на базі стратегічних одиниць бізнесу (стратегічних господарських центрів) (strategic business units, SBUs), які застосовуються в компаніях за наявності у них великої кількості самостійних відділень близького профілю діяльності. В цьому випадку для координації їх роботи створюються спеціальні проміжні управлінські органи, які очолюють заступники вищого керівництва організації (зазвичай віце-президенти) зі статусом стратегічних одиниць бізнесу.

Стратегічні одиниці бізнесу є організаційними одиницями компанії, які відповідають за вироблення її стратегічних позицій в одній або декількох галузях господарювання. На них покладається відповідальність за вибір сфери діяльності, розробку конкурентоспроможної продукції і збутових стратегій. Як тільки номенклатура продукції розроблена, відповідальність за реалізацію програми лягає на підрозділи поточної комерційної діяльності, тобто на дивізіони.

Піонером у створенні та використанні організаційних структур управління, побудованих на основі виділення стратегічних одиниць бізнесу, був «Дженерал електрик». У другій половині 70-х років минулого століття в цій компанії налічувалося близько двохсот відділень і 43 стратегічні одиниці бізнесу. Згодом багато компаній підхопили це нововведення.

Проведений детальний аналіз видів організаційних структур ієрархічного типу показав, що перехід до гнучкіших, адаптивних структур управління, краще пристосованих до динамічних змін і вимог виробництва, був об'єктивно необхідний і закономірний.

Однією з найбільш складних структур управління адаптивного типу є матрична структура. Спочатку вона була розроблена в космічній галузі, застосовувалася в електронній промисловості та в областях високих технологій. Матрична структура виникла як реакція на необхідність здійснення швидких технологічних змін при максимально ефективному використанні висококваліфікованої робочої сили.

Матрична структура відображає закріплення в організаційній побудові фірми двох напрямів керівництва, двох організаційних альтернатив (див. рис. 10.7). Вертикальний напрям - управління функціональними і лінійними структурними підрозділами компанії. Горизонтальний - управління окремими проектами, програмами, продуктами, для реалізації яких залучаються людські та інші ресурси різних підрозділів компанії.

Президент компанії

Підсистема з фінансів та економіки

Підсистема управління персоналом

Підсистема стратегічного планування


Про-

Про-

дукт

дукт

А

В

Продукт С

Відділення компанії по регіону 3

Відділення компанії по регіону 2

 

 

1

1

Країна 4

Країна 5

Країна 6

Відділення компанії по регіону 1

Краї

 

на 2

 

1

 

1 1

Про-

Про-

дукт

дукт

А

В


Про-

Про-

Про-

дукт

дукт

дукт

А

С

Д

Про-

Про-

Про-

дукт

дукт

дукт

В

С

Е


Рис. 10.6. Глобальноорієнтована регіональна структура

При такій структурі встановлюється розмежування прав менеджерів, які здійснюють управління підрозділами, та менеджерів, які здійснюють керівництво виконанням проекту, і найважливішим завданням вищого керівного складу компанії в цих умовах

           233

стає підтримка балансу між двома організаційними альтернативами.

Керівник компанії

Підсистема з маркетингу

Підсистема за НДДКР

Підсистема з виробництва

Підсистема з економіки та фінансів

Технічна підсистема

Виробник

Дослідник

Марке- толог

Керівник проекту А

Еконо-

 

 

Інже-

міст,

 

 

 

 

 

 

нер-тех- нолог

бухгал-

 

 

тер

 

 

 


Марке- толог

Інженер- кон- струк- тор

Керівник проекту С

Марке- толог

Інже- — нер- кон- струк- тор

Керівник проекту В

Еконо-

 

 

Інже-

міст,

 

 

 

 

 

нер-тех- нолог

бухгал-

 

 

тер

 

 

 

 

Еконо-

 

 

Інже-

міст,

 

 

бухгал-

 

 

нер-тех- нолог

тер

 

 

 


Рис. 10.7. Збільшена система матричної структури управління

У зв'язку з цим, відмінною рисою організаційної структури управління матричного типу є наявність у працівників одночасно двох керівників, наділених рівними правами. З одного боку, виконавець підпорядкований безпосередньому керівнику функ- 234   

ціональної служби, який має необхідні проектні повноваження для здійснення процесу управління відповідно до запланованих термінів, виділених ресурсів і необхідної якості. Виникає система подвійного підпорядкування, що базується на поєднанні двох принципів - функціонального і проектного (продуктового).

Матрична структура найчастіше є накладенням проектної структури на постійну для даної компанії лінійно-функціональну структуру управління. Інколи структура такого виду утворюється в результаті поступової модифікації дивізійної структури або є результатом накладення функціональної структури на дивізійну. Її підхід є продуктовим або функціональним. Утворюється подвійна структура (матриця), що є організацією, побудованою за принципом подвійного підпорядкування виконавців.

Основоположним принципом в матричному підході до побудови організаційних структур управління є не удосконалення організаційних структур управління, діяльності окремих структурних підрозділів, а покращення їх взаємодії з метою реалізації того чи іншого проекту або ефективного вирішення певної проблеми.

Ця вимога виконується за рахунок того, що в матричній структурі паралельно із функціональними і лінійними підрозділами створюються спеціальні органи (проектні групи) для вирішення конкретних виробничих завдань, які формуються за рахунок фахівців підрозділів, що перебувають на різних рівнях управлінської ієрархії. Таким чином, головним принципом формування матричної структури є розвинена мережа горизонтальних зв'язків, численні пересікання яких з вертикальною ієрархією утворюються за рахунок взаємодії керівників проектів з керівниками функціональних і лінійних підрозділів.

Є два види матричних структур. У першому випадку керівник проекту взаємодіє з двома групами підлеглих: з постійними членами проектної групи та з іншими працівниками функціональних підрозділів, які підпорядковані йому на тимчасовій основі та з обмеженого кола питань. При цьому зберігається підлеглість цих виконавців безпосереднім керівникам підрозділів, відділів, служб. У другому випадку керівнику проекту можуть підпорядковуватися тільки виконавці з відповідних функціональних підрозділів.

Керівники проектів в матричних структурах володіють так званими проектними повноваженнями, причому ці повноваження можуть виражатися в прямих протилежностях: від всеосяжної| лінійної влади над усіма деталями проекту до практично консультаційних повноважень. Вибір конкретного варіанту визначається тим, які права делегує йому вище керівництво.

Керівники в матричній структурі відповідають головним чином за інтеграцію всіх видів діяльності і ресурсів, що відносяться до даного проекту. Для цього всі матеріальні та фінансові ресурси за даним проектом передаються в їх повне розпорядження. Вони зберігають за собою право визначати пріоритетність і терміни рішення то або іншого завдання, тоді як керівники структурних підрозділів можуть лише обирати конкретного виконавця і методику вирішення.

Перевагами матричної структури є:

інтеграція різних видів діяльності компанії в рамках проектів, програм;

отримання високоякісних результатів за великої кількості проектів, програм, продуктів;

значна активізація діяльності керівників і працівників управлінського апарату внаслідок формування проектних (програмних) команд, що активно взаємодіють з функціональними підрозділами, посилення взаємозв'язку між ними;

залучення керівників всіх рівнів і фахівців до сфери активної творчої діяльності з реалізації організаційних проектів, і перш за все за прискореного технічного вдосконалення виробництва;

скорочення навантаження на керівників вищого рівня управління шляхом передачі повноважень у прийнятті рішень на середній рівень при збереженні єдності координації і контролю за ключовими рішеннями на вищому рівні;

посилення особистої відповідальності конкретного керівника як за проект (програму) в цілому, так і за його елементи;

досягнення більшої гнучкості і скоординованості робіт, ніж в лінійно-функціональних і дивізіональних організаційних структурах управління, тобто краще і швидше реагування матричної структури на зміну зовнішнього середовища;

подолання| внутрішньоорганізаційних бар'єрів, не заважаючи при цьому розвитку функціональної спеціалізації.

Незважаючи на перераховані вище переваги аналізованого виду структур управління, необхідно відзначити скептичне ставлення до нього багатьох фахівців, перш за все практиків. Розробка матричних структур часто розглядається як досягнення розвитку управлінської теорії, яка недостатньо успішно реалізується на практиці. Наводимо перелік недоліків матричних структур:

складність матричної структури для практичної реалізації, для її впровадження необхідна тривала підготовка працівників і відповідна організаційна культура;

структура складна, громіздка і дорога не лише у впровадженні, а й в експлуатації;

у зв'язку з системою подвійного підпорядкування підривається принцип єдиноначальності, що часто призводить до конфліктів;

в рамках цієї структури існує двозначність ролі виконавця і його керівників, що створює напруженість у відносинах між членами трудового колективу;

в рамках матричної структури спостерігається тенденція до анархії, в умовах її дії нечітко розподілені права і відповідальність між її елементами;

для цієї структури характерна боротьба за владу, оскільки в її рамках чітко не визначені владні повноваження;

для даної структури характерні надмірні накладні витрати у зв'язку з тим, що необхідно знічні кошти для утримання більшої кількості керівників, а інколи й на вирішення конфліктних ситуацій;

заважає досягненню високоякісних результатів двозначність і відсутність відповідальності;

при використанні матричної структури виникають труднощі з перспективним використанням фахівців в цій компанії;

спостерігається часткове дублювання функцій;

несвоєчасно приймаються управлінські рішення; характерне групове прийняття рішень;

порушується традиційна система взаємозв'язків між підрозділами;

в умовах матричної структури практично відсутній повноцінний контроль за рівнями управління;

структура вважається абсолютно неефективною в кризові періоди.

При цьому слід зазначити, що перехід до матричних структур, як правило, охоплює лише якусь частину компанії. І хоча ми навели достатню кількість недоліків цього виду структур, масштаби їх застосування або використання окремих елементів матричного підходу в компаніях досить значні.

Отже, кожна з наведених структур управління має свої переваги і недоліки. Щоб зупинитися на якійсь конкретній з них, на нашу думку, варто було б зробити серйозний аналіз основних факторів, а саме:

визначити масштаб виробництва і обсяги продажів;

рівень розвитку інфраструктури країни, регіону;

рівень міжнародної інтегрованості корпорації.

До факторів, які варто враховувати при подальшому удосконаленні структур управління, на думку Р. Фатхутдінова та Л. Ру- денко, і ми з цим погоджуємося, слід віднести наступні:

розвиток кооперації і спеціалізації виробництва;

автоматизація управління;

застосування під час проектування структур управління і в процесі їх функціонування наукових підходів;

дотримання принципів раціональної організації виробничих процесів;

переведення існуючих структур управління на проблемно- цільову структуру.

Основні принципи формування проблемно-цільової структури управління:

цільовий підхід, тобто формування структури цілей організації;

комплексність при визначенні кількості заступників керівника організації (перший рівень системи цілей);

орієнтація на проблеми, тобто формування підрозділів для вирішення конкретних проблем чи виконання конкретних функцій в цілому по підприємству (другий рівень системи цілей);

орієнтація на конкретні товари чи ринки при побудові структур підрозділів за окремими товарами чи ринками,

формування фінансового плану корпорації (третій рівень системи цілей);

відсутність спеціальних підрозділів для обов'язкової горизонтальної координації виконання системи цілей корпорації;

забезпечення мобільності та адаптивності структур до змін зовнішнього середовища;

забезпечення координації вирішення проблем щодо досягнення конкурентоспроможності товарів (послуг) мар- кетологами з конкретних товарів.

Критерії вибору структури управління транснаціональних компаній (ТНК). Сучасні потреби організації та управління ТНК потребують вирішення складних завдань, які передбачають розробку систем управління, що базуються на комбінації елементів функціональної, регіональної та матричної структур менеджменту. При цьому кожна компанія створює систему, яка відповідає її стратегії. Основними критеріями, яким повинна відповідати структура управління ТНК, є:

Здатність організаційної структури компанії створювати передумови для реалізації ключових компетенцій компанії.

Відповідність обраної структури управління компанії характеру галузевої та багатонаціональної диверсифікації її діяльності.

Можливість використання основних ресурсів компанії відповідно до її стратегії та завдань, які їй відповідають.

Адекватність обраної структури управління характеру конкуренції та можливості використання конкурентних переваг, які вона може надати. Отже, стратегії ТНК формуються згідно з конкурентними перевагами, які вони мають. Інтернаціональна стратегія таких компаній повинна відповідати двом основним критеріям:

а)       досягнутому рівню присутності компанії на регіональних ринках;

б)       цільовій функції, яка реалізується завдяки впровадженню цієї стратегії.

Конкурентні стратегії ТНК формуються під впливом глобальних конкурентних сил, які складаються з конкуренції між продавцями, конкуренції з боку виробників товарів-субститутів, сили постачальників, сили покупців. Вони можуть бути глобальними і спрямовуватися на розвиток ключових компетенцій ТНК та багатонаціональними, орієнтованими на врахування умов ведення бізнесу в приймаючій країні та потреб її національного ринку. Стратегії ТНК корелюються з організаційною структурою компанії, вибір якої залежить від певних чинників. Провідними серед них є рівень диверсифікації діяльності компанії в різних галузях; рівень організаційно-правової та фінансово-економічної незалежності видів діяльності, що здійснюються в рамках ТНК; рівень присутності на різних регіональних ринках та види операцій, які здійснює ТНК на кожному з них. Організаційна структура може бути функціональною, регіональною, матричною. Кожна з них має свої переваги й недоліки. Тому сучасні системи управління базуються на комбінації елементів функціональної, регіональної та матричної структур менеджменту. Кожна компанія створює систему менеджменту, яка відповідає стратегії її розвитку.