11.3. Системи мотивації персоналу в різних країнах

Американський досвід мотивації персоналу

Основними програмами, що сприяють підвищенню мотивуючого ефекту в США, є:

Програми, орієнтовані на залучення трудящих до управління виробництвом (participative management).

Програми професійного розвитку робочої сили.

Програми, покликані реконструювати сам процес праці (розширення набору обов'язків, виробнича ротація працівників тощо).

Методи морального і матеріального стимулювання та ін.

Ще в 70-х роках XX ст. Едвард Дісі з Рочестерського університету США в серії експериментів показав, що прихильність до справи виховується лише створенням умов, які породжують внутрішні мотиви. Він виявив, що дійсна відданість справі залежить від переконаності в безперечній важливості своєї справи.Сліду- ючи цим положенням, зразкові компанії США цілеспрямовано створюють умови для посилення трудової активності і підвищення зацікавленості персоналу в результативності трудової діяльності, відкривають у властивих роботі цінностях джерело внутрішньої мотивації для своїх працівників. Посилення трудової мотивації в американських компаніях базується як на фінансових, так і на нефінансових методах винагороди.

Широке поширення в останні роки в американських корпораціях отримала система «Pay for Performance» - «плата за виконання» (PFP), яка має на увазі використання будь-яких способів оплати праці, при яких винагорода, що одержується працівником, залежить від індивідуальних і групових відмінностей в їх діяльності. Це виражається в системах гнучкої оплати праці, системі змінної оплати та ін.

До гнучких схем оплати праці відносять наступні:

Комісійні. Суть цієї схеми полягає в тому, що співробітник (перш за все це відноситься до агентів з продажу) отримує певний відсоток від сум, які йому платять клієнти, купуючи у нього товари. Комісійні можуть використовуватися як у поєднанні з базовим окладом, так і незалежно від нього.

Грошові виплати за досягнення поставлених цілей (їх використовують до 61% американських компаній). Ці виплати адекватні премії і здійснюються при відповідності працівника певним, заздалегідь встановленим критеріям (економічні показники, показники якості, оцінка працівника іншими співробітниками).

Спеціальні індивідуальні винагороди як визнання цінності того чи іншого працівника (спеціальні премії, що виплачуються співробітникам за володіння навичками, гостро необхідними компаніям; премії «зіркам» компанії.

Програми розподілу прибутку, відповідно до яких працівники отримують або певний відсоток прибутку компанії у вигляді індивідуальних винагород при відмінній виконання роботи, або у вигляді прибутку, розділеної на всіх співробітників.

Акції та опціони на їх купівлю. У цьому випадку працівники не отримують «живих» грошей. Компанія лише надає їм можливість безоплатного отримання у власність певного числа акцій або права придбання пакета акцій на пільгових умовах. Як відзначають фахівці, переваги системи PFP очевидні, бо типова PFP-програма підвищує організаційну продуктивність на 5-49%, а доходи співробітників - на 3-29%.

До нефінансових винагород, що широко використовується в передових американських компаніях, відносять пільги, пов'язані з графіком роботи (оплата святкових днів, відпусток, періоду тимчасової непрацездатності, перерв на обід і відпочинок, декретних відпусток). Крім того, працівникам надається можливість використання гнучкого графіка робочого часу, а також «банку неробочих днів». Банк неробочих днів складається з норми відпустки і розумної кількості відгулів, якими працівник може скористатися на свій розсуд. Матеріальні нефінансові винагороди: подарунки співробітникам з нагоди свят, днів народження або як символ важливості працівника для служби; оплата медичної страховки; позики за пільговою програмою; знижки на придбання продукції компанії; квитки в театр і т. п. Загальнофірмові заходи, присвячені значущим подіям або свята, на які співробітники можуть запрошувати членів своїх сімей; оплачувані централізовані обіди або вечірки «а-ля фуршет» після закінчення робочого дня; заміські й екскурсійні поїздки за рахунок компанії.

«Виплати - вдячності». До цього типу винагород відносять усну похвалу, компліменти співробітникам. У багатьох компаній є свої нагрудні знаки та інші відзнаки та заохочення. Над одним з підприємств у Нью-Йорку вивішена значних розмірів дошка для оголошень, на якій висвічуються прізвища співробітників, які показали добрі результати в роботі. Дошки пошани висять у прийомних головних контор багатьох компаній і фірм. Системи визнання заслуг передбачають і такі форми заохочення, як публікація в бюлетені фірми статті про досягнення групи (бригади) з фотографією всіх її членів.

Винагороди, пов'язані зі зміною статусу співробітника. До

цього блоку входить підвищення на посаді, навчання працівника за рахунок фірми, запрошення співробітника як виступаючого чи лектора, пропозиція брати участь у більш інтенсивному або матеріально вигідному проекті, а також можливість використання устаткування компанії для реалізації власних проектів.

Винагороди, пов'язані зі зміною робочого місця, тобто всі ті заходи, які ведуть до зміни технічної оснащеності робочого місця та його ергономіки (виділення окремого кабінету, наймання секретаря, надання додаткового офісного обладнання та службового автомобіля та ін.) Останнім часом в американських компаніях з'явилася тенденція до використання в якості заохочень «пакета послуг». У цьому випадку працівник отримує можливість вибору з певної кількості винагород більш пріоритетних для нього форм заохочення.

В останні десятиліття більшість американських фірм і корпорацій як мотивуючий фактор широко використовує делегування («empowerment»), коли частина обов'язків, відповідальності і повноважень з прийняття рішень передаються працівникам, які заслуговують на довіру.

Японська система мотивації працівників

Загальноприйнятим фактом є твердження, що саме прорив у сфері менеджменту організацій послужив основою для «японського економічного дива». Після закінчення другої світової війни японські корпорації всерйоз зацікавилися, по-перше, системами «управління на основі якості» (total quality management, TQM), а, по-друге, системами управління персоналом.

Загальновідомо, що персонал японських компаній відрізняється однією спільною для переважної їх більшості якістю: японські працівники віддані своїй фірмі. Відданість ця межує часом із жертовністю, зі зневагою до своїх інтересів.

Виявляється це в наступному:

японські робітники і службовці переконані, що вони є важливими, необхідними особами у своїй компанії і вони відповідальні за її долю;

у свідомості японця поняття «професія» ототожнюється з поняттям «робота», і практично завжди це поняття означає організацію (компанію), де він працює (наприклад, «я працюю на« Камацу »);

навіть якщо службовець компанії трохи нездоровий, він рідко візьме день відпочинку, а буде продовжувати працювати;