11.3. Системи мотивації персоналу в різних країнах : Міжнародний менеджмент : B-ko.com : Книги для студентів

11.3. Системи мотивації персоналу в різних країнах

Американський досвід мотивації персоналу

Основними програмами, що сприяють підвищенню мотивуючого ефекту в США, є:

Програми, орієнтовані на залучення трудящих до управління виробництвом (participative management).

Програми професійного розвитку робочої сили.

Програми, покликані реконструювати сам процес праці (розширення набору обов'язків, виробнича ротація працівників тощо).

Методи морального і матеріального стимулювання та ін.

Ще в 70-х роках XX ст. Едвард Дісі з Рочестерського університету США в серії експериментів показав, що прихильність до справи виховується лише створенням умов, які породжують внутрішні мотиви. Він виявив, що дійсна відданість справі залежить від переконаності в безперечній важливості своєї справи.Сліду- ючи цим положенням, зразкові компанії США цілеспрямовано створюють умови для посилення трудової активності і підвищення зацікавленості персоналу в результативності трудової діяльності, відкривають у властивих роботі цінностях джерело внутрішньої мотивації для своїх працівників. Посилення трудової мотивації в американських компаніях базується як на фінансових, так і на нефінансових методах винагороди.

Широке поширення в останні роки в американських корпораціях отримала система «Pay for Performance» - «плата за виконання» (PFP), яка має на увазі використання будь-яких способів оплати праці, при яких винагорода, що одержується працівником, залежить від індивідуальних і групових відмінностей в їх діяльності. Це виражається в системах гнучкої оплати праці, системі змінної оплати та ін.

До гнучких схем оплати праці відносять наступні:

Комісійні. Суть цієї схеми полягає в тому, що співробітник (перш за все це відноситься до агентів з продажу) отримує певний відсоток від сум, які йому платять клієнти, купуючи у нього товари. Комісійні можуть використовуватися як у поєднанні з базовим окладом, так і незалежно від нього.

Грошові виплати за досягнення поставлених цілей (їх використовують до 61% американських компаній). Ці виплати адекватні премії і здійснюються при відповідності працівника певним, заздалегідь встановленим критеріям (економічні показники, показники якості, оцінка працівника іншими співробітниками).

Спеціальні індивідуальні винагороди як визнання цінності того чи іншого працівника (спеціальні премії, що виплачуються співробітникам за володіння навичками, гостро необхідними компаніям; премії «зіркам» компанії.

Програми розподілу прибутку, відповідно до яких працівники отримують або певний відсоток прибутку компанії у вигляді індивідуальних винагород при відмінній виконання роботи, або у вигляді прибутку, розділеної на всіх співробітників.

Акції та опціони на їх купівлю. У цьому випадку працівники не отримують «живих» грошей. Компанія лише надає їм можливість безоплатного отримання у власність певного числа акцій або права придбання пакета акцій на пільгових умовах. Як відзначають фахівці, переваги системи PFP очевидні, бо типова PFP-програма підвищує організаційну продуктивність на 5-49%, а доходи співробітників - на 3-29%.

До нефінансових винагород, що широко використовується в передових американських компаніях, відносять пільги, пов'язані з графіком роботи (оплата святкових днів, відпусток, періоду тимчасової непрацездатності, перерв на обід і відпочинок, декретних відпусток). Крім того, працівникам надається можливість використання гнучкого графіка робочого часу, а також «банку неробочих днів». Банк неробочих днів складається з норми відпустки і розумної кількості відгулів, якими працівник може скористатися на свій розсуд. Матеріальні нефінансові винагороди: подарунки співробітникам з нагоди свят, днів народження або як символ важливості працівника для служби; оплата медичної страховки; позики за пільговою програмою; знижки на придбання продукції компанії; квитки в театр і т. п. Загальнофірмові заходи, присвячені значущим подіям або свята, на які співробітники можуть запрошувати членів своїх сімей; оплачувані централізовані обіди або вечірки «а-ля фуршет» після закінчення робочого дня; заміські й екскурсійні поїздки за рахунок компанії.

«Виплати - вдячності». До цього типу винагород відносять усну похвалу, компліменти співробітникам. У багатьох компаній є свої нагрудні знаки та інші відзнаки та заохочення. Над одним з підприємств у Нью-Йорку вивішена значних розмірів дошка для оголошень, на якій висвічуються прізвища співробітників, які показали добрі результати в роботі. Дошки пошани висять у прийомних головних контор багатьох компаній і фірм. Системи визнання заслуг передбачають і такі форми заохочення, як публікація в бюлетені фірми статті про досягнення групи (бригади) з фотографією всіх її членів.

Винагороди, пов'язані зі зміною статусу співробітника. До

цього блоку входить підвищення на посаді, навчання працівника за рахунок фірми, запрошення співробітника як виступаючого чи лектора, пропозиція брати участь у більш інтенсивному або матеріально вигідному проекті, а також можливість використання устаткування компанії для реалізації власних проектів.

Винагороди, пов'язані зі зміною робочого місця, тобто всі ті заходи, які ведуть до зміни технічної оснащеності робочого місця та його ергономіки (виділення окремого кабінету, наймання секретаря, надання додаткового офісного обладнання та службового автомобіля та ін.) Останнім часом в американських компаніях з'явилася тенденція до використання в якості заохочень «пакета послуг». У цьому випадку працівник отримує можливість вибору з певної кількості винагород більш пріоритетних для нього форм заохочення.

В останні десятиліття більшість американських фірм і корпорацій як мотивуючий фактор широко використовує делегування («empowerment»), коли частина обов'язків, відповідальності і повноважень з прийняття рішень передаються працівникам, які заслуговують на довіру.

Японська система мотивації працівників

Загальноприйнятим фактом є твердження, що саме прорив у сфері менеджменту організацій послужив основою для «японського економічного дива». Після закінчення другої світової війни японські корпорації всерйоз зацікавилися, по-перше, системами «управління на основі якості» (total quality management, TQM), а, по-друге, системами управління персоналом.

Загальновідомо, що персонал японських компаній відрізняється однією спільною для переважної їх більшості якістю: японські працівники віддані своїй фірмі. Відданість ця межує часом із жертовністю, зі зневагою до своїх інтересів.

Виявляється це в наступному:

японські робітники і службовці переконані, що вони є важливими, необхідними особами у своїй компанії і вони відповідальні за її долю;

у свідомості японця поняття «професія» ототожнюється з поняттям «робота», і практично завжди це поняття означає організацію (компанію), де він працює (наприклад, «я працюю на« Камацу »);

навіть якщо службовець компанії трохи нездоровий, він рідко візьме день відпочинку, а буде продовжувати працювати; в результаті ми спостерігаємо в Японії найнижчий у світі рівень втрат робочого часу через прогули;

навіть якщо адміністрація попередньо не повідомила японського службовця про необхідність понаднормової роботи, він, як правило, погоджується вийти, і нехай це відбувається без особливого натхнення, але й без вагань: «треба - значить, треба»;

в масовому порядку японські робітники не в повному обсязі використовують свою регулярну відпустку, тому що якщо японський службовець вважає, що компанія має потребу в тому, що треба працювати - він скорочує час своєї відпустки; одночасно з цим вони вважають, що якщо вони візьмуть відпустку повністю , то цим вони в якійсь мірі висловлять нелояльність своїй фірмі.

Давайте подивимося, за допомогою яких способів фірмі вдається домогтися такого ототожнення робітниками і службовцями себе самих зі своєю організацією; які стратегічні принципи в управлінні персоналом приводять до настільки примітних результатів?

Принцип довічного найму і система бонусного трудового стажу. Відомо (і підтверджено дослідженнями), що чим довше людина працює в організації, тим сильніше повинне бути ототожнення співробітника зі своєю фірмою. Японські корпорації, вирішуючи питання найму працівників в організації, гарантують своїм службовцям роботу і використовують при цьому систему винагороди, засновану на тривалості трудового стажу. Робиться це для того, щоб уникнути переходу співробітника в іншу організацію.

Принципи, які лежать в основі даної системи, наступні:

чим більше людина працює в одній організації, тим вище її зарплата і посада;

якщо людина переходить в іншу фірму, то накопичення стажу «обнуляється»;

просування по службі в значній мірі залежить від стажу роботи на фірмі (природно, за інших рівних умов, тому що в першу чергу враховуються здібності працівника, його професійно-кваліфікаційний рівень та якість виконання своїх обов'язків); на практиці ж співробітник до досягнення певного віку і стажу не може розраховувати на більш високу за рангом посаду;

поряд з основною зарплатою, рівень якої залежить від стажу і посади, службовці отримують грошові винагороди (як правило, це премії або бонуси не рідше ніж два рази на рік); також є певні пільги для співробітників (оплата дороги на роботу і назад; оплата левової частки витрат на медичне обслуговування не лише службовця, але й членів його сім'ї; компенсація компанією частини оплати за житло; позики для купівлі житла тощо)

при наймі працівників на керівні посади в першу чергу розглядаються кандидатури «своїх» співробітників;

великі японські компанії часто практикують навчання своїх службовців (у тому числі і за межами країни, у престижних навчальних закладах Європи, США);

підвищення кваліфікації співробітників є обов'язковим елементом роботи компанії, відбувається це, як правило, без відриву від виробництва.

Активне спілкування

Активне внутріфірмове спілкування передбачає заохочення приватних і прямих зв'язків та направлено, перш за все, на ототожнення працівників з компанією. При цьому існує кілька систем активного спілкування.

Офіційні зустрічі включають в себе:

• ранкові зустрічі, на яких, як правило, відбувається виклад політики компанії і розглядаються питання бізнес-етики, після цих зустрічей проводиться виробнича гімнастика;

цехові збори, на яких відбувається надання виробничої інформації та видача завдань на виконувані роботи;

збори робочих груп (гуртків якості, ритуальних груп), в яких влаштовуються спеціальні дискусії з виробленням рішень про виконання майбутніх робіт;

церемонії і святкування - в японських компаніях практикуються досить часто, це можуть бути свято початку нового року, початку служби нового співробітника, спортивні змагання, туристичні подорожі (при цьому вартість поїздки повністю або частково бере на себе компанія). Ці заходи згуртовують співробітників компанії, піднімають моральний дух персоналу і прихильність його до своєї компанії;

практика єдності робочого місця з точки зору функціональних груп, при цьому всі члени відділу, включаючи начальника, займають одну кімнату і службовці, як правило, знаходяться при цьому обличчям одне до одного. Практикується також використання керівниками і підлеглими загальних обідніх кімнат і туалетів, при цьому відсутні відмінності за рангом або по класу, це посилює зв'язок співробітників зі своїми керівниками і, отже, зі свого фірмою.

Всіляко заохочуються неформальні зв'язки, до яких можна віднести: обговорення проблем, як виробничих, так і громадських, спільне відвідання барів, пивних залів тощо; спільні пікніки, туристичні поїздки та спортивні ігри під час відпусток і свят; спільне відвідання гуртків за інтересами (національна культура, політика, техніка тощо).

Всі ці факти спільно створюють певне унікальне поле, яке стає сутністю, душею компанії. Основним моментом, який хотілося б підкреслити, - це органічність «японської» системи мотивації персоналу. Вона не була спланована в будь-якому міністерстві або відомстві, а утворилася як природна реакція на зміни в суті ринку, а також під впливом державних законів, хоч останні прямо не регламентують ці відносини.

Прояв підвищеного інтересу до «японської» системі організації праці останнім часом пов'язаний з деякими змінами в стратегічних принципах управлінської науки, які стали відбуватися в основному на рубежі століть - управлінці бажають більш ефективно взаємодіяти з персоналом.

Системи мотивації персоналу в західноєвропейських країнах

мають багато спільного з американськими принципами управління, проте не тотожні їм. Розглянемо специфічні особливості моделей мотивації компаній Західної Європи.

«Шведська модель» управління та мотивація трудової діяльності персоналу завжди привертала увагу вітчизняних і зарубіжних фахівців. Поряд з визнанням ролі приватної власності та ринкового регулювання у виробничій сфері, в основу «шведської моделі» покладені принципи високої соціальної захищеності населення, повної зайнятості і вирівнювання доходів. Разом з тим, не можна не відзначити і іншу сторону ефекту довготривалого впливу «шведської моделі» розвитку на мотивацію праці. В останні роки соціал-демократи, які стояли біля витоків формування «шведської моделі» і забезпечують її практичну реалізацію, стурбовані тим, що «шведський соціалізм» став давати збої саме через досягнутий високий рівень соціальних гарантій. Як показали дослідження останніх років, висока соціальна захищеність людини в Швеції стала негативно впливати на трудову активність населення й стала однією з причин зниження трудової мотивації людей, розвитку психології соціального утриманства, що перешкоджає ефективному використанню трудового потенціалу та дестимулює підприємництво. У сформованих умовах соціал-демократи зіткнулися з необхідністю перегляду ряду постулатів своєї соціально-економічної політики з урахуванням принципу: добробут кожного шведа повинен бути заробленим, а не просто сплаченим з державних фондів.

Досить успішно вирішується проблема трудової мотивації працівників у Великобританії. Президент Британського інституту управління Б. Вольфсон вважає, що «сьогодні конкурентоспроможність фірм визначається не якістю виробленої продукції, а якістю персоналу. Переможцем виходить той, хто здатний найкращим чином залучити, закріпити і мотивувати тих працівників, у яких є талант і наполегливість в роботі». Однією з основних особливостей мотивації персоналу в західноєвропейських країнах, в тому числі, Великобританії, є більш широке, ніж у США, поширення партнерських відносин між підприємцями і робітниками. Це проявляється в ще більш активному (у порівнянні з американськими компаніями) участі персоналу у власності, прибутках і прийнятті рішень, що обумовлено специфікою характеру власності. Так, у країнах

Західної Європи більш широко розвинуті виробничі кооперативи, які можна розглядати як самоврядні структури, а також державні підприємства, де працівники беруть участь в оперативному управлінні виробництвом.

Прикладом формування партнерських відносин у Великобританії є функціонування на підприємствах Консультаційних комітетів робітників і консультативних об'єднань з розробки соціальних планів. У Фінляндії запроваджено системи «управління за результатами», при якій керівництво спільно з підлеглими визначає результати, які вони мають намір досягти.

В Австрії, Данії, Голландії, Люксембурзі, Швеції прийнято відповідне законодавство про обов'язкову участь робітників у радах директорів компаній з правом голосу. Працівники компаній Франції також мають своїх представників у радах директорів, але без права голосу в прийнятті рішень. У багатьох країнах Західної Європи (Австрії, Франції, Швеції та ін) співробітники мають право брати участь також у вирішенні соціальних питань. Спеціальними законами регулюється залучення працівників в управління в Німеччині, відповідно до яких там створені виробничі ради (Поради підприємств).

Право участі виробничої ради в управлінні підприємством поширюється на наступні питання:

Прийняття і зміна статуту підприємства, організації виробництва і професійної взаємодії працюючих;

Питання робочого часу (визначення початку і кінця робочого дня, перерв у роботі і т.п.);

Тимчасові скорочення або продовження робочого часу на підприємстві;

час, місце і форма оплати праці;

Визначення загальних принципів і графіка відпусток, а також вирішення питань про відпустки для окремих працівників у разі виникнення розбіжностей між працівниками і роботодавцем;

Розробка та прийняття інструкцій щодо запобігання на виробництві нещасних випадків і професійних захворювань;

Впровадження і застосування технічних засобів контролю за поведінкою і продуктивністю працівників;

Питання соціального забезпечення;

Питання формування політики в галузі заробітної плати та застосування нових форм оплати праці;

10. Питання персонального відбору, призначень, переміщень

і ін.

У Німеччині на підприємствах з числом зайнятих більш 100 чоловік передбачено утворення так званих економічних комісій, що складаються з членів виробничої ради і представників роботодавця, які займаються вирішенням лише економічних питань. Якщо кількість працівників перевищує 500 чоловік, то на німецьких підприємствах можуть створюватися спостережні ради, право висунення кандидатур в які мають виробничі ради та вищі виробничі організації даної галузі. Крім того, участь трудящих в управлінні може здійснюватися і через призначуваного спостережною радою Директора з праці, у підпорядкуванні якого знаходяться кадрові питання, питання соціальної сфери та заробітної плати.

Практика управління німецькими підприємствами показує, що подібна політика залучення трудящих до управління сприяє розвитку їх трудової активності, мотивації і, в кінцевому підсумку, поліпшенню кінцевих результатів виробництва.

Заслуговує на увагу також система мотивації персоналу, застосовувана в Нідерландах. Ключовим моментом, що визначає зацікавленість і активність працівників, є високий рівень соціальної захищеності, пільг і компенсацій. Основні напрямки мотивації та захисту прав найманих працівників закріплені законодавчо у відповідних актах і положеннях (про мінімальну заробітну плату, відпустку, компенсації дорожньо-транспортних витрат, соціальне страхування, умови праці та ін). Керівництво фірм, установ і організацій має право відхилятися від них тільки в сторону збільшення пільг і компенсацій. У компаніях Нідерландів положення, що сприяють посиленню трудової мотивації, розробляються Радою голів підрозділів (де вони є) і профспілками. Департамент з персоналу має право внести свої пропозиції щодо вдосконалення системи мотивації персоналу. При доведенні ефективності рекомендованих їм заходів пропозиції приймаються і реалізуються на практиці.

Законодавством Нідерландів встановлено також, що при необхідності консультації лікаря працівнику дається два оплачуваних години, протягом яких він може здійснити візит до фахівця. На окремих підприємствах при відсутності невиходів на роботу з яких-небудь причин (зокрема, через хворобу) протягом 3-х місяців працівник отримує додатково одну оплачену день відпочинку. Цю систему взяло на озброєння уряд країни, і на даний період готується проект зі створення відповідного нормативного документа, що вводить це правило повсюдно з метою мотивування працівників.

Питання для самоконтролю

Основні теоретичні підходи до визначення сутності мотивації.

Особливості дії основних теорій мотивації у міжкультурному середовищі.

Методи матеріального стимулювання в МНК.

Методи соціальної та примусової мотивації в міжнародних компаніях.

Основні способи мотивації персоналу.

Американський досвід мотивації.

Особливості мотивації праці в Японії.

Мпецифіка мотивації персоналу в захдноєвропейських країнах.

Тести

Змістовні моделі, що дають можливість ідентифікувати потребу або сукупність потреб, що сформувалися як результат мотивованого поведінки, - це:

а)       моделі мотивації, засновані на потребах;

б)       процесуальні моделі мотивації;

в)       «підкріплюючі» (reinforcement) модель мотивації.

Група людей у складі організації або організація в цілому, персонал якої складається з представників різних країн -це:

а)       Міжнародний відділ в структурі ТНК;

б)       Міжнародний колектив;

в)       Неформальна організація, що належить до сфери контролю керівника;

г)       Міжнародна робоча сила.

Намагання кількісно описати різні культури з метою розрізняти їх між собою, а не оцінювати, відсутність стереотипів та соціальна гнучкість:

а)       визначають високу здатність менеджера до міжнародного бізнесу;

б)       характерні для менш здатних до міжнародного бізнесу менеджерів;

в)       не мають значення при підборі кадрів для міжнародних призначень;

г)       у різних випадках мають різне значення.

Універсальна система винагород, придатна для будь-якого робітника в будь -якій країні, характерна для:

а)       американської моделі менеджменту;

б)       японської моделі менеджменту;

в)       соціалістичної моделі управління;

г)       Такої системи не існує.

Продовжте перелік форм стимулювання персоналу міжнародної фірми:

а)       основна матеріальна вигода;

б        )        ;

в        )        ;

г        )       

Методи соціальної мотивації:

а)       включають засоби морального впливу - від агітації до різних форм індивідуального заохочення;

б)       мають позитивну мотиваційну характеристику (матеріальне стимулювання) і негативну (матеріальні санкції);

в)       є інструментом примусового впливу колективу на кожного його члена в інтересах організації в цілому.

Мотивація праці в американських компаніях базується на:

а)       переважно індивідуалістичному підході;

б)       створенні системи довічного найму;

в)       переважно колективних цінностях і потребах.

Мотивація праці в японських компаніях базується на:

а)       переважно індивідуалістичному підході;

б)       високій ролі соціальної захищеності всіх верств населення;

в)       переважно колективних цінностях і потребах.

Мотивація праці в західноєвропейських (особливо скандинавських) компаніях базується на:

а)       переважно індивідуалістичному підході;

б)       високій ролі соціальної захищеності всіх верств населення;

в)       переважно колективних цінностях і потребах.

Відданість компанії, неможливість поєднання частої зміни роботи з успішною кар'єрою характерне для:

а)       американських;

б)       японських;

в)       західноєвропейських компаній.

Література

Гриффин Р., Пастей М. Международньїй бизнес. - 4-е изд. / Пер. с англ. под ред. А. Г. Медведева. — СПб.: Питер, 2006. — 1088 с: ил. — (Серия «Классика МВА»).

Международний менеджмент / Под ред. Пивоварова С. З., Тарасевича Л. С., Майзеля А. И. - СПб.: Питер, 2001. - 576 с.

Панченко Є. Г. Міжнародний менеджмент: Навч. посіб. - К.: КНЕУ, 1998.

Сравнительньїй менеджмент / Под ред. С. Пивоварова. - СПб.: Питер, 2006.