19.2. Становлення глобальних підприємств : Міжнародний менеджмент : B-ko.com : Книги для студентів

19.2. Становлення глобальних підприємств

Варто наголосити на глобальній ролі бізнесу, яка полягає у зростаючому впливі міжнародних корпорацій на життєдіяльність дедалі більшої частини населення планети. Розвиток телекомуніка- цій і транспорту, стрибкоподібне зростання електронної комерції, використання сучасної комп'ютерної техніки не лише в діловому житті, а й у побуті - це далеко не повний перелік напрямів впливу міжнародних корпорацій на якісні зміни в житті мільйонів людей у різних країнах. У цьому зв'язку доречно нагадати, що частка п'ятисот найбільших транснаціональних компаній у прямих іноземних інвестиціях становить 80%, а в міжнародній торгівлі — більше ніж половину.

В якості показника рівня глобальності корпорацій можна використовувати індекс транснаціональності компаній. У табл. 1 представлені 20 міжнародних корпорацій, які є провідними за середньозваженим показником зарубіжної діяльності, що визначається на основі трьох часткових індексів: обсягів продажів, активів та працівників.

Таблиця 19.1

Провідні глобальні корпорації за індексом транснаціональності

Назва корпорації

Країна

Індекс,%

Нестле

Швейцарія

94,0

Томпсон Корпорейшн

Канада

93,3

Холденбан Фінансіере

Швейцарія

92,1

Сіграм Компані

Канада

89,7

Солвей

Бельгія

89,6

ABB (Айже Браун Бовері)

Швейцарія

88,6

Електролюкс

Швеція

88,3

Юнілевер

Великобританія - Нідерланди

87,1

Філіпс Електроніко

Нідерланди

85,4

Роч Холдінгс

Швейцарія

85,1

СКА

Швеція

79,7

Нортен Телеком

Канада

78,4

Глаксо Уелком

Великобританія

76,5

Кейб Уайєлес

Великобританія

75,6

Вольво

Швеція

73,8

Ньюс Корпорейшн

Австралія

73,5

Роял Дач/Шелл

Великобританія - Нідерланди

73,0

Гранд Метрополітен

Великобританія

72,4

Петрофіна

Бельгія

70,4

Саінт Гобайн

Франція

69,7

Географічний розподіл п'ятисот провідних корпорацій наведено в табл. 19.2.

Таблиця 19.2

Географічна структура транснаціональних корпорацій, які входять до списку «ФОРЧУН ГЛОБАЛ 500»

Країна

Кількість ТНК

США

162

Європейський Союз

155

Японія

126

Швейцарія

14

Південна Корея

13

Канада

6

Бразилія

5

Австралія

5

Китай

3

Інші

11

Усього

500

Слід зважати на тенденцію подальшої глобалізації виробничих процесів і обслуговуючих структур. Прогнози свідчать, що через 20-25 років міжнародні корпорації будуть об'єднуватися і керуватися єдиною глобальною стратегією незалежно від власника. Ці глобальні економічні та організаційні мегасистеми потребуватимуть нового глобального топменеджменту.

Слід усвідомити одну із принципових особливостей глобалізації сучасного бізнесу. Вона пов'язана зі становленням так званих метанаціональних компаній, які будуються на новому виді конкурентних переваг. Ці переваги полягають у виявленні, компетентній оцінці, мобілізації та багатократному використанні світових знань. Сучасний виклик для таких компаній полягає в інноваціях шляхом навчання. Прикладом таких корпорацій є «Дженерал Електрик» (США), «Нокіа» (Фінляндія), «СТМ Мікроелектронікс» (Франція- Італія), «Шіссейдо» (Японія), «Проктер енд Гембл» (США), «Као» (Японія) та ін.

Менеджмент метанаціональних корпорацій доповнюється системою управління знаннями, яка включає три інструменти:

Відчуття, яке означає ідентифікацію та оцінку існуючих, а також нових знань, які з'являються на Земній кулі.

Мобілізація - інтегрування розпилених по всьому світу знань у конструктивні інновації і перетворення їх на ринкові можливості нових продуктів та послуг.

Оптимізація - вбудовування створених інновацій всередину цінностей компанії, вироблення принципів маркетингу, поширення ефективності їх використання на глобальному рівні, отримання фінансової віддачі.

Метанаціональні компанії мають своєрідну структуру та вимоги до персоналу. У такій структурі запроваджується посада головного керуючого по знаннях, якому підпорядковуються:

інформаційні системи;

інформаційні інструменти, бібліотеки всіх типів;

розумова інфраструктура (розвідка, дослідження і розробки, аналітики і т.ін.).

Працівники цього підрозділу мають скоріше нагадувати подорожуючого посла, який особисто долає міжкультурні бар'єри в місцях можливого створення нових знань, ніж організованого кабінетного фахівця.

Усвідомлюючи особливості діяльності глобальних корпорацій, важливо брати до уваги нові критерії успіху, якими вони дедалі частіше керуються у корпоративному менеджменті. Не принижуючи значення фінансових показників, дослідження одного із провідних фахівців міжнародного менеджменту Р. Кантера довели, що ключового значення набувають три нематеріальні активи: концепції, компетентність, зв'язки .

Компетенції — це передові ідеї, проекти чи уявлення про послуги, які створюють споживчі цінності на основі використання наявних у світі знань.

Компетентність означає здатність поставити нові знання та ідеї на службу споживачам на найвищому рівні.

Зв'язки — це різноманітні альянси компаній, які використовуються для реалізації ключових можливостей, створення більших споживчих вигод, відкриття нових перспектив і розширення горизонтів бізнесу.

Компанії світового класу швидко оновлюють ці активи завдяки своїй підприємливості, схильності до навчання і прагненню до співробітництва. Такі компанії швидко розвиваються у так званих міжнародних містах - Бостоні, Майамі, Грінвіллі, Спартанберзі (США), Сінгапурі, Гонконзі та ін.

Для поглибленого засвоєння теми можна скористатися моделлю Дж. Коллінза, яка дозволяє перетворити успішні компанії на корпорації світового класу. Ця модель зображена на рис.19.1. Вона включає шість послідовних кроків — від призначення керівників до розвитку технологій, які згруповані в три групи. Якщо систематично приділяти увагу цим інструментам (маховик), то на певному етапі (після третього кроку) можливе стрімке зростання. Детальніше про цю концепцію студент може дізнатися з праці Дж. Кол- лінза. Тут ми лише наводимо такий новий інструмент глобального менеджменту, як концепція «їжака». Вона пов'язана з вибором стратегії компанії і її можна уявити так: три кола, що перетинаються, кожне з яких дає відповідь на три прості, але винятково важливі питання. До стратегії включаються лише ті, що входять одночасно у всі три кола, тобто до зони взаємного перекриття.

Однією із особливостей та проблем бізнесу є те, що як його оточуюче середовище, так і він сам змінюються під впливом багатьох факторів. Змінюються клієнти, виникають нові ринкові ніші, з'являються нові конкуренти, розробляються, більш досконалі технології. Узагальнюючи, можна сказати, що джерелом цих змін є перебудова в технічної і технологічної складових виробництва, а також виробничих відносин самої компанії та оточуючого ринкового середовища. Особливо динамічним є середовище міжнародного бізнесу, тому кризи і зміни тут - звичайна справа.

Джерелом будь-яких змін є невідповідність окремих частин системи. Звичайно, це справедливо і для міжнародної фірми, яка є відкритою системою, що включена у велику кількість зв'язків з різними суб'єктами господарювання та суспільства в цілому: органами державного управління, комерційними та некомерційними організаціями, громадянами. Відповідно можна виділити кілька ланцюгів регулювання, збої в яких призводять до необхідності перебудови, тобто свідомих змін в організації, спрямованих на підвищення її ефективності.

1) Політична сфера

Перший ланцюг зв'язує державу і підприємство через економічну політику. З одного боку, державні органи визначають правові рамки, податкову і митну політику та інші важливі параметри, які формують економічне середовище, з іншого - підприємство прагне лобіювати свої інтереси у владних структурах, має можливість маневру в рамках закону і частково поза ним. Як правило, «тонка надбудова» здійснюється шляхом встановлення обов'язкових процедур і надання різних пільг.

Державна економічна політика може входити в протиріччя з інтересами міжнародних компаній. Найчастіше фірму не влаштовують високі податки, за допомогою яких здійснюється перерозподіл багатства для досягнення соціальних цілей. Як наслідок, з'являються складні організаційні структури з головними холдингами в офшорних зонах або країнах з низькими податковими ставками. Інколи міжнародні компанії змушені переносити частину своєї діяльності із однієї країни в іншу через вплив політичних обмежень.

Інвестиційна сфера

Значимість цього ланцюга регулювання визначається тим, що завдяки йому формується управлінська команда підприємства (топ-менеджмент). Але корпорація не тотожна своїм власникам, і описаний даним ланцюгом механізм не лише спрямованийй на приведення у відповідність діяльності підприємства з інтересами власників, а й навпаки, працює «у протилежний бік», дозволяючи вибирати інвесторів, які відповідають його стратегії розвитку.

Збої в цьому механізмі пов'язані з протиріччями інтересів власників і менеджменту.

Адміністративна сфера

Третій ланцюг «менеджмент - трудові колективи» визначає сферу повноважень і механізм взаємодії між адміністрацією та працівниками. До цієї сфери належить те, що називається внутрішнім ринком робочої сили, плануванням кар'єри, а також представництво працівників в адміністративних органах, взаємодії адміністрації і найманого персоналу.

Міжнародні відмінності в економічних умовах і управлінській культурі збільшують вірогідність неузгодженості в цьому ланцюгу.

Технологічна сфера

Четвертий ланцюг регулює відносини в технологічній сфері. Йдеться про спосіб розподілу ресурсів, відповідальності та повноважень між менеджерами і працівниками безпосередньо у виробничому процесі (job territory, job control).

Наприклад, на великих американських підприємствах повноваження працівника на робочому місці і саме робоче місце визначаються у колективному договорі, німецький менеджмент має значно більше можливостей переміщення персоналу по робочих місцях та їх зміни. Особливостями японських підприємств, які запровадили систему just-in-time, є універсалізм працівників як наслідок їх ротації по робочих місцях і переміщення деяких завдань оперативного планування на рівень цеху, в тому числі завдяки більш широкому світогляду персоналу. Ефективність же крупної американської корпорації визначається переважно спеціалізацією персоналу.

Народногосподарське середовище

П'ятий ланцюг є «зовнішнім» - він охоплює ринкову сферу. В результаті цих відносин детермінуються зовнішні (екзогенні) економічні величини (такі, як напрями технологічного розвитку).

Коливання кон'юнктури - найтиповіша причина перебудови компанії.

Суспільна сфера

Два останні ланцюги пов'язані з відносинами «трудові колективи - профсоюзи» і «топ-менеджмент - організації роботодавців». У різних країнах ці відносини різні.

Наприклад, у Великобританії профсоюзи побудовані за професійною ознакою і на підприємстві їх може бути декілька, у Німеччині - за галузевою, і на підприємстві - лише один профсоюз. Різними є й функції профсоюзів. Наприклад, у Німеччині вони беруть участь лише в переговорах по укладанню тарифних угод, в США - укладають колективні договори, які охоплюють більш широке коло питань (у тому числі такі, як визначення робочих місць, процедури, пов'язані зі звільненням, і т.ін.). У різних країнах різні й власне механізми вирішення конфліктів між профсоюзами і роботодавцями. У деяких випадках перенесення міжнародного досвіду може сприяти зменшенню протиріч[4].