6. Оцінка резерву вдосконалення управління маркетинго-вою діяльністю.

магниевый скраб beletage

Оцінка резерву вдосконалення управління маркетинговою ді-яльністю проводиться аналогічно пункту 9 статичної моделі. Їїграфічну інтерпретацію представлено на рис. 7.6.

Основне призначення запропонованої вище імітаційної моде-лі — служити основою для розроблення можливих альтернативпід час підготовки й прийняття управлінських рішень, які вироб-ляються в процесі проведення імітаційного експерименту(управлінського імітаційного моделювання), реалізація якогоможе зробити значний якісний вплив на оптимізацію кінцевогоцільового управлінського рішення.

Рис. 7.6. Графічна інтерпретація оцінки резервувдосконалення управління маркетинговою діяльністю

Реалізацію викладеної вище моделі оцінки ефективності мар-кетингового управління, заснованої на предметно-значеннєвій кла-сифікації питань маркетингового управління, на практиці немож-ливо здійснювати без її професійної технологічної організації.

На підставі аналізу, здійсненого в другому розділі нашої робо-ти, можна стверджувати, що існуючі системи управління марке-тинговою діяльністю на підприємствах будівництва в основномуне відповідають вимогам, які висуває ринок. Тому виникає необ-хідність розроблення і втілення принципово нового механізму,здатного з більшою ефективністю реагувати на найбільш імовірнізміни ринкової кон'юнктури, і допомагати у визначенні подаль-ших пріоритетів розвитку організацій. Це може бути досягнуто задопомогою застосування в процесі управління концепції «Управ-лінського імітаційного моделювання». Використання такої кон-цепції передбачає докорінні зміни в поглядах на управління, по-літику комунікацій та делегування відповідальності. А це, у своючергу, створює додаткові можливості для реалізації внутрішньогоінноваційного потенціалу й допомагає його виявити в процесіпроведення управлінських імітаційних експериментів, заснова-них на застосуванні певних управлінських технологій і техноло-гізації управлінського процесу. Проте при керуванні діяльністюпідприємств та організацій і підвищення ефективності управлін-ської роботи в умовах нестабільної економіки дуже важко впро-ваджувати стандартизовані управлінські технології в реальнупрактику суб'єктів господарювання. Це зумовлено неможливістюдосконального вивчення питань раціоналізації процесів прийнят-тя рішень на технологічній основі, а також фактичною відсутніс-тю практики проектування управлінських технологій узагалі.

Концепція «Управлінського імітаційного моделювання єспробою створення управлінської технології за допомогою засто-сування організаційних форм моделювання.

Під імітаційним моделюванням ми будемо розуміти процес,у результаті реалізації якого на основі імітаційної моделі й поста-влених завдань розробляються найбільш прийнятні варіанти дося-гнення цілей з урахуванням часових меж їхньої реалізації й наяв-них ресурсів для забезпечення прийняття якісних управлінськихрішень у межах певної імітаційної ситуації.

Імітаційною моделлю будемо називати модель, що складаєть-ся з відповідних пакетів реальної або псевдореальної інформації,призначеної для розроблення управлінських рішень у процесіфункціонування організаційно-економічних систем. Основне при-значення імітаційної моделі при підготовці й прийнятті управ-лінських рішень — бути основою для розроблення можливихальтернатив у процесі імітаційного моделювання. Реалізація імі-таційної моделі залежить від стратегічної або тактичної спрямо-ваності проблем, які вирішуються. Використання імітаційних мо-делей виправдане тим, що учасники імітаційного експериментупіддають їх критичній оцінці. А це сприяє як удосконаленню са-мих моделей, так і оптимізації цільового управлінського рішення,що було розроблено на їхній основі.

Необхідно зазначити, що імітаційна система управління марке-тингом дещо відрізняється від її реального аналога такими рисами:

по-перше, управління імітаційним процесом відбувається встислий термін, що зумовлено деякою формалізацією управлінсь-ких процедур;

по-друге, у процесі реалізації концепції управлінського імі-таційного моделювання відбувається заміна реальних співробіт-ників псевдореальними, які виконують відповідні своєрідні ролі вімітаційному експерименті;

по-третє, при використанні імітаційних моделей необхідновідмовитися від існуючих на підприємстві методів оцінки й ана-лізу інформації. Перевагу слід надавати методам, які відображенів імітаційній моделі;

по-четверте, заради правильної інтерпретації й адекватноїоцінки результатів проведення імітаційних експериментів допроцесу гри залучаються незалежні експерти-аналітики;

по-п'яте, особливу увагу потрібно приділяти колегіальностіу вирішенні проблеми й прийнятті управлінських рішень.

Процес управлінського імітаційного моделювання містить усобі чотири основних компоненти:

рольових виконавців-імітаторів (гравців);

експертів-аналітиків (техніків гри або модераторів);

імітаційні моделі (аналітичні, тестові, рекомендаційні таінші інформаційні блоки);

імітаційну ситуацію (об'єкт імітації).

Рольові виконавці-імітатори виступають основою складеногопроцесу імітаційного моделювання. Добір ролей для імітаторівмає відбуватися, виходячи як з формальної, так і неформальноїспецифіки виконання рольового завдання, що ставиться передспівробітником. Вона включає в себе очікувані міжособистіснівзаємини й групову взаємозалежність даного рольового завданняз іншими, які вирішуються як ізсередини, так і ззовні імітаційноїситуації. А це потребує від рольових виконавців більшого ступе-ня співробітництва, ефективної комунікації й уміння прийматигрупові рішення.

Експерти-аналітики покликані відстежувати процес проведен-ня імітаційного експерименту, консультувати, в разі необхіднос-ті, рольових виконавців, роз'яснювати порядок і хід проведеннягри, виконувати аналіз та інтерпретацію отриманих результатів.

Під імітаційною ситуацією розуміється реальна управлінськапроблема, котра може бути вирішена в процесі імітаційного мо-делювання в межах відповідної імітаційної моделі.

Виходячи з цього, видається за доцільне виокремлення двохбільших класів проблем, які виникають у процесі управління мар-кетингом організацій: класичні й нестандартні.

Для класичних проблем управління в організації можуть бутив наявності відповідні технології з апробованими методами їхвирішення. У межах таких технологій проходять, наприклад, про-цеси планування, організації, контролю, обліку й регулюваннягосподарських процесів. У той же час в організаціях постійно ви-никають нестандартні проблеми, які потребують нетипових під-ходів до їх вирішення. Прикладом таких проблем у маркетингуорганізацій можна назвати вдосконалення управління продажем,розроблення й впровадження нововведень, проникнення на новіринки збуту, удосконалення системи управління персоналом орга-нізацій і т. д.

Необхідність використання експертів у процесі імітаційногомоделювання визначено такими посилками:

У процесі інтерпретації даних експертами порівняно з фа-хівцями-імітаторами досягається значно вищий рівень компетен-ції в документуванні, передачі, відтворенні й нарощуванні інфор-маційних потоків.

Вплив більшості психологічних факторів емоційного по-рядку мінімізується, що дає змогу з великою вірогідністю оціню-вати кінцеві результати.

Експерти-аналітики здатні реорганізувати інформаційнімасиви з метою їх подальшого використання для синтезу новихзнань шляхом проведення аналогій і адаптації отриманих резуль-татів як до вирішення поставленої проблемної ситуації, так і су-міжних завдань і проблем.

У зв'язку із цим представляється необхідним розроблення йструктуризація етапів проведення організаційної управлінськоїімітаційної гри. Процес управлінського імітаційного моделю-вання логічно повинен складатися із трьох укрупнених етапів(рис. 7.7).

На першому етапі здійснюється процес організації й підготов-ки до проведення управлінської імітації. У межах цього етапу:

по-перше, відбувається виявлення проблемної ситуації й пос-тановка генеральної мети. В якості проблемної ситуації можутьвиступати різноманітні невідповідності, що виникають у процесіреалізації маркетингових управлінських впливів на середовищефункціонування підприємства. При цьому потрібно чітко розме-жовувати проблемні ситуації, котрі піддаються впливам з бокупідприємства й не є такими.

Щоб сформулювати цільове завдання, необхідно мати ясністьіз таких питань: причини постановки завдання; до якого блокууправлінських завдань воно належить та терміновість його вирі-шення; фактори, що впливають на ситуацію, і вплив останньої надіяльність підприємства в цілому; цілі, які мають бути досягнутіпри вирішенні завдання.

По-друге, визначаються межі критеріїв ефективності вирі-шення поставленого завдання. їх визначення необхідне для порі-вняння різних можливих варіантів і вибору з-поміж них найбільшефективної альтернативи для досягнення поставленої мети. Кри-терій оцінки ефективності повинен мати кількісне вираження,якнайповніше відображати результати рішень, бути простим іконкретним. Правильний вибір критерію ефективності еквівалент-ний правильному формулюванню завдання, тому що нерідко самкритерій сприяє визначенню напрямів вирішення завдання. Робо-ту з вибору критерію потрібно проводити з використанням логі-ко-раціоналістичного підходу й інтуїтивних умовиводів.

Однак у зв'язку з тим, що неправильно обраний критерій мо-же призвести до помилкових висновків, необхідно враховуватище й такі моменти:

критерієм може бути як один, так і декілька показників.Однак приватні критерії (для окремих підсистем) мають бути по-в'язані із загальносистемними (щодо інтересів підприємства в ці-лому);

в якості критеріїв можуть бути не тільки максимальні абомінімальні значення показників, а й межі допустимості, за межа-ми яких підвищення ефективності є або несуттєвим, абопов'язане зі значними труднощами;

якщо кількість критеріїв досить велика, то їх варто згрупу-вати і з більш важливої групи вибрати основний критерій.

По-третє, відбувається процес формування й підготовка екс-пертних груп. У складі експертів можуть бути задіяні як керівни-ки підприємства, так і сторонні особи, які мають достатній рівенькомпетенції. З погляду формальної логіки останній варіант будебільш ефективним, оскільки в цьому випадку практично виклю-чається упереджене ставлення до результатів процесу імітації. Діїекспертів мають опиратися на ряд принципів, найважливішими зяких можна назвати такі:

інформаційної достатності;

компетентності;

стимулювання.

Реалізація принципу компетентності позначається на якостірозроблення стратегічних рішень. Це потребує від експертівпрофесіоналізму й уміння організувати роботу імітаторів, конт-ролювати процес імітаційного моделювання та регулювати взає-мини рольових виконавців.

Використання принципу стимулювання та реалізація йогочерез систему методів матеріального й морального заохоченнядає змогу домогтися бажаної якості виконання робіт у встанов-лений термін.

Прийняття управлінських рішень у процесі імітації потребуєпевної інформаційної достатності. Це підкреслює важливістьурахування всіх факторів ринкового середовища при виборі й ко-ригуванні імітаційної моделі з метою завдання бажаного рівнянасиченості інформаційних блоків. За допомогою принципу ін-формаційної достатності систематизуються дані відповідно доресурсних можливостей організації для співвідношення їх із ці-лями, які були поставлені.

По-четверте, формуються контингенти ігрових груп (командімітаторів). Рольовими виконавцями можуть бути досвідчені фахів-ці з досліджуваної проблематики. Допускається формування як од-нієї, так і декількох команд імітаторів. Команда в ході проведенняімітаційного моделювання представляє імітаційну модель (розроб-лену самостійно чи за допомогою наявного аналога), розробляє мож-ливі альтернативи розв'язання управлінської проблеми (зазначаючиїхні сильні й слабкі сторони), захищає найоптимальніші з них.

По-п'яте, імітаторам і експертам дається початковий варіантімітаційної моделі, котрий складається з великого обсягу необ-хідного аналітичного, інформаційного й довідкового матеріалу здосліджуваної проблеми.

По-шосте, здійснюється розподіл матеріалу за структурнимиблоками управлінських завдань, з урахуванням можливої великоїкількості альтернатив вирішення.

На другому етапі, здійснюється безпосередньо процес управ-лінського імітаційного моделювання. У межах реалізації цьогопроцесу відбувається:

По-перше, у процес імітаційного моделювання вступає групарольових виконавців-імітаторів, які мають безпосередній стосу-нок до проблеми. Роботу команд необхідно організувати або заіндивідуальним, або за груповим принципом.

Для реалізації індивідуального принципу групі імітаторів про-понується на основі вивчення початкової імітаційної моделі роз-робити свій, найбільш прийнятний варіант вирішення поставле-ного завдання, виходячи з рольових установок (оптиміста йпесиміста, новатора й консерватора). Потім у процесі обговорен-ня різних поглядів варто сформувати остаточний варіант управ-лінського рішення.

При використанні групового принципу групи рольових іміта-торів розробляють свої варіанти й захищають їх перед експерта-ми-аналітиками. При цьому їхні варіанти вирішення підлягаютьрецензії з боку іншої команди. Після подібної групової роботи з їїрезультатів проводиться додаткова імітація за участю обох груп зметою розроблення кінцевого варіанта рішення, що задовольняє історони, й експертів.

По-друге, відбувається процес розгляду імітаційної моделі й ви-вчається можливість прийняття її за основу або здійснюється її пе-реструктуризація (конструювання), з послідовним вибором най-більш прийнятних елементів для розроблення оптимального варі-анта рішення. Процес конструювання імітаційних моделей передба-чає присутність трьох ключових етапів: виявлення, аналізу, синтезу.

На етапі виявлення:

відбувається процес формування й розгляду проблеми тапов'язаних з нею тенденцій і обґрунтування на цій основі необ-хідності розроблення імітаційної моделі (наприклад, зниженняобсягу реалізації потребує розроблення комплексу маркетинго-вих заходів);

формуються цілі імітаційної моделі (наприклад, збільшенняобсягів реалізації з окремих видів товарів).

Наступний етап характерний тим, що на ньому:

аналітично структуризується й обґрунтовується системазаходів і методів, пов'язаних із вирішенням проблеми;

установлюються різні показники, які характеризують стандосліджуваної проблеми, відбираються ті з них, які є мінімальнонеобхідними при визначенні її специфіки.

На етапі синтезу:

відбувається формування остаточного варіанта імітаційноїмоделі;

відібрані показники й методи поєднуються в систему, кот-ра будується таким чином, що зв'язки між її складовими части-нами дуже тісні з точки зору спрямованості даної моделі;

триває групування методів і показників, що допомагає ви-ділити опорні елементи моделі;

установлюється послідовність розміщення матеріалу, щопередбачає найбільш повне розкриття внутрішнього вмісту зафік-сованих елементів, їх теоретичну й практичну апробацію у відпо-відних імітаційних ситуаціях.

По-третє, на підставі роботи команд-імітаторів відбуваєтьсяпроцес знаходження й розроблення різноманітних альтернативвирішення управлінської проблеми. Якість підготовки проектівуправлінських рішень залежить від технології роботи команд імі-таторів. У результаті проведеного аналітичного дослідження мож-на стверджувати, що в імітаційному процесі можуть бути задіянітакі підходи до його реалізації, як особистісний, колегіальний,універсальний.

При реалізації особистісного підходу за імітаторами закріп-люються окремі питання з послідовним захистом можливих варі-антів їх вирішення серед команд-імітаторів.

Колегіальний підхід потребує колективного обговорення кож-ного питання, що відбувається у вигляді дискусії. Специфікоюрозглянутого методу є те, що при колективному виробленні рі-шень відсутні ролі, і як наслідок, мінімізується ймовірність вини-кнення конфліктних ситуацій, зумовлена нівелюванням міжосо-бистісного домінування.

Використання універсального підходу потребує колективногообговорення управлінських рішень, у якому кожен імітаторобов'язково виступає щодо всього комплексу питань. Останнійваріант є найефективнішим, тому що дає змогу з різних поглядіврозглянути проблему й рішення стосовно неї.

Однак при реалізації подібних підходів потрібно пам'ятати, щоміжособистісні взаємини серед експертів і команд-імітаторів дужевпливають на результати всього процесу управлінської імітації.Звідси випливає необхідність мати методику розв'язання конфлікт-них ситуацій, яка була б доступною як експертам-аналітикам, так ірольовим імітаторам, що дало б змогу конструктивно підійти дорозв'язання будь-якого конфлікту взагалі, котрий, по суті, становитьсобою складну систему, з багатьма факторами, що визначають її ро-звиток. Це тип особистості, рівень інтелекту, характер тих, хто береучасть у конфлікті, посадове положення і т. д.

По-четверте, відбувається первинна експертна оцінка багато-варіантності запропонованих результатів з метою відсіваннянайбільш непридатних до використання через їхню невідповід-ність критеріям оцінки ефективності. Для цього необхідно оці-нити корисність і складність реалізації окремих варіантів і віді-брати ті з них, які мають найбільше шансів бути виконанимипри першому розгляді. Для здійснення цієї мети найбільш при-йнятним є метод «мозкової атаки», що характеризується відкри-тим висловлюванням експертів у міру реалізованості запропо-нованих імітаторами альтернатив. У межах цього методу можебути використаний принцип Паретто, відповідно до якого екс-пертами відбираються 20 % можливих альтернатив, які найбіль-ше заслуговують на увагу.

На третьому етапі (заключному) відбувається формування ці-льового вирішення управлінської проблеми й здійснюється апро-бування отриманого результату. Реалізація цього етапу структур-но зумовлена виконанням таких підетапів.

По-перше, на підставі наявних альтернативних рішень здійс-нюється вибір найкращої альтернативи (варіант цільового управ-лінського рішення). У цьому випадку можливі кілька варіантіввибору, зумовлених можливістю або неможливістю здійсненняекспериментальних перевірок.

У першому випадку найкращу альтернативу відбирають післяреалізації таких заходів: поглиблений аналіз із погляду ресурсно-го забезпечення необхідних заходів з усього списку альтернатив івідбір найкращих рішень; експериментальна перевірка кількохвідібраних альтернатив з метою отримання додаткової інформаціїпро найкращий варіант; вибір найкращого рішення, що ґрунту-ється на результатах експерименту.

У разі неможливості проведення експериментальних переві-рок існує встановлена процедура формування переліку альтерна-тив у міру їх важливості й переваги. Спочатку встановлюють не-обхідне значення коефіцієнта узгодженості експертних суджень,тобто визначають, якою більшістю голосів та чи інша альтерна-тива, висунута експертами, буде включатися в загальний (пого-джений) перелік. Найбільш доцільним представляється величинацього показника в 0,75. Це означає, що кожна з альтернатив, за-пропонованих тим або іншим експертом, буде включена до зага-льного переліку тільки в тому випадку, якщо за неї буде поданоне менше 75 % голосів усіх експертів. Потім експерти формуютькожен свій перелік необхідних альтернатив. Після цього прово-диться голосування щодо кожної із висунутих альтернатив з ме-тою їхнього ранжирування за важливістю з погодженого перелі-ку. При цьому ранг 1 отримує найважливіша альтернатива, ранг2 — найважливіша альтернатива з інших і т. д. Результати зано-сяться в таблицю. Підраховуються суми рангів (місць), набранікожною альтернативою. Потім ці суми зводяться в квадрат і під-сумовуються. Знайдене значення суми необхідне для перевіркиузгодженості думок експертів. Потрібно зазначити, що тільки то-ді, коли думки експертів узгоджені, можна використати узагаль-нене ранжирування, котре формується за найменшою сумою ран-гів. У результаті виходить список альтернатив, розміщених заступенем переваги й важливості для вирішення цільової управ-лінської проблеми. Оскільки кінцеве завдання аналізу полягає втому, щоб отримати узагальнену думку експертних груп з подаль-шою побудовою ранжирування привабливості альтернатив, пере-віряють і узгодженість експертних суджень за допомогою оцінкикоефіцієнта конкордації. Розрахунок здійснюють, викорис-товуючи такі формули:

12 • S

X2 =——        3 • m(n +1),     (7.13)

m • n(n -1)

де m — кількість експертів;

S — сума квадратів сум рангів, які проставляються експертами;

n — кількість альтернативних варіантів унаслідок ранжиру-вання.

X 2

W = -X—        (7.14)

m(n -1)

де W — коефіцієнт конкордації.

У тому разі, якщо коефіцієнт конкордації близький до одини-ці, то думки вважаються погодженими, якщо до нуля — то ні.У цьому випадку необхідно здійснити повторне ранжируванняможливих альтернативних рішень.

По-друге, здійснюють оцінку експериментальної реалізації най-кращої альтернативи за допомогою критерію «зворотного зв'яз-ку». У разі невідповідності отриманих результатів еталоннимоцінкам ефективності переглядають усі етапи реалізації управ-лінської імітації з метою знаходження помилок і прорахунків.

ДОДАТКИ

Додаток А

АНАЛІЗ СИЛЬНИХ І СЛАБКИХ СТОРІН ФІРМИ

Фактори

Питання для аналізу

Кадри

Управлінський персонал;

мораль і кваліфікація співробіт-ників;

сукупність виплат працівникампорівняно з аналогічним показни-ком у конкурентів і в середньомупо галузі;

кадрова політика;

використання стимулів для моти-вування виконання роботи;

можливість контролювати циклинаймання робочої сили;

плинність кадрів і прогули;

особлива кваліфікація співробіт-ників;

досвід

Який стиль управління використовуєвище керівництво?

Що є домінантою в системі ціннос-тей вищого керівництва?

Як довго вищі керівники перебува-ють на своїх позиціях і як довго вонизбираються залишатися в компанії?

Наскільки кваліфікація менеджерівсереднього рівня дає змогу їм справ-лятися з питаннями планування й кон-тролю, які ставляться до календарногографіка дій, зниження витрат і підви-щення якості?

Чи відповідає кваліфікація персоналупоточному й майбутньому завданням?

Яким загалом є розташування пра-цівників та які мотиви їхньої роботи уфірмі?

Яка політика оплати праці порівняноз іншими аналогічного профілю?

Організація загального управління

Організаційна структура;

престиж та імідж фірми;

організація системи комунікацій;

загальна для всієї фірми системаконтролю, ефективність її викорис-тання;

організаційний клімат, культура;використання систематизованих про-цедур і техніки в процесі прийняттярішень;

кваліфікація, здібності й інтересивищого керівництва;

система стратегічного планування;

внутрішня організаційна синергія(для багатогалузевих фірм).

Чи чітко розподілені в організаціїправа й обов'язки?

Чи існує в організації практика зни-ження управлінських витрат?

Чи ефективною є взаємодія різнихструктурних підрозділів у процесі до-сягнення цілей фірми?

Продовження дод. А

Фактори

Питання для аналізу

Виробництво

Вартість сировини та її доступ-ність, відносини з постачальниками;

система контролю запасів, оборотзапасів;

місце розташування виробничихприміщень, розміщення й викорис-тання потужностей;

економія від масштабу виробництва;

технічна ефективність потужнос-тей та їхня завантаженість;

використання системи субконт-рактирування;

ступінь вертикальної інтеграції,чиста продукція й прибуток;

віддача від використання устат-кування;

контроль за процесом виготов-лення продукту;

проектування, складання графікароботи;

закупівля;

контроль якості;

порівняльна стосовно конкурен-тів і середньої по галузі величинавитрат;

дослідження та розроблення, ін-новації;

патенти, торговельні марки йаналогічні правові форми захистутовару.

Чи відповідають виробничі потуж-ності конкурентним вимогам сьогод-нішнього дня, чи є вони найсучасні-шими або ж вони вже моральнозастаріли?

Наскільки ефективно використову-ються виробничі потужності, є чи не-дозавантаження й чи існують можли-вості для розширення виробничоїбази?

Якою є віддача від досліджень і роз-роблень?

Чи призводять НДР до створенняпринципово нових продуктів?

Маркетинг

Продукти (послуги), які виготов-ляє фірма;

збирання необхідної інформаціїпро ринок;

частка ринку;

номенклатура товарів (послуг) іпотенціал розширення

життєвий цикл основних продуктів;

канали розподілу: число, охоп-лення та контроль;

організація збуту: знання потребпокупців;

Що є сильними й слабкими сторо-нами продукту фірми: дизайн, якість,доставка, гарантії?

Якою є цінова політика фірми, чи євона ціновим лідером або ціновим по-слідовником?

Яку частку ринку й наскільки твердовтримує фірма, які тенденції в зміні їїчастки ринку?

Чи є можливості для виходу на ри-нок з новими продуктами й для осво-єння нових ринків?

Закінчення дод. А

Фактори

Питання для аналізу

імідж, репутація та якість товару(послуги);

просування товарів на ринок і їхреклама;

цінова політика;

процедури встановлення зворот-ного зв'язку з ринком;

розвиток нових продуктів, послугі ринків;

обслуговування після продажу йвідстеження проданого товару;

ставлення до марки

• Чи забезпечують фірму проведенінею дослідження ринку необхідноюінформацією, що дає змогу їй орієн-тувати свою діяльність на запити по-купців?

Фінанси та облік

Можливість залучення короткотер-мінового капіталу;

можливість залучення довготер-мінового капіталу;

вартість капіталу порівняно із се-редньою галузевою та вартістю ка-піталу в конкурентів;

ставлення до податків;

ставлення до господарів, інвесто-рів, акціонерів;

можливість використання альтер-нативних фінансових стратегій;

«робочий»» капітал: гнучкістьструктури капіталу;

ефективний контроль за витрата-ми, можливість зниження витрат;

система обліку витрат, складаннябюджету й планування прибутку

Які тенденції в зміні фінансових по-казників діяльності фірми?

Який відсоток прибутку забезпечу-ється окремими підрозділами?

Чи достатньо використовується ка-пітальних витрат для того, щоб забез-печити майбутні виробничі потреби?

Чи ставляться фінансові інститути зналежною повагою до керівництвафірми?

Чи забезпечує менеджмент агресив-ну й базовану на глибоких знанняхподаткову політику?

Додаток Б

Завдання, права й обов'язки співробітниківосновних підрозділів маркетингової системи

Директор (заступник директора) з маркетингу

Завдання:

Формування, управління і вдосконалення маркетингової струк-тури на підприємстві.

Керівництво розробленням та реалізацією стратегій маркетингу(цінових, товарних, конкурентних, комунікаційних та ін.), які відпові-дають корпоративній політиці підприємства.

Керівництво розробленням і реалізацією тактики маркетингу, щовизначає корпоративне поводження підприємства на ринку відповіднодо мети корпоративної політики.

Керівництво дослідженнями, пов'язаними з вивченням кон'юнк-тури ринку й попиту на товари та послуги підприємства.

Координація діяльності виробничих і маркетингових підрозділівпідприємства щодо виконання вимог споживачів.

Координація виробничо-комерційної діяльності підприємства ві-дповідно до платоспроможності потенційних покупців і динаміки по-питу на цільовому ринку.

Оптимізація розміщення на обумовленій території виробничихпідрозділів підприємства з метою їх максимального наближення до ос-новних концентрованих груп потенційних споживачів, які утворюютьцільовий ринок продуцента.

Турбота про формування іміджу підприємства, організація й ко-ординація заходів, пов'язаних з паблік рілейшнз.

Управління процесами реклами й стимулювання збуту продукціїпідприємства.

Управління кадровою політикою й персоналом у маркетинговійсистемі підприємства.

Формування збутової мережі й управління каналами розподілутоварів і послуг.

Обов'язки:

Бути в курсі всіх подій, що відбуваються на підприємстві, якіможуть позначитися на його діяльності.

Відстежувати й аналізувати фактори зовнішнього середовища,що впливають на становище підприємства, його корпоративну політикута поводження на ринку.

Виявляти тенденції й прогнозувати розвиток зовнішнього середо-вища.

Уміти виявляти причинно-наслідкові зв'язки між фактами й подія-ми, які відбуваються у виробничо-комерційній діяльності підприємства.

Організовувати всебічні й тематичні дослідження ринку, йогоособливостей, закономірностей, тенденцій і перспектив розвитку.

Організувати постійне вивчення попиту на продукцію, удоско-налювати методики проведених досліджень (кабінетних, польових).

Діагностувати проблеми внутрішньосистемного характеру, ви-значати причини й джерела їхнього виникнення, знаходити способи їхрозв'язання.

Регулярно проводити ретроспективний аналіз зовнішнього тавнутрішнього середовища і відповідно до цього координувати системуцілепокладання.

Вивчати структуру й динаміку контингенту потенційних спожи-вачів, моделі поводження покупців, можливості залучення й утриманнязамовників.

Вивчати структуру й динаміку конкурентного середовища, стра-тегії й тактики конкурентів, розробляти нові підходи, прийоми та мето-ди наступальної й оборонної конкуренції.

Вивчати структуру й динаміку асортиментів моделей пропозиції,представлених на галузевому й територіальному ринках.

Організовувати й контролювати роботу з дотримання й підви-щення якості виготовлених (реалізованих) товарів і послуг.

Вивчати характеристику (переваги й недоліки) різних технологійвиробництва та споживання продукції, відстежувати появу в галузі но-вих технологій.

Об'єктивно аналізувати конкурентоспроможність підприємствата його продукції, здійснювати позиціонування, розробляти заходи дляїх підвищення й поліпшення.

Забезпечувати концентрацію ресурсів (матеріальних, технічних,фінансових, трудових, інформаційних, інтелектуальних, енергетичних)для вирішення поточних завдань і досягнення стратегічних цілей.

Організовувати розроблення, реалізацію й контроль маркетинго-вих планів, проектів, програм, кампаній і заходів.

Визначати, аргументувати, відстоювати й контролювати марке-тинговий бюджет, баланси, кошториси й норми витрат, обсяги та доціль-ність витрат ресурсів.

Аналізувати витрати обігу, виявляти й ліквідувати економічнонеобгрунтовані витрати.

Разом з виробничими, економічними та іншими службами під-приємства брати участь у визначенні собівартості продукції, що випуска-ється, пошуку можливостей її зниження й сприяти розробленню оптималь-ного співвідношення елементів у структурі собівартості.

Розраховувати й прогнозувати розміри прибутку підприємства:у цілому; по територіях; товарних групах; моделях пропозицій; спожи-вчих сегментах, а також стосовно окремих комерційно-збутових під-розділів.

Керувати діяльністю маркетингових підрозділів, координуватиїхню взаємодію й надавати їм своєчасну допомогу в межах наданих пов-новажень.

Регулювати взаємозв'язки маркетингових підрозділів з іншимиструктурами підприємства.

Забезпечити замовленнями виробничо-збутові підрозділи підп-риємства.

Керувати господарськими зв'язками з діловими партнерами усфері просування на ринок, отримання замовлень і реалізації продукції.

Забезпечити контроль за виконанням договірних зобов'язань.

Стежити за збереженням важливої для підприємства інформаціїй забезпечувати заходи щодо запобігання її витоку.

Уміти підбирати торговельний і операційний персонал, організо-вувати навчання й підвищення кваліфікації працівників маркетинговихпідрозділів.

Забезпечити розуміння маркетингової концепції й дотриманнявідповідних принципів, вимог і підходів усіма співробітниками підпри-ємства, у тому числі й керівництва.

Уміло стимулювати підвищення продуктивності праці та якістьроботи підлеглих, створювати умови для просування перспективнихспівробітників.

Бути опорою й гарантом дотримання корпоративної культури,філософії й підтримувати атмосферу колективної єдності.

Вчасно позбуватися непотрібних працівників і ефективно вико-ристовувати систему покарання несумлінних підлеглих.

Створити, налагодити й удосконалювати систему маркетингово-го інформаційного забезпечення всього колективу підприємства відпо-відно до посадового положення кожного керівника або співробітника.

Аналізувати, узагальнювати й формалізувати пропозиції й реко-мендації керівництва та всіх працівників підприємства щодо вдоскона-лення діяльності маркетингових підрозділів, а також реалізації комер-ційної функції підприємства.

Аналізувати претензії й рекламації, що надходять від спожива-чів, здійснювати контроль за їх повним задоволенням у встановленийтермін, працювати над зниженням кількості скарг.

Прагнути до формування лояльних відносин із замовниками, су-міжниками зі стратегічного альянсу та іншими діловими партнерами.

Права:

У межах наданих повноважень діяти від імені підприємства вустановах і організаціях, укладати різного роду договори (купівлі-про-дажу, про спільне співробітництво, проведення досліджень, здійсненнярозробок, розподіл сфер впливу тощо).

У межах своєї компетенції давати доручення працівникам підп-риємства на здійснення господарських операцій.

Відповідно до посади управляти діяльністю всіх підрозділів мар-кетингової структури.

У разі необхідності втручатися в діяльність підлеглих структур-них підрозділів і відповідальних осіб з метою координування й спрямо-вування їхньої роботи в потрібному напрямку.

Брати участь у розробленні концептуальної бази, корпоративноїполітики підприємства і принципів його поводження на ринку.

Для реалізації маркетингу отримувати потрібну інформацію відбудь-якого підрозділу, керівника або співробітника підприємства.

Піклуватися про захист інформації та розробляти заходи щодозапобігання її витоку.

Займатися необхідними дослідженнями, вивченням даних та об-робкою матеріалів для розроблення планів, програм, проектів, страте-гій, кампаній, заходів і подібного з маркетингу.

Розпоряджатися виділеними ресурсами в межах затвердженогобюджету, квот і нормативів.

За узгодженням з керівництвом залучати додаткові ресурси йкадри для вирішення поставлених завдань і досягнення відповіднихцілей.

Надавати керівництву підприємства пропозиції й рекомендації зорганізації (зміни, удосконалення тощо) виробничо-комерційних процесів.

Не завдаючи збитків підприємству, виражати свій світогляд і дум-ки щодо конкретних аспектів діяльності й оцінки ситуацій.

Впроваджувати (поширювати) досвід передових підприємств увідповідній галузі й на обумовленому ринку.

Брати участь у проведенні кадрової політики підприємства, у то-му числі з питань прийому й звільнення працівників, навчання персо-налу, підвищення кваліфікації співробітників.

У межах наявних повноважень заохочувати окремі підрозділи йпрацівників, притягувати винних до відповідальності, карати за допу-щені порушення.

Відповідальність:

За розроблення, реалізацію й контроль єдиної (або специфічної)комерційної політики для всіх підрозділів, філій, представництв і дочір-ніх фірм, що входять до складу підприємства;

за забезпечення комплексного підходу в системі управління мар-кетинговою структурою;

за ефективну координацію й узгодженість функціональної діяль-ності маркетингових підрозділів підприємства;

за об'єктивність, повноту й регулярність проведення маркетин-гових досліджень стосовно ринку, продукції, просування, цін, спожива-чів, конкурентів, інструментарію маркетингу;

за вірогідність, точність, адресність і своєчасність надання мар-кетингової інформації;

за стан і поповнення бази даних для здійснення маркетингової йкомерційної діяльності підприємства;

за реальність виконання й оптимальність маркетингових планів іпрограм;

за раціональність і погодженість проведення маркетингових кам-паній і заходів;

за просування та збут продукції на обумовленому ринку;

за дотримання затверджених стандартів у виробництві й реаліза-ції продукції, а якщо таких немає, то за підтримання (підвищення) яко-сті забезпечення замовників;

за встановлення вигідних для підприємства господарськихзв'язків з покупцями й діловими союзниками зі збуту;

за розроблення стратегій і забезпечення заходів щодо конкурент-ного захисту підприємства на ринку;

за формування іміджу підприємства в очах споживачів і громад-ськості;

за ефективність реклами й заходів щодо стимулювання збутупродукції підприємства;

за виконання намічуваних показників з прибутку (у цілому, а та-кож у товарних, територіальних, споживчому розрізах);

за дотримання маркетингового бюджету й норм витрат на вико-нання різних видів діяльності;

за своєчасне виявлення ринкових тенденцій і розроблення кон-структивних пропозицій щодо перспективного розвитку підприємства;

за підбір, компетентність та обгрунтованість складу персоналу вмаркетинговій структурі;

за дієвість системи мотивацій підлеглих до роботи та формуван-ня сприятливого клімату в колективі;

за результати роботи з недопущення або задоволення претензій іскарг споживачів.

Відділ планування й контролю маркетингу

Завдання:

Розроблення прогнозів перспектив розвитку підприємства, йогостановища на ринку, стану конкуренції, перетворення статусу в корпо-ративному співтоваристві й міжгалузевому кластері, зміни виробничоїорієнтації та ін.

Визначення головної маркетингової мети й утворення системицілепокладання для всіх елементів маркетингової структури.

Розроблення короткотермінової, середньотермінової й довготер-мінової корпоративної політики підприємства.

Розроблення декількох варіантів маркетингового плану (різно-манітне планування) діяльності підприємства.

Разом з відповідальними підрозділами вироблення маркетинго-вих стратегій за певними напрямами та їх узгодження.

Розроблення оборонних і наступальних стратегій, у тому числіщодо захоплення (у разі необхідності) нових ринків збуту.

Узгодження маркетингових планів із планами підприємства (ро-звитку, виробництва, фінансів, наукових досліджень, кадрового забез-печення).

Підготовка пропозицій і рекомендацій з формування виробничо-го потенціалу (потужностей) і розроблення плану виробництва на перс-пективу.

Розроблення системи маркетингових показників.

Визначення стратегічних і тактичних цілей, а також формаліза-ція відповідних завдань маркетинговим підрозділам підприємства.

Формування дво-/трирівневої системи контролю досягнення ма-ркетингових цілей, вирішення завдань, реалізації планів і програм.

Створення системи контролю якості виготовлених і реалізованихспоживачам товарів (послуг).

Функції:

Вивчення динаміки в споживчому й корпоративному середови-щі, змін потреб, потреб і споживчих очікувань.

Виявлення, аналіз, облік специфіки й особливостей виробничо-комерційної діяльності підприємства в галузевому й територіальномуаспектах.

Аналіз і оцінка потенціалу маркетингових можливостей підпри-ємства.

Складання на майбутній період балансів попиту та пропозиції.

Розроблення стратегії й заходів впливу на фактори, які визнача-ють стан цільового ринку й виробничо-комерційну діяльність підпри-ємства.

Розроблення глобальних стратегій, котрі визначають політикупродуцента на ринку й відображають сутність корпоративної філософіїй культури підприємства (наприклад, стратегії спеціалізації або дивер-сифікованості, стандартизації або індивідуалізації, наступу або оборо-ни, повної незалежності або участі в союзах і т. п.).

Координація й узгодження дій усіх функціональних підрозділів увиробленні й реалізації єдиної комерційної політики.

Контроль за досягненням цілей і вирішення завдань маркетинго-вими підрозділами підприємства.

Аналіз інформації про структуру й плинність контингенту спо-живачів, надходження й зміст замовлень. Розроблення на їх основі про-гнозів щодо оптимізації відповідності потенціалу підприємства вимо-гам обумовленого ринку.

Виявлення тенденцій розвитку науково-технічного прогресу, ви-никнення нових технологій і факторів, пов'язаних з виробництвом абоспоживанням товарів і послуг, на яких спеціалізується підприємство.

Розроблення системи стандартизованих параметрів виробництвата якості продукції.

Проведення порівняльного аналізу витрат обігу, виявлення й лік-відація економічно необгрунтованих витрат.

Визначення й коригування параметрів наукомісткості, ресурсо-місткості, енергомісткості, трудомісткості, собівартості, цін, прибутко-вості й рентабельності окремих товарів і послуг.

Визначення, аналіз і контроль прибутковості проведення марке-тингових заходів, кампаній і діяльності в цілому.

Виходячи з маркетингових досліджень ринку, підготовка пропо-зицій і рекомендацій щодо планів виробництва товарів (послуг) за но-менклатурою, асортиментною структурою, обсягах і термінами.

Участь у розробленні планів технологічної підготовки виробниц-тва, просування й реалізації продукції, технічного переозброєння підп-риємства, проведення наукових досліджень тощо.

Розроблення рекомендацій відділу збуту з проведення договір-ної кампанії, а іншим маркетинговим підрозділам — із розвитку, оп-тимізації та, якщо потрібно, переорієнтації їхньої функціональної ді-яльності.

Розроблення й коригування багаторівневої системи оборони відконкурентів.

Залучення спеціалізованих організацій та експертів для розв'я-зання проблем прогнозування, планування й контролю, пов'язаних змаркетингом.

Відділ дослідження ринку

Завдання:

Виявлення й вивчення факторів, які визначають структуру й ди-наміку споживчого попиту на моделі пропозиції підприємства, а такожкон'юнктури ринку.

Збирання, систематизація й аналіз економічної та комерційноїінформації про можливі ринки збуту продукції підприємства.

Організація корпоративної розвідки.

Сегментування галузевого й територіального ринків за різнимикритеріями та визначення цільового ринку підприємства.

Виявлення нових ринкових ніш і вигідних підприємству спожи-вачів.

Визначення тенденцій, закономірностей і причинно-наслідковихзв'язків у світовому й національному виробництві товарів і послуг, щовідповідають профілю підприємства.

Визначення системи причинно-наслідкових зв'язків між різнимифакторами, що впливають на стан і розвиток цільового ринку, та управ-ління продажем.

Розроблення прогнозів кон'юнктури ринку, платоспроможногопопиту й стану конкуренції в обумовленій ринковій ситуації.

Аналіз конкурентоспроможності продукції підприємства в товар-ному, ціновому, якісному, витратному й іншому розрізах.

Аналіз сильних і слабких сторін конкурентів і самого підприємс-тва на обумовленому ринку.

Здійснення товарного й корпоративного позиціонування на ці-льовому ринку.

Функції:

Розроблення планів, технологій і методів дослідження кон'юнк-тури ринку, споживчого й конкурентного середовища, потреб, мотива-цій, поводження, товарної номенклатури на профільному ринку й асор-тиментній структурі на галузевому й територіальному ринках, цін,вивчення системи цілепокладання, політики й поводження конкурентів.

Організація й проведення польових і кабінетних досліджень галузе-вого й територіального ринків, на яких