6. Оцінка резерву вдосконалення управління маркетинго-вою діяльністю.

Оцінка резерву вдосконалення управління маркетинговою ді-яльністю проводиться аналогічно пункту 9 статичної моделі. Їїграфічну інтерпретацію представлено на рис. 7.6.

Основне призначення запропонованої вище імітаційної моде-лі — служити основою для розроблення можливих альтернативпід час підготовки й прийняття управлінських рішень, які вироб-ляються в процесі проведення імітаційного експерименту(управлінського імітаційного моделювання), реалізація якогоможе зробити значний якісний вплив на оптимізацію кінцевогоцільового управлінського рішення.

Рис. 7.6. Графічна інтерпретація оцінки резервувдосконалення управління маркетинговою діяльністю

Реалізацію викладеної вище моделі оцінки ефективності мар-кетингового управління, заснованої на предметно-значеннєвій кла-сифікації питань маркетингового управління, на практиці немож-ливо здійснювати без її професійної технологічної організації.

На підставі аналізу, здійсненого в другому розділі нашої робо-ти, можна стверджувати, що існуючі системи управління марке-тинговою діяльністю на підприємствах будівництва в основномуне відповідають вимогам, які висуває ринок. Тому виникає необ-хідність розроблення і втілення принципово нового механізму,здатного з більшою ефективністю реагувати на найбільш імовірнізміни ринкової кон'юнктури, і допомагати у визначенні подаль-ших пріоритетів розвитку організацій. Це може бути досягнуто задопомогою застосування в процесі управління концепції «Управ-лінського імітаційного моделювання». Використання такої кон-цепції передбачає докорінні зміни в поглядах на управління, по-літику комунікацій та делегування відповідальності. А це, у своючергу, створює додаткові можливості для реалізації внутрішньогоінноваційного потенціалу й допомагає його виявити в процесіпроведення управлінських імітаційних експериментів, заснова-них на застосуванні певних управлінських технологій і техноло-гізації управлінського процесу. Проте при керуванні діяльністюпідприємств та організацій і підвищення ефективності управлін-ської роботи в умовах нестабільної економіки дуже важко впро-ваджувати стандартизовані управлінські технології в реальнупрактику суб'єктів господарювання. Це зумовлено неможливістюдосконального вивчення питань раціоналізації процесів прийнят-тя рішень на технологічній основі, а також фактичною відсутніс-тю практики проектування управлінських технологій узагалі.

Концепція «Управлінського імітаційного моделювання єспробою створення управлінської технології за допомогою засто-сування організаційних форм моделювання.

Під імітаційним моделюванням ми будемо розуміти процес,у результаті реалізації якого на основі імітаційної моделі й поста-влених завдань розробляються найбільш прийнятні варіанти дося-гнення цілей з урахуванням часових меж їхньої реалізації й наяв-них ресурсів для забезпечення прийняття якісних управлінськихрішень у межах певної імітаційної ситуації.

Імітаційною моделлю будемо називати модель, що складаєть-ся з відповідних пакетів реальної або псевдореальної інформації,призначеної для розроблення управлінських рішень у процесіфункціонування організаційно-економічних систем. Основне при-значення імітаційної моделі при підготовці й прийнятті управ-лінських рішень — бути основою для розроблення можливихальтернатив у процесі імітаційного моделювання. Реалізація імі-таційної моделі залежить від стратегічної або тактичної спрямо-ваності проблем, які вирішуються. Використання імітаційних мо-делей виправдане тим, що учасники імітаційного експериментупіддають їх критичній оцінці. А це сприяє як удосконаленню са-мих моделей, так і оптимізації цільового управлінського рішення,що було розроблено на їхній основі.

Необхідно зазначити, що імітаційна система управління марке-тингом дещо відрізняється від її реального аналога такими рисами:

по-перше, управління імітаційним процесом відбувається встислий термін, що зумовлено деякою формалізацією управлінсь-ких процедур;

по-друге, у процесі реалізації концепції управлінського імі-таційного моделювання відбувається заміна реальних співробіт-ників псевдореальними, які виконують відповідні своєрідні ролі вімітаційному експерименті;

по-третє, при використанні імітаційних моделей необхідновідмовитися від існуючих на підприємстві методів оцінки й ана-лізу інформації. Перевагу слід надавати методам, які відображенів імітаційній моделі;

по-четверте, заради правильної інтерпретації й адекватноїоцінки результатів проведення імітаційних експериментів допроцесу гри залучаються незалежні експерти-аналітики;

по-п'яте, особливу увагу потрібно приділяти колегіальностіу вирішенні проблеми й прийнятті управлінських рішень.

Процес управлінського імітаційного моделювання містить усобі чотири основних компоненти:

рольових виконавців-імітаторів (гравців);

експертів-аналітиків (техніків гри або модераторів);

імітаційні моделі (аналітичні, тестові, рекомендаційні таінші інформаційні блоки);

імітаційну ситуацію (об'єкт імітації).

Рольові виконавці-імітатори виступають основою складеногопроцесу імітаційного моделювання. Добір ролей для імітаторівмає відбуватися, виходячи як з формальної, так і неформальноїспецифіки виконання рольового завдання, що ставиться передспівробітником. Вона включає в себе очікувані міжособистіснівзаємини й групову взаємозалежність даного рольового завданняз іншими, які вирішуються як ізсередини, так і ззовні імітаційноїситуації. А це потребує від рольових виконавців більшого ступе-ня співробітництва, ефективної комунікації й уміння прийматигрупові рішення.

Експерти-аналітики покликані відстежувати процес проведен-ня імітаційного експерименту, консультувати, в разі необхіднос-ті, рольових виконавців, роз'яснювати порядок і хід проведеннягри, виконувати аналіз та інтерпретацію отриманих результатів.

Під імітаційною ситуацією розуміється реальна управлінськапроблема, котра може бути вирішена в процесі імітаційного мо-делювання в межах відповідної імітаційної моделі.

Виходячи з цього, видається за доцільне виокремлення двохбільших класів проблем, які виникають у процесі управління мар-кетингом організацій: класичні й нестандартні.

Для класичних проблем управління в організації можуть бутив наявності відповідні технології з апробованими методами їхвирішення. У межах таких технологій проходять, наприклад, про-цеси планування, організації, контролю, обліку й регулюваннягосподарських процесів. У той же час в організаціях постійно ви-никають нестандартні проблеми, які потребують нетипових під-ходів до їх вирішення. Прикладом таких проблем у маркетингуорганізацій можна назвати вдосконалення управління продажем,розроблення й впровадження нововведень, проникнення на новіринки збуту, удосконалення системи управління персоналом орга-нізацій і т. д.

Необхідність використання експертів у процесі імітаційногомоделювання визначено такими посилками:

У процесі інтерпретації даних експертами порівняно з фа-хівцями-імітаторами досягається значно вищий рівень компетен-ції в документуванні, передачі, відтворенні й нарощуванні інфор-маційних потоків.

Вплив більшості психологічних факторів емоційного по-рядку мінімізується, що дає змогу з великою вірогідністю оціню-вати кінцеві результати.

Експерти-аналітики здатні реорганізувати інформаційнімасиви з метою їх подальшого використання для синтезу новихзнань шляхом проведення аналогій і адаптації отриманих резуль-татів як до вирішення поставленої проблемної ситуації, так і су-міжних завдань і проблем.

У зв'язку із цим представляється необхідним розроблення йструктуризація етапів проведення організаційної управлінськоїімітаційної гри. Процес управлінського імітаційного моделю-вання логічно повинен складатися із трьох укрупнених етапів(рис. 7.7).

На першому етапі здійснюється процес організації й підготов-ки до проведення управлінської імітації. У межах цього етапу:

по-перше, відбувається виявлення проблемної ситуації й пос-тановка генеральної мети. В якості проблемної ситуації можутьвиступати різноманітні невідповідності, що виникають у процесіреалізації маркетингових управлінських впливів на середовищефункціонування підприємства. При цьому потрібно чітко розме-жовувати проблемні ситуації, котрі піддаються впливам з бокупідприємства й не є такими.

Щоб сформулювати цільове завдання, необхідно мати ясністьіз таких питань: причини постановки завдання; до якого блокууправлінських завдань воно належить та терміновість його вирі-шення; фактори, що впливають на ситуацію, і вплив останньої надіяльність підприємства в цілому; цілі, які мають бути досягнутіпри вирішенні завдання.

По-друге, визначаються межі критеріїв ефективності вирі-шення поставленого завдання. їх визначення необхідне для порі-вняння різних можливих варіантів і вибору з-поміж них найбільшефективної альтернативи для досягнення поставленої мети. Кри-терій оцінки ефективності повинен мати кількісне вираження,якнайповніше відображати результати рішень, бути простим іконкретним. Правильний вибір критерію ефективності еквівалент-ний правильному формулюванню завдання, тому що нерідко самкритерій сприяє визначенню напрямів вирішення завдання. Робо-ту з вибору критерію потрібно проводити з використанням логі-ко-раціоналістичного підходу й інтуїтивних умовиводів.

Однак у зв'язку з тим, що неправильно обраний критерій мо-же призвести до помилкових висновків, необхідно враховуватище й такі моменти:

критерієм може бути як один, так і декілька показників.Однак приватні критерії (для окремих підсистем) мають бути по-в'язані із загальносистемними (щодо інтересів підприємства в ці-лому);