5.1. Особливості керування якістю в Японії

Розвиток систем якості, їх роль і вплив на розвиток промис-лового та економічного потенціалу країни особливо наочнопроявилося в Японії.

Під час Другої світової війни японська продукція була відо-ма своєю дуже низькою якістю і, відповідно, вкрай низькою ці-ною. Однак на той час ринок потребував дешевої продукції, і цедозволяло товарам знаходити свого покупця.

Капітуляція значно підірвала економічну систему Японії.Більша частина промислових підприємств була зруйнована.Країна була на межі моральної і фізичної катастрофи. Купіве-льна спроможність населення зводилася фактично до нуля.

Наприкінці 40-х років становище різко змінилося. Світовийринок швидко насичувався і потребував продукції високої яко-сті. У переможеної, з виснаженою економікою країні почаласяжорстока криза. Нація опинилася перед альтернативою: або го-лодна смерть, або пошук ефективного виходу з кризи.

К.Ісікава, аналізуючи післявоєнну ситуацію, зазначав, щоколи американські війська висадилися в Японії, вони зіштовх-нулися з такими труднощами, як відмова в системах телефон-ного зв'язку. Японський телефон був дуже ненадійним засобомзв'язку. І справа була не тільки у війні: якість телефонного об-ладнання була низькою і нестабільною.

Окупаційне командування США почало свою діяльність зтого, що розпорядилося організувати застосування сучасних

методів керування якістю у виробництві засобів дальнього зв'я-зку і вжити заходів щодо підготовки кадрів для промисловості.

Військове командування насаджувало на японських підпри-ємствах американські методи, не вносячи змін, розрахованих наособливості японського менталітету. Однак це істотно не пере-шкодило поширенню сучасних на той час методів управління. Аоскільки результати були позитивними, американські методинезабаром поширилися й на інші галузі промисловості Японії.

У 1946 році був створений Союз учених та інженерів, у яко-му була сформована група фахівців для проведення дослідженьв області керування якістю. До неї увійшли представники тех-нічної еліти: професори університетів, представники промисло-вих кіл і державних службовців.

Її основною метою був пошук шляхів удосконалення япон-ської промисловості, імпортування прогресивних технологій,експорт високоякісної продукції в інші країни. Очікувалося, щовсе це сприятиме підвищенню життєвого рівня японського на-роду.

Результати досліджень дозволили зробити висновок про те,що, незважаючи на всю привабливість закордонних методів ішляхів розвитку промисловості та досягнення певних позитив-них результатів, їх не можна імпортувати в Японію в тому ви-гляді, в якому вони були. Слід було враховувати специфічнуроль японських людських і соціальних факторів. Щоб домогти-ся успіхів, потрібно було створювати саме японські методи.

У 1947 році, відповідно до плану Маршалла, в Японію разомз групою фахівців був направлений ЕДемінг, проголошенийзгодом «патріархом» якості.

Цикл його лекцій був присвячений статистичному контролюякості і проводився спеціально для президентів, управлінськогоперсоналу та інженерів провідних фірм.

Основними темами семінару були:

Як користуватися циклом «планування - виконання - пе-ревірка - вплив (РДСА)» для підвищення якості продукції.

Правильне розуміння розкидання даних у статистиці.

Керування технологічними процесами за допомогою конт-рольних карт і правила їх застосування.

Уважно вивчивши стан японської економіки, він виступив у1950 році на семінарі перед японськими промисловцями з та-кими словами: «Слухайте мене, і через п'ять років ви будетеконкурувати із Заходом. Продовжуйте слухати доти, доки Західне буде просити захисту від вас». Ці слова виявилися пророчи-ми. До кінця 70-х років про японське «чудо» заговорили вусьому світі [3].

Але в той час не всі в Японії розуміли необхідність і значен-ня статистичних методів контролю в керуванні якістю. Робіт-ники висловлювали думку про неможливість викладенняконтрольних норм на папері як технічних вимог.

Умови, в яких знаходилася на той час країна, моральнийстан людей, стан виробництва, деякого мірою схожі із ниніш-ньою ситуацією в Україні.

Тому особливо цікаво і корисно проаналізувати все, що до-помогло економічно зруйнованій країні не тільки переборотикризу і вийти в лідери серед промислово розвинутих держав, ай значно підняти життєвий рівень своїх громадян.

В Японії були узагальнені причини неефективності роботи зкерування якістю [6]. К.Ісікава вказав на основні з них:

Незважаючи на те, що статистичні методи контролю єефективними, значення їх було переоцінено. У результаті людиставилися до керування якістю як до чогось непомірно важкого.Їм пропонувалися занадто складні методи, у той час як на томуетапі досить було більш простих.

Стандартизація розвивалася в напрямку розробки станда-ртів на продукцію і сировину, технічних і виробничих норм, алезалишалася формальним процесом. В Японії розроблялися тех-нічні вимоги і стандарти, але ними рідко користувалися. Багатохто вважав, що стандартизація означає застосування обов'язко-вих правил, що обмежують свободу дій.

Керування якістю залишалося рухом серед інженерів і ро-бітників на підприємствах. Керівники вищої і середньої ланокне виявляли до нього достатнього інтересу. Існувало неправи-льне уявлення про те, що заходи щодо керування якістю потре-буватимуть значних капіталовкладень. І всі спроби членівгрупи по проведенню досліджень в області керування якістюпереконати керівників вищої ланки взяти участь у цьому русівиявилися марними.

Е.Демінг, враховуючи обставини, що склалися, виклав ідеювідбудови зруйнованої економіки Японії в послідовному вико-нанні 14 принципів:

зробити постійною мету поліпшення якості продукції і по-слуг;

прийняти нову філософію;

усунути залежність від інспекції;

ліквідувати практику укладення контрактів на основі низь-ких цін;

постійно поліпшувати систему;

навчати на робочому місці;

заснувати керування;

викорінити страх;

усунути бар 'єри;

уникати пустих гасел;

виключити цифрові квоти в керуванні роботою;

дати можливість пишатися належністю до компанії;

заохочувати освіту і самовдосконалення;

втягнути кожного в роботу з удосконалення компанії.Практична реалізація цих принципів у промисловості і сфері

послуг одержала назву «Загальне керування якістю (TQM). Го-ловна заслуга в розробці цієї системи належить Японії.

Союзом учених та інженерів у 1954 році був запрошений щеодин американський фахівець з керування якістю -ДжДжуран. На відміну від Демінга, який робив основний ак-цент на статистичних методах, у Джурана спостерігалася тенде-нція до абсолютної орієнтації на замовника. Придатність длявикористання - придатність продукції до вживання. Це булодля нього найважливішою вимогою. Пізніше він увійшов в іс-торію як «батько концепції безперервного процесу поліпшення ізагального менеджменту якості (TQM)».

Дж.Джуран також прочитав цикл лекцій для керівників ви-щої ланки управління великих фірм, у яких роз'яснив роль ізначення вищого керівництва в стимулюванні діяльності, пов'я-заної з керуванням якістю.

Авторитет фахівців зі світовим ім'ям сприяв активізації уча-сті у вирішенні питань щодо керування якістю всього керівногоскладу підприємств і початку створення комплексної системикерування якістю.

Після відвідання Японії в 1955-1960 рр. Демінгом і Джура-ном з ініціативи Ісікави зародився рух «Керування якістю в ра-мках компанії» [8].

Японський підхід полягав у тому, щоб у вивченні, розвитку іреалізації методів керування якістю на основі статистичних ме-тодів брали участь всі підрозділи і всі працівники компаній. Ке-рування фірми мало ретельно розробляти цілі і завдання вобласті поліпшення якості на основі вивчення запитів спожива-чів, їхньої думки щодо продукції, яка випускається.

Концепції і методи керування якістю використовувалися длявирішення проблем виробничого процесу, для вхідного контро-лю матеріалів, проектування нової продукції, аналітичної робо-ти, вирішення проблем збуту, керування кадрами, трудовихвідносин та інших управлінських питань.

Під «якістю» Ісікава розумів не тільки якість продукції, а йякість менеджменту сервісного обслуговування, самої фірми іякості взаємин між людьми. Він зробив висновок про те, що ре-зультати діяльності з керування якістю, яка охоплює всю ком-панію, успішні не тільки через забезпечення якості промисловоїпродукції, а й через їх внесок у бізнес компанії в цілому.

Ісікава вказував на те, що в Японії в результаті впроваджен-ня системи «керування якістю в рамках компанії» спостеріга-лися такі наслідки:

надійність товарів підвищувалася;

витрати знижувалися;

обсяг випущеної продукції збільшувався;

з 'являлася можливість розробити раціональний виробничийграфік;

відходи і переробки скорочувалися;

розроблялися і поліпшувалися технічні методи;

скорочувалися витрати на перевірки й випробування проду-кції;

удосконалювалися контакти між продавцями і покупцями;

розширювався ринок продажів;

поліпшувалися взаємовідносини між підрозділами компанії;

скорочувалася кількість помилкової і недостовірної інфор-мації;

більш розкуто і демократично відбувалося обговорення ви-робничих питань;

наради проводилися більш плавно;

більш раціонально здійснювався ремонт і установка облад-нання;

взаємини між людьми ставали більш доброзичливими, дося-галося більше взаєморозуміння.

Японські методи керування якістю, не вносячи принциповонічого нового, повністю базувалися на теорії комплексного ке-рування якістю. На відміну від інших країн, у Японії основніположення теорії керування якістю набули практичного поши-рення в масштабах країни.

Можна виділити такі особливості японського підходу:

багаторічне, послідовне і цілеспрямоване вирішення проблемякості на основі всього передового і сучасного;

послідовна і наполеглива робота з налагодження системи ви-вчення запитів споживачів;

прагнення до загальної участі;

розуміння того, що навіть відмінно працююча система керу-вання якістю згодом втрачатиме ефективність;

організація робіт із забезпечення високої якості безпосеред-ньо майстрами і бригадирами;

необхідність загострення особливої уваги на мобілізації фізично -го й інтелектуального потенціалу робітників (гуртки якості);

широко розвинута і постійно діюча система пропаганди зна-чення високої якості продукції для забезпечення стійких те-мпів економічного росту;

державний вплив на кардинальних напрямах поліпшення яко-сті продукції.

Чому ж в японській промисловості сьогодні такі сильні по-зиції на світовому ринку? Тому що вона змогла ефективно ви-користовувати один вид ресурсів, яким володіла в достатнійкількості, - людські ресурси.