5.2. Гуртки якості

Формування людських ресурсів і організація їх ефективноговикористання склалися в Японії не відразу. У 50-х роках поча-ли створюватися гуртки якості. Вони виникли як логічне про-довження розвитку концепцій і практики управліннявиробництвом, у тому числі керування персоналом і якістю.

Ініціатором створення гуртків якості (Quality Circles) бувК.Ісікава. Пізніше, у 1981 році, він зізнався: «Спочатку я думавнад тим, як змусити рядових робітників розуміти і практикува-ти контроль якості. Ідеальним було б навчити всіх людей, якіпрацюють на фабриках по всій країні, але це було б занадтоскладно. Тому я подумав про навчання спочатку фабричнихмайстрів і цехових керівників» [2].

Ісікава писав: «...Ті, хто незнайомий з діяльністю по керу-ванню якістю, вважають, що групи якості створюються в першучергу для поліпшення умов праці. Це невірно. Ці групи ство-рюються з метою придбання знань, люди в них вчаться уникатиповсякденних помилок» [6].

Для вивчення статистичних методів контролю необхідно бу-ло проводити навчання всіх працівників компаній. Воно й сталопроводитися у фірмах для того, щоб втягнути в роботу з поліп-шення процесу виробництва всіх без винятку. З цією метою ро-бітники об'єднувалися в невеликі групи для вивчення різнихжурналів і книг з контролю якості.

На той час це самонавчання було зведено в культ. Ентузіазмохопив усю країну. Практично всі промислові підприємстваЯпонії створювали групи якості. Більш успішні фірми створю-вали більшу кількість гуртків.

На початковому етапі організація гуртків потребувала чима-лих організаційних зусиль та витрат і супроводжувалася знач-ними труднощами. Однак саме вони стали важливоюпрактичною формою, в якій стали реалізовуватися управлінськіпідходи і концепції поліпшення якості продукції та підвищенняефективності виробництва.

Діяльність гуртків якості полягала в здійсненні таких основ-них цілей:

Робити внесок у підвищення ефективності виробництва і роз-виток підприємства.

На основі взаєморозуміння і взаємоповаги створювати сприя-тливу атмосферу на робочих місцях.

Створювати сприятливу обстановку для виявлення творчихздібностей працівників та їхніх безмежних можливостей.Гуртки якості призначалися в основному для такої категорії,

як робітники і майстри промислових підприємств. Однак неза-баром вони стали виникати і в інших галузях, у тому числі в то-ргівлі, банківській сфері, готелях, громадському харчуванні.Наприклад, в одному з головних японських банків«SonwaBank» 13 тис. співробітників були об'єднані в 2400 груп.Нині в Японії зареєстровано понад 300 тис. гуртків якості.

В них вирішувалися й обговорювалися питання, пов'язанінасамперед з безпекою і продуктивністю. Крім того, проводивсяаналіз роботи кожного співробітника на кожній ділянці роботи,знаходилися резерви для поліпшення його діяльності і підви-щення продуктивності, економії часу, зниження витрат і т.д.

Участь в гуртках мала добровільний характер, передбачалисяекономічні і моральні заходи для винагороди за результатив-ність їх роботи. Хоча слід відзначити, що вони працювали в ос-новному в неробочий час - під час перерв і після роботи.

Як і Тагуті, Ісікава приділяв особливу увагу впровадженнюстатистичних методів контролю якості. На найпростішому тех-нічному рівні його роботи підкреслювали необхідність сумлін-ного збору інформації, використання діаграм Парето тапричинно-наслідкових діаграм. Ці методи служили інструмен-тами, які допомагали робітникам та службовцям поліпшуватиякість роботи. Ісікава наголошував, що діаграми корисні якспосіб знаходження сортування і документування причин зміниякості продукції і встановлення їх взаємозв'язків.

Розвиток гуртків якості почався з реєстрації першої групи вкорпорації «Nippon Telegraph and Telephone PublicCorporation».

Природа і значення цих гуртків розрізнялися залежно відфірми. Однак типовою була група від 5 до 10 чоловік - праців-ників одного підрозділу. Наприклад, тільки в концерні «Тойо-та» нараховувалося близько 4600 груп у середньому по шістьчоловік. Керівником, як правило, був один із майстрів або йогопомічників. Формування групи здійснювалося відповідно доіснуючих на даному етапі проблем. Нижче на рис. 5.1 наведенаструктура гуртків якості та їх взаємодія з іншими організаціямив концерні «Тойота» [9].

У цій компанії куртки якості були безпосередньо пов'язані звиробничою структурою підприємства, тому всі співробітникиповинні були брати участь в одному з гуртків. На допомогу їмстворювалися комітети сприяння, до яких входили керівники іслужбовці підрозділів - функціональних відділів, відділів кад-рів та ін.

Крім проблем, пов'язаних з якістю продукції, вивчалися пи-тання скорочення витрат виробництва, експлуатації та ремонтуустаткування, безпеки праці, промислового забруднення і по-шуку взаємозамінних ресурсів. У середньому за рік у кожномугуртку розглядалося 3-4 теми.

На кожну припадало по 6 годин. Збори тривали від півгоди-ни до однієї години.

На рис. 5.2 схематично представлена діяльність груп якості.

В Японії в середині 90-х років в гуртки якості було залучено14 млн чоловік, що складало приблизно 24% від загальної чисе-льності зайнятих у виробництві.

Досвід роботи гуртків був перенесений спочатку в Америкута Європу, а потім і по всьому світу, але такого поширення, якце було в Японії, вони не набули. Однак варто відзначити, що взахідних країнах функціонування груп якості привело, залежновід компаній, до різних результатів. В одних вони сприяли ус-піху, в інших - виявилися малоефективними.

За останні роки їх кількість дещо скоротилося і в Японії. Якправило, доходи від впровадження одного удосконалення, роз-робленого робітниками гуртка, невеликі, але в цілому вониприносять значну користь підприємству. На окремих фірмахекономічний ефект від діяльності груп якості оцінювався в 10млрд. ієн на рік.

Офіційна структура заводута відділу

Генеральний директор заво-ду

Комітет сприяння гурткамякості

Комітет сприяння гурткам якостіна заводі та у відділах

Координатор

            »

Начальник відділу

Начальник цеху

Замісник координатора

Консультант

Начальник ділянки

Майстер

            *

Бригадир

— ►

Замісник консультанта

Керівник гуртка якості

Керівник гуртка якості

Робітники

-і- »

Члени гуртка

Гурток якості

Рис. 5.1. Структура «гуртків якості» та їх взаємодія зіншими організаціями усередині фірми

Японські аналітики підрахували, що важливішим для ком-панії є не стільки економічний ефект від діяльності гуртків, скі-льки створення завдяки їм на виробництві:

атмосфери, що сприяє постійному пошуку шляхів вирішен-ня виникаючих проблем;

більшої стурбованості комерційними питаннями;

такого підходу до праці, при якому робота спрямована надосягнення постійно зростаючих цілей.

Я.Монден, підкреслюючи значення гуртків якості, писав, щокінцевою метою діяльності груп якості є виховання у робітникапочуття хазяїна, надання можливості кожному бути вислуха-ним і визнаним, сприяння в оволодінні технічними знаннями ірозширенні їх діапазону, створення механізму вирішення виро-бничих завдань [9].

Головною причиною успіху гуртків якості в Японії стало те,що всі працівники були добре навченими й орієнтувалися навирішення важливих для їхньої ділянки роботи конкретнихпроблем. Важливим було й те, що підхід до їх створення і робо-ти був неформальним. Більше того, активна участь і підтримкабула з боку управлінського апарату.

Згодом багато фірм стали зосереджувати увагу на якості задопомогою діяльності, аналогічній роботі гуртків якості.

Діяльність провідних американських, європейських та іншихкомпаній, що працюють в умовах TQM, спирається на досвідроботи гуртків якості. Згодом практично всі провідні фірмистворювали так звані «команди по удосконаленню» або робочігрупи для розробки систем керування якістю.

Згодом їхня робота полягала в розробці рекомендацій щодоудосконалення процесів, підвищення ефективності виробницт-ва та найбільш повного задоволення вимог споживача.

Сьогодні для України однаково цікавим є як позитивний,так і негативний досвід роботи гуртків якості.

Це й зрозуміло. До недавнього часу багато «нововведень» унашій централізованій економіці насаджувалися «зверху». І ке-рівники здебільшого звикли ставитися до цього як до чогосьнеминучого. Це стосувалося і п'ятирічок якості, різних гасел,характерних для того часу, без ентузіазму і віри в їх ефектив-ність.

Так продовжувалося доти, доки країна не перейшла напринципи ринкової економіки. А в підсумку на переважній бі-льшості підприємств від руху по підвищенню якості продукціїзбереглися тільки стандарти підприємства як залишки (на па-пері) КС КЯП.

Позитивний досвід діяльності гуртків якості в західних краї-нах саме в умовах ринкових відносин, особливо в Японії, зму-шує скептиків і в Україні повернутися до питань пошукушляхів більш ефективного використання людського фактора.

У Росії ці проблеми знову почали привертати увагу. На бага-тьох підприємствах, на думку фахівців, назрів серйозний конф-лікт між робітниками і керівництвом. Невміння керівниківвирішити проблемні питання не дозволяє реалізувати такі під-ходи до керування якістю, як гуртки якості. Однак вихід, на ду-мку російських аналітиків, є. Він полягає в залученні докерування якістю акціонерів, які працюють на підприємствах.Саме вони можуть скласти ядро майбутніх груп якості. І вже неформальних, а продиктованих особистою зацікавленістю в ефе-ктивному розвитку виробництва.

Вже є приклади [5]. Так російське ВАТ «Промтрактор» зініціативи одного з акціонерів, який має великий пакет акцій,була створена група із шести кваліфікованих фахівців - інже-нерів, економістів, менеджерів.

Мета і завдання групи були не тільки аналогічні цілям і за-вданням гуртків якості: передбачався аналіз фінансових пото-ків, дебіторської заборгованості, різних видів затрат і витрат іт.д.

На думку російських фахівців, створення та успішне функ-ціонування подібних ініціативних груп можливе в будь-якійсфері діяльності, там, де форма власності - акціонерна.