5.3. Керування якістю в США

США є батьківщиною концепції управління і керівництваякістю, викладених в ідеях В.Шухарта, Е.Демінга, Дж.Джурана.

У США під час Другої світової війни воєнна промисловістьзначною мірою сприяла впровадженню стандартів і поліпшен-ню якості продукції. Значні інвестиції в забезпечення якості да-ли позитивні результати. Ця інформація набула поширення істала приводом для впровадження в інших галузях промисло-вості.

Процесу перебудови мислення сприяли і великі збитки, по-в'язані з використанням невідповідних виробничих методів іпроведенням дорогих заходів щодо забезпечення якості.

Значний внесок у розвиток системи забезпечення якостівнесло страхування. Збитки, що з'являлися внаслідок низькоїякості, змусили страхові компанії створити регулюючі норма-тиви, яких повинні були дотримуватися всі застраховані фірми.

Система якості, розроблена Е.Демінгом, яка не знайшла спо-чатку визнання на батьківщині, згодом лягла в основу теорії За-гального керування якістю (TQM), що набула значногопоширення. Це особливо яскраво виявилося на прикладі авто-мобільної промисловості.

Наприкінці 70-х років на внутрішньому автомобільному ри-нку США масово стали з'являтися японські автомобілі, якістьяких була краща за американську, а ціна - нижча. Ісікава пояс-нив цю ситуацію так: «Чому японські автомобілі користуютьсяпопитом у США? Відповідь дуже проста: японські виробникинавчилися робити автомобілі, що відповідають вимогам амери-канських споживачів, і забезпечувати належну їх якість. Вонивипускають автомобілі, в яких руль розміщення зліва, для екс-порту в США (в Японії лівосторонній рух, тому руль розташо-ваний справа). Ці машини економічні, не мають дефектів імають надзвичайно низьку витрату пального. Американські ви-робники, навпаки, не роблять автомобілів, які б відповідали ви-могам японських споживачів. У них висока витрата пального, івони часто ламаються. Висока також вартість їх технічного об-слуговування. Американські фірми ігнорують специфіку доро-жнього руху в Японії і встановлюють кермо зліва. Деякі все-таки ставлять кермо справа, але не забезпечують його належно-го функціонування в цьому положенні. Не дивно, що за винят-ком тих небагатьох, хто любить іноземні машини, японці небажають купувати американські автомобілі» [6].

Під час Другої світової війни продуктивність праці в СШАстрімко зросла завдяки використанню нових технологій, гнуч-кості в переміщенні робочої сили, співробітництву між проф-спілками, управлінцями й урядом. Після закінчення війни цейвідрив в області продуктивності був величезним. У більшостієвропейських країн виробничі потужності були зруйновані, впромисловості панував хаос, людські ресурси частково булизнищені. Продуктивність праці складала усього 30-40% від рів-ня США, а в Японії - 14%. Американські продуктивні сили нетільки не постраждали, навіть були освоєні нові технології,споживчий попит зріс у чотири рази. На підприємствах СШАбуло сконцентровано 80% світового виробництва автомобілів,52% чавуну, більшість електропобутової техніки [4].

Щорічні темпи зростання продуктивності праці складали3,2%. При таких темпах росту доходи населення подвоювалисякожні 20 років. Здавалося, що роки стабільного розвитку будутьпродовжуватися вічно. У цей час США наводнили японські ту-ристи. Тільки за десять післявоєнних років країну відвідало бі-льше 10 тис. японців, які уважно вивчали американські методиуправління та організації виробництва. Опис того періоду наво-диться в книзі Дж.К. Грейсона молодшого і К.О'делла: «Мене-джери здавалися геніями... Американські методи управлінняпоширювалися по усьому світу не тільки менеджерами, а й ви-кладачами, які навчали користуванню комп'ютерами, прийнят-тю рішень, цільовим методам керування, стратегічномуплануванню. Едвардс Демінг був запрошений до Японії для на-вчання японців методам керуванню якістю. Американські фахі-вці стали справжніми «гуру»... Слова «Америка» і «управління»стали синонімами».

Американці не звернули увагу на те, що за ці роки продуктив-ність праці в європейських країнах (ФРН і Франції) щорічно зро-стала на 5-6%, в той час, як у Японії - на 8-10%. За 20 років темпиросту в США знизилися з 3,2 у 1965 році до 0,8% у 1986-му.

У 70-80-х роках американські компанії зробили спробу під-няти рівень конкурентоспроможності своїх товарів, вживши за-ходів для освоєння нових технологій і поліпшення якостіпродукції. Це було масове впровадження гуртків якості, статис-тичних методів контролю, програм поліпшення якості, переглядорганізаційних структур, введення програм стимулювання яко-сті праці, впровадження робототехніки й автоматизованих засо-бів контролю та ін.

Багато фірм спробували застосувати японську концепцію«гуртків якості». Однак результати її виявилися значно скром-нішими, ніж у Японії. Хоча до 90-х років загальна кількість гур-тків якості, які діяли в США, перевищувала 300 тис., їхадаптація до американських умов проявлялася по-різному. Водних компаніях гуртки були дуже ефективними, в інших - неприжилися.

Самі американці свій невдалий досвід пояснювали тим, щодо участі в роботі гуртків залучалися в основному працівникинизових виробничих ланок, що не були готові вносити зміни вдіючі системи управління. Діяльність таких гуртків в основно-му була орієнтована на удосконалення конкретних виробничихпроцесів. Крім того, значним недоліком була їх роз'єднаність івідсутність атмосфери «єднання». За оцінками того часу, у ро-боті гуртків якості брало участь не більше 10% працівників фі-рми.

Багато американських фахівців в області якості також скеп-тично ставилися до ефективності функціонування гуртків у

США. Так, Ф.Кросбі сумнівався в тому, що вони можуть бутиуніверсальним засобом вирішення проблем якості, та підви-щення продуктивності праці. Дж.Джуран також висловив сум-нів у доцільності гуртків в західних країнах, де, на його думку,було недостатньо відповідальних керівників, які пройшли від-повідне навчання.

На думку Хагіма Каратсу, директора-управляючого„Matsushita Communication Industrial Co", невдачі, яких зазналиамериканські фірми, мали такі причини: «У західному бізнесісупереліта дає повну волю грі своєї уяви, а працівники більшнизького рівня змушені виконувати стандартизовані операції,керуючись запропонованими інструкціями. Спочатку контрольякості був винайдений, щоб обмежити появу недоброякіснихпродуктів. У Японії, однак, виник рух за повне викорінення не-доброякісних продуктів, використовуючи творчу співпрацювсіх зацікавлених. Японські робітники вважають це ганьбою -виробляти недоброякісну продукцію. Гуртки якості відродилистарий дух майстерності на сучасних фабриках» [2].

Незважаючи на те, що американська практика все-таки буладеякою мірою корисною і повчальною, у цілому гуртки якості вСША не змогли забезпечити вирішення проблем щодо підви-щення ефективності управління підприємства в цілому. У тойже час корисним виявилося те, що в результаті виник широкийрух в області керівництва якістю в масштабах усієї нації. Акти-вну роль у цьому процесі відіграли Філіпп Кросбі, Джеймс Ха-рінгтон та інші відомі американські вчені.