6.5. Міжнародні стандарти групи ISO 9000:2000 Системи менеджменту якості

магниевый скраб beletage

Відповідно до правил Міжнародної організації по стандарти-зації (ISO), всі міжнародні стандарти повинні переглядатисякожні п'ять років. На підставі такого перегляду робиться висно-вок про необхідність їх підтвердження, перегляду або відміни.

У грудні 2000 року вийшла третя версія міжнародних стандар-тів ISO 9000, яка скасувала і замінила друге видання. Три моделістандартів ISO 9001, ISO 9002, ISO 9003 були об'єднані в одинстандарт ISO 9001 з відповідним застосуванням. У 2000 році бу-ли введені стандарти ISO 9000, ISO 9001 та ISO 9004. У 2002 роцівийшов стандарт ISO 19011, що замінив попередній ISO 10011.

Міжнародний стандарт ISO 9001:2000 був підготовленийТехнічним комітетом ISO/ТС 176 «Керування якістю і забезпе-чення якості», а також підкомітетом SC2 «Системи якості». Уновій версії стандартів значно змінилася структура порівняно здругим виданням (1994 р.), зникли двадцять елементів системи,їх замінив підхід з позицій процесу (додатки 4, 5).

Нижче наведена структура стандарту ISO 9001:2000, щоскладається з восьми розділів:

ПередмоваВведення

Область застосування

Загальні положення

Застосування

Нормативне посилання

Терміни і визначення

Система менеджменту якості

Загальні вимоги

Вимоги до документації

Загальні положення

Рекомендації з якості

Керування документацією

Керування протоколами якості

Відповідальність Керівництва

Зобов'язання керівництва

Орієнтація на споживача

Політика в області якості

Планування

Цілі в області якості

Планування системи менеджменту якості

Відповідальність, повноваження і зв'язок

Відповідальність і повноваження

Представник керівництва

Внутрішній зв'язок

Аналіз з боку керівництва

Загальні положення

Вхідні дані для аналізу

Вихідні дані аналізу

Керування ресурсами

Забезпечення ресурсами

Персонал

Загальні положення

Компетентність, поінформованість і навчання

Інфраструктура

Робоче середовище

Створення продукту

Планування створення продукту

Процеси, пов'язані зі споживачем

Визначення вимог до продукту

Аналіз вимог до продукту

Зв'язок зі споживачем

Проектування і розробка

Планування проектування і розробки

Вхідні дані проектування і розробки

Вихідні дані проектування і розробки

Аналіз проекту і розробки

Перевірка проекту і розробки

Затвердження проекту і розробки

Керування змінами при проектуванні і розробці

Закупівля

Процес закупівель

Інформація про закупівлі

Перевірка закупленого продукту

Здійснення виробництва і послуг

Керування процесами виробництва і надання послуг

Атестація процесів виробництва і послуг

Ідентифікація і простежуваність

Власність споживача

Зберігання продукту

Керування устаткуванням для моніторингу і вимірювань8. Виміри, аналіз і удосконалення

Загальні положення

Моніторинг і вимірювання

Задоволення споживача

Внутрішній аудит

Моніторинг і вимірювання процесів

Моніторинг і вимірювання продукту

Керування невідповідним продуктом

Аналіз даних

Удосконалення

Безперервне удосконалення

Коригувальні дії

Попереджувальні дії

ДОДАТКИДодаток АДодаток В

Бібліографія

В основу переглянутих стандартів були покладені такі поба-жання користувачів і споживачів:

прийняття підходу з позицій процесу;

сумісність з іншими стандартами систем керування;

додаткова вимога безперервного удосконалення;

визнання потреб зацікавлених сторін;

потреба бути зручним для споживача;

виключити виробничу спрямованість.

Базова серія ISO 9000:2000 складається з наступних станда-ртів:

ISO 9001:2000 «Системи менеджменту якості. Вимоги».ISO 9000:2000 «Системи менеджменту якості. Основні по-ложення і словник».

ISO 9004:2000 «Системи менеджменту якості. Рекомендаціїз поліпшення діяльності».

ISO 19011:2002 «Рекомендації з аудиту систем менеджментуякості і/або навколишнього середовища».

Три стандарти серії ISO 9000 (ISO 9000, ISO 9001 та ISO9004) є фундаментальними документами системи якості новоїверсії. Однак тільки по одному ISO 9001 проводиться сертифі-кація «постачальника», що є основним об'єктом керування які-стю.

Крім власне стандартів серії 9000, до родини входять і такзвані «підтримуючі» (допоміжні) стандарти і «керівництва»(стандарти документів і процесів), що визначають або загальніелементи 9000, або навпаки, специфікуючи їх на конкретні ви-робничі і комерційні ситуації.

В Україні загальні принципи і правила організації робіт зістворення, впровадження і сертифікації систем менеджментуякості визначають введені в дію з 2001 року національні стан-дарти ДСТУ ISO 9000:2001. ДСТУ ISO 9001:2001, ДСТУ ISO9004:2001, а також введений пізніше стандарт ДСТУ ISO19011:2003.

Нова версія міжнародних стандартів ISO 9000:2000 буларозроблена з урахуванням останніх вимог ринку і заснована напринципах Total Quality Management (TQM).

Ці принципи ввійшли до нового стандарту як основні вимо-ги, яким повинні відповідати організації, що претендують наодержання сертифіката якості. Ці вимоги мають такий вигляд:

Орієнтація організації на замовника. Компанія повністюзалежить від своїх замовників і тому розуміє їхні потреби, ви-конує їхні вимоги і прагне перевершити їхні очікування. Навітьсистема якості, що відповідає мінімальним вимогам, має орієн-туватися в першу чергу на вимоги споживача. Системний підхіддо орієнтації на потреби клієнта починається зі збору й аналізускарг та претензій замовників. Це необхідно для запобіганняпроблем у майбутньому.

Практику аналізу скарг і претензій ведуть багато компаній,які не мають системи якості. Але в умовах застосування TQMінформація повинна надходити систематично з багатьох джерелі інтегруватися в процес, що дозволяє одержати точні й обґрун-товані висновки щодо потреб та побажань як конкретного замо-вника, так і ринку в цілому.

В організаціях, які впроваджують TQM, вся інформація і да-ні повинні поширюватися по всій організації. У даному випадкувпроваджуються процеси, спрямовані на визначення споживчоїоцінки діяльності організації та на зміну уявлення замовниківпро те, наскільки організація може задовольнити їхні потреби.

Провідна роль керівництва. Керівники компанії встанов-люють єдині цілі й основні напрями діяльності, а також способиреалізації цілей. Вони повинні створити в компанії такий мік-роклімат, при якому співробітники будуть максимально залу-чені до процесу досягнення поставлених цілей.

Для будь-якого напряму діяльності забезпечується таке ке-рування, при якому гарантується організація всіх процесів та-ким чином, щоб одержати максимальну продуктивність інайбільш повно задовольнити потреби замовників.

Визначення цілей та аналіз їх виконання з боку керівництваповинні бути постійною складовою діяльності керівників, таксамо як плани по якості мають бути включені в стратегічні пла-ни розвитку організації.

Залучення співробітників. Весь персонал - від вищогокерівництва до робітника - має бути утягнутий у діяльність зкерування якістю. Персонал розглядається як найбільше багат-ство компанії, тому створюються всі необхідні умови для того,щоб максимально розкрити і використати його творчий потен-ціал.

Співробітники, що втягуються в процес реалізації цілейкомпанії, повинні мати відповідну кваліфікацію для виконанняпокладених на них обов'язків. Також керівництво компанії по-винно прагнути до того, щоб цілі окремих співробітників булимаксимально наближені до цілей самої організації. Значну рольтут відіграє матеріальне і моральне заохочення співробітників.

Персонал компанії повинен володіти методами роботи в ко-манді. Роботи з постійного поліпшення переважно організують-ся і проводяться групами. При цьому досягається такий ефект,при якому сукупний результат роботи команди істотно пере-вищує результати окремих виконавців.

Процесний підхід. Для досягнення найкращого результа-ту відповідні ресурси і діяльність, в яку вони втягнуті, слід роз-глядати як процес.

Процесна модель організації складається з безлічі бізнес-процесів, учасниками яких є структурні підрозділи і посадовіособи організаційної структури компанії.

Під бізнес-процесом розуміють сукупність різних видів дія-льності, які створюють результат, важливий для самої організа-ції, споживача, клієнта або замовника.

На основі цього принципу організація повинна визначитипроцеси проектування, виробництва і постачання продукції абопослуги. За допомогою керування процесами досягається задо-волення потреб замовників. Як наслідок, керування результа-тами процесу переходить у керування самим процесом. ТакожISO 9001 пропонує впровадити і деякі інші процеси (аналіз збоку керівництва, коригувальні і попереджувальні дії, внутрі-шні перевірки системи якості і т.д.).

Наступним етапом на шляху до TQM є оптимізація викори-стання ресурсів у кожному виділеному процесі. Це означає су-ворий контроль за використанням кожного виду ресурсів іпошук можливостей для зниження витрат на виробництво про-дукції або надання послуг.

Системний підхід до керування. Результативність і ефек-тивність діяльності організації, відповідно до принципів TQM,можуть бути підвищені за рахунок створення, забезпечення ікерування системою взаємозалежних процесів. Це означає, щоорганізація повинна прагнути до об'єднання процесів створенняпродукції або послуг з процесами, що дозволяють відслідкову-вати відповідність продукції або послуги потребам замовника.

Тільки при системному підході до керування стане можли-вим повне використання зворотного зв'язку із замовником длявироблення стратегічних планів та інтегрованих у них планів поякості.

Постійне поліпшення. У цій області організація повинна нетільки відслідковувати виникаючі проблеми, але й після ретель-ного аналізу з боку керівництва вживати необхідні коригувальні іпопереджувальні дії для запобігання таких проблем надалі.

Цілі і завдання ґрунтуються на результатах оцінки ступенязадоволеності замовника (отриманої в ході зворотного зв'язку) іна показниках діяльності самої організації. Поліпшення має су-проводжуватися участю керівництва в цьому процесі, а такожзабезпеченням усіма ресурсами, необхідними для реалізації по-ставлених цілей.

Підхід до прийняття рішень, заснований на фактах. Ефек-тивні рішення ґрунтуються тільки на достовірних даних. Джере-лами їх можуть бути результати внутрішніх перевірок системиякості, що коригують і попереджують дії, скарги і побажання за-мовників і т.д. Також інформація може ґрунтуватися на аналізіідей та пропозицій, що надходять від співробітників організації іспрямовані на підвищення продуктивності та зниження витрат.

Відносини з постачальниками. Оскільки організація тіснопов'язана зі своїми постачальниками, доцільно налагоджувати зними взаємовигідні відносини з метою подальшого розширенняможливостей діяльності. На цьому етапі встановлюються доку-ментовані процедури, обов'язкові для дотримання постачаль-ником на всіх етапах співробітництва.

Ілюстрація взаємодії всіх процесів системи менеджменту якостіможе бути представлена на прикладі моделі, зображеної на рис. 6.2.Ця ілюстрація показує, що споживачі відіграють істотну роль у ви-значенні вимог щодо якості вихідних даних. Моніторинг задоволе-ності споживача потребує оцінки інформації про усвідомленняспоживачем того, виконала організація його вимоги чи ні. До всіхпроцесів може бути застосована методологія «Циклу Демінга».

Модель, представлена нижче, охоплює всі вимоги стандартуISO 9001:2000, але не відбиває процесів на детальному рівні.

Стандарти ISO серії 9000:2000 не передбачають жорсткихправил. Вони тільки визначають те, що повинно керуватися задопомогою встановлення багатьох вимог, які мають бути вико-нані певним способом.

Стандарти не вказують, як треба керувати окремо взятимипроцесами. У цьому випадку підприємствам надається свободадій. Вони спрямовані переважно на попередження відмов, а нена її виявлення. Тут же передбачені коригувальні і попереджу-вальні заходи.