9.3. Показники якості

На підставі інформації про внутрішній і зовнішній брак мо-жна розрахувати узагальнюючий показник якості, який можебути розрахований за формулою:

A + B + C

Kk =-

де Кк - коефіцієнт якості; А - вартість забракованої в процесівиробництва продукції, яка була виявлена до моменту реаліза-ції її споживачеві; В - вартість забракованої продукції, по якійбули пред'явлені рекламації і сплачений штраф; С - вартістьпродукції, яка була піддана ремонту протягом гарантійного те-рміну експлуатації; D - вартість продукції, фактично реалізова-ної за звітний період.

При аналізі браку можуть бути розраховані абсолютні пока-зники розміру браку і втрат від нього. Під абсолютним розміромбраку розуміється сума витрат, спрямованих на виправленнявідновлюваних дефектів і витрат на забраковану продукцію, щоне підлягає відновленню.

При розрахунку абсолютних розмірів втрат від браку з сумиабсолютного його розміру виключають кошти, утримані з вину-ватців браку, суми стягнень з постачальників неякісної сирови-ни, матеріалів і вартість браку за ціною використання.

При визначенні відносних розмірів браку і втрат від нього від-повідно розраховується їх процентне співвідношення в абсолют-ній величині до вартості продукції, реалізованої за звітний період.

Розрахунок втрат від браку

Розрахунок втрат від браку представлений у табл. 9.3.

Таблиця 9.3

з/п

Показники

Од.

вим.

Попереднійрік

Звітнийрік

1

2

3

4

5

1

Вартість забракованої в процесі ви-робництва продукції до моменту ре-алізації її споживачеві

грн.

100 000

120 000

2

Вартість забракованої продукції, поякій були пред'явлені рекламації ісплачено штраф

грн.

4000

4500

3

Вартість продукції, що була підданаремонту протягом гарантійного тер-міну експлуатації

грн.

5000

5800

4

Загальна вартість забракованої про-дукції (п. 1 + п. 2 + п. 3)

грн.

109 000

130 300

5

Витрати по виправленню браку

грн.

50 000

48 000

6

Абсолютний розмір браку (п.4 + п.5)

грн.

159 000

178 300

7

Вартість браку за ціною використання

грн.

22 000

26 000

8

Суми, утримані з винних за бракпрацівників

грн.

7000

8400

9

Суми, стягнені з постачальників забрак сировини і матеріалів

грн.

35 000

36 000

10

Абсолютний розмір втрат від браку(п. 6 - п. 7 - п. 8 - п. 9)

грн.

95 000

107 900

11

Вартість продукції, фактично реалі-зованої за звітний період

грн.

2000 000

2400 000

12

Відносний розмір браку

%

7,95

7,43

13

Відносний розмір втрат від браку (п.10 : п. 11)

%

4,75

4,96

14

Коефіцієнт якості (п. 4 : п. 11)

%

5.45

5.43

9.4. Контроль якості з боку керівництва

Необхідність постійного одержання керівництвом інформа-ції про витрати на якість для того, щоб воно могло контролюва-ти їх і взаємопов'язувати з іншими статтями витрат, такими якзбут, товарообіг, ротація кадрів, з метою:

оцінки ефективності і відповідності системи загальногоуправління якістю;

визначення додаткових областей, що потребують уваги;

визначення цілей в області якості і витрат на його забезпечення.

В інтересах виробництва прагнути до нульового рівня дефек-тів. На підприємстві «Тойота» у Японії допустимий рівень яко-сті (тобто кількість виробів, що пройшли контроль і мали якістьнижчу за мінімально прийняту) коливається від 5 до 1% виро-бів [6]. Але для підприємств, яку ставлять мету випускати про-дукцію тільки високої якості, цей рівень є надто високим, і вонипрагнуть до того, щоб знизити брак до одного виробу на 1 000000, тобто досягти при випуску практично рівня «0» дефектів.

Причина, як пояснюють японці, проста. Хоча «Тойота» ви-пускає і продає мільйони автомобілів, покупець придбає лишеодин з них. І якщо саме в цьому автомобілі виявляється дефект,то покупцеві однаково, яка статистика браку існує на підприєм-стві. Для нього і його знайомих всі автомобілі цієї марки будутьнепридатними.

При аналізі видів браку і витрат на його усунення важливопостійно вимірювати витрати на попереджувальні дії (на відпо-відність) і витрати на усунення дефектів. Ці витрати повинніпостійно знаходитись під контролем керівництва фірми, томущо саме від нього залежить прибуток фірми задоволення вимогзамовників.

Розрахунок і складання витрат на якість сприятиме вирі-шенню таких питань:

Загальна сума витрат на усунення дефектів буде змушува-ти керівництво не тільки не ослабляти контролю за витратамина якість, але й стимулювати до пошуку шляхів поліпшенняякості процесу для їх мінімізації.

Пильний контроль керівництва за браком спонукає всіхінших працівників також активно займатися питаннями поліп-шення якості.

Вимір загальних витрат на попередження браку і витрати наусунення його наслідків не тільки підвищують значимість якос-ті, а й підштовхує керівництво до проведення заходів превенти-вного характеру для більш ефективного підвищення якостіпродукції. Здійснення контролю з боку керівництва за витрата-ми на якість, причинами їх зміни сприятиме проведенню серйо-зних заходів для досягнення мети - «0» дефектів і випуску100%-ної кількості якісної продукції.

Запитання для контролю ізасвоєння опрацьованого матеріалу

Що входить у поняття «конкурентоспроможність підприєм-ства»?

У чому полягає вплив якості на прибуток?

Класифікація витрат на якість.

Наведіть розрахунок показника якості продукції.

Назвіть шляхи досягнення оптимального співвідношенняміж витратами на якість і рівнем якості продукції.

У чому полягає необхідність контролю з боку керівництва?

Тести

1. Витрати на якість це:

а)         витрати, які необхідні для того, щоб забезпечити задово-леність споживача;

б)         витрати, які доводиться нести, щоб виправити дефектипродукції;

в)         витрати на організацію підрозділів за управлінням якістю.

Терміни і поняття

Конкурентоспроможність

Витрати на якість

Собівартість продукції

Вартість якості

Структура витрат на якість

Ефективність системи менеджменту якості

Виробничі витрати на якість

Витрати на попередження виникнення явищ, що знижуютьякість

Показники якості

Література до розділу 9

Crosby Ph. Quality is Free. - New York: McGraw-Hill BookCo., 1979. - 250 с.

Кампанелла Дж. ^кономика качества. Основньїе принципии их применение: Пер. с англ. А.Л. Раскина. - М.: РИА«Стандарти и качество», 2005. - 208 с.

Кросби Филипп Б. Качество и Я. Жизнь бизнесмена в Аме-рике: Пер. с англ. А.В. Денисова и О.В. Замятиной. - М.:РИА «Стандарти и качество», 2003. - 264 с.

Курьян А.Г., Серенков П.С., Рекуц Н.А. Потери качества и ре-

зультативность менеджмента // Методи менеджмента каче-ства. - 2004. - №3. - С. 30-33.

Куценко Е. Управление затратами на качество // Стандартии качество. - 2004. - №8. - С. 69-71.

Момот А.И., Бьчкова Н.В. Совершенствование затрат наобеспечение качества // Матеріали 2-ї Регіональної науко-во-практичної і студентської конференції Проблеми розви-тку та впровадження систем управління якістю в регіоні. -Донецьк: ДонНТУ, 2005. - С. 88-90.

Монден Я. «Тоета»: методи ^ффективного управлении:Сокр. пер. с англ. / Науч. ред. А.Р. Бенедиктов, В.В. Моти-лев. - М.: ^кономика, 1989. - 288 с.

МС ИСО серии 9000: Как окупаются затрати на сертифи-кацию? // Методи менеджмента качества. - 2003. - №4. -С. 35-39.

Стандартизация и управление качеством продукции: Учеб-ник для вузов / В.А. Швандар, В.П. Панов, Е.М. Купряков идр.; Под ред. проф. В.А. Швандара. - М.: ЮНИТИ-ДАНА,2001. - 487 с.

Фомичев С.К., Старостина А.А., Скрябина Н.И. Основиправления качеством: Учеб. пособие. - К.: МАУП, 2000. -196 с.

РОЗДІЛ 10

СИСТЕМА ЗАГАЛЬНОГО КЕРУВАННЯЯКІСТЮ ПРОДУКЦІЇ (TQM)

Поняття «Загальне керування якістю» (TQM)

Основні принципи, що лежать в основі TQM

Застосування системи TQM на підприємствах різнихсфер діяльності

10.1. Поняття «Загальне керування якістю» (TQM)

«Загальне керування якістю» (TQM) - це модель управліннякомпанією, яка означає підхід, націлений на якість, заснований научасті всіх її членів і спрямований на досягнення довгостроковогоуспіху шляхом задоволення вимог споживача і вигоди для співро-бітників і суспільства.

Total Quality Management (далі в тексті TQM) переводитьсяяк «Загальне керування якістю». Система TQM виникла в ре-зультаті удосконалення підходів до керування якістю. Вона уві-брала в себе все найбільш прогресивне, що було характерне дляпопередніх концепцій управління.

Сюди можна віднести:

визначення оптимальних процедур для роботи і плануваннявиробничого процесу та контроль, розроблених Ф.Тейлором;

важливість керування процесами, вивченими ВШухартом;

результати      робіт ЕДемінга по статистичному керуваннюпроцесами;

дослідження ДДжурана по удосконаленню процесів.

Однак TQM характеризується саме тим, що воно, поряд з

якістю продукції, переслідує також інші кінцеві результати, такіяк довгостроковий комерційний успіх, користь для суспільства ізадоволеність клієнтів. Тим самим TQM впливає на всі методиуправління підприємством, а не тільки на ті, що відносяться докерування якістю.

TQM - це спосіб ведення бізнесу, а не одна програма. Її впро-вадження потребує тривалої роботи за участі всіх співробітни-ків організації.

TQM є новою революційною концепцією у філософії якості.Сьогодні у поняття «якість» вкладається набагато більшийзміст, ніж раніше. Якість продукту визначається не тільки якіс-тю самого виробу, а й низкою інших факторів (див. розділ I).

Відповідно до сучасного підходу вважається, що всі організа-ції виконують послугу з постачання продукту. Виходячи з цьо-го, нинішня концепція якості передбачає також, що компаніявиконує вимоги і очікування всіх її споживачів, у тому числі та-кі, що прямо не пов'язані з якістю виробу.

Наприклад, чи люб'язно її працівники розмовляють з покуп-цями, як швидко виконують замовлення, як відповідають по те-лефону, швидкість їхньої відповіді, чи правильно оформляютьсярахунки і багато чого іншого. Імідж організації складається в ре-зультаті кожного контакту з покупцем, партнерами, замовника-ми і формує їхнє враження в цілому про якість послуги.

Концепція TQM ґрунтується на таких основних елементах:

У процесі створення якості бере участь кожний член компа-нії. Ніхто не може бути усунутий від цього процесу. Успіхкомпанії залежить від дій кожного її працівника.

Для компанії дуже важливо задовольнити потреби не тількизовнішнього споживача, але й внутрішнього. Причому в ролівнутрішнього споживача можуть виступати її внутрішньови-робничі підрозділи. Тоді, наприклад, відділ закупівель будепостачальником для виробництва, виробництво - постачаль-ником для відділу реалізації продукції, відділ реалізації - по-стачальником для транспортного відділу і т.д. Тому компаніярозглядається як система взаємовідносин постачальника іспоживача.

Успіх компанії значною мірою залежить від визнання й оцін-ки її заслуг суспільством.

Система TQM - це комплексна система, орієнтована на без-перервне поліпшення якості, мінімізацію виробничих витрат,постачання точно в строк, залучення до діяльності підприємстваз постійного поліпшення якості всього персоналу. Це новий під-хід до управління організацією, який поєднує основні існуючіметоди і технічні засоби в науково обґрунтованій системі. Ін-шими словами, TQM - це філософія організації, заснована напрагненні до якості і практики управління, що приводить до за-гальної якості.

Модель підприємства можна зобразити за допомогою схеми,наведеної на рис. 10.1.

З точки зору TQM підприємство розглядається як рівнопра-вний член групи партнерів, які об'єднані спільними інтересами іпредставляють певне середовище.

До таких партнерів, поряд з постачальниками і споживачами,належать також інвестори, співробітники і суспільство. Особли-ву позицію займають співробітники, які представлені як парт-нери по інтересах, а також як складова частина підприємства.Всі вони висувають вимоги до підприємства, і навпаки. Тривалевиконання цих вимог належить до вищих цілей підприємства,орієнтованих на якість.

Ідеологія TQM ґрунтується на принципі: процесу поліпшеннянемає меж. Стосовно якості це відображається в прагненні фір-ми до нульових дефектів, до нульових невиробничих витрат, по-ставок точно в строк. Хоча відомо, що досягти цих цілейнеможливо, але прагнути до них, не зупиняючись на досягнуто-му, потрібно.

Важливим фактором у системі TQM є людський аспект - по-стійна участь у процесі поліпшення якості всього персоналупідприємства, особлива увага приділяється мотивації. При цьо-му вона досягає такого стану, коли працівники настільки захоп-люються роботою, що затримуються на роботі, працюють увихідні, вдома, скорочують відпустки.

За ідеологією TQM робота стає другою домівкою, керівницт-во підприємства піклується про побут і родини своїх працівни-ків, оплачує страховку і т.д. Тим самим створюються найбільшсприятливі умови для повного самовираження працівників, мак-симальній реалізації їхніх здібностей.

Частиною мотивації в умовах TQM стає навчання, тому що висо-кокваліфікований працівник більше здатний виступати в ролі лідера,має переваги в службовому рості. Процес навчання стає безперерв-ним, продовжуючись протягом усього трудового життя працівника.