11.2. Бенчмаркінг

магниевый скраб beletage

У сучасному світі конкуренція набуває глобального характе-ру, і основною метою більшості підприємств є досягнення світо-вих стандартів. Бенчмаркінг - один із кращих і ефективнихметодів для встановлення відповідності цілей підприємства ви-могам світового ринку. Філософія бенчмаркінгу одержала поча-ток наприкінці 50-х років. Саме в цей період японські фахівцістали активно вивчати, аналізувати і використовувати досвідпровідних компаній Європи і США. В Японії цей процес ви-вчення і «запозичення» передового досвіду отримав назву«dantotsu», що означає «зусилля, занепокоєння, турботу кращо-го (лідера) про те, щоб стати ще кращим» [3]. Це один з ефекти-вних методів удосконалення організації шляхом прориву абозначних поліпшень.

Термін «бенчмаркінг» уперше з'явився в США. Його можнаперевести як «оцінка висоти», «еталонне порівняння», «еталон-не співставлення» і т.ін. Цей метод, як і більшість інших інстру-ментів управління, був розроблений в інтересах великогобізнесу, для підвищення його конкурентоспроможності.

Сформувалося таке визначення «Бенчмаркінг - вивчення івпровадження методів управління успішно працюючих організа-цій шляхом порівняння з ними власної організації (після виявлен-ня власних слабких сторін).

Планомірне і систематичне використання концепції бенчма-ркінгу почалося наприкінці 70-х років у корпорації «Xerox», пі-сля випуску конкуруючими японськими компаніямианалогічної продукції за більш низькими цінами. Тоді корпора-ція «Xerox» розробила проект, відповідно до якого передбачало-ся проведення аналізу витрат і якості своєї продукції впорівнянні з японськими аналогами. Проект виявився дуже ус-пішним, що стало приводом для подальшого розвитку й обґрун-тування концепції бенчмаркінгу.

Пізніше були виділені його види, які можуть поділятися за-лежно від того: а) з ким проводиться порівняння; б) що порів-нюється.

Залежно від того, з ким проводиться порівняння, бенчмар-кінг поділяється на:

а)         внутрішній;

б)         конкурентний;

в)         функціональний;

г)         загальний.

З урахуванням того, що порівнюється, можна виділити бенч-маркінг показників, процесів, стратегічний бенчмаркінг. Нижчепредставлена схема видів бенчмаркінгу залежно від перерахова-них факторів (рис. 11.1).

Зовнішній партнерський бенчмаркінг проводиться декілько-ма підприємствами для проведення спільних порівняльних до-сліджень діяльності кожного учасника з метою наданнядопомоги один одному для подальшого успішного розвитку.

Підприємства об'єднують свої зусилля в пошуку взаємовигі-дних рішень на основі двосторонньої зацікавленості в результа-тах. У цьому випадку здійснюється спільний пошук рішень, щоодночасно є захистом від інших конкурентів.

Таким чином, суперництво між зацікавленими один в одномупартнерами перетворюється у взаємовигідне співробітництво.Саме на таких принципах здійснюють свою діяльність багатояпонських компаній.

Індивідуальний конкурентний бенчмаркінг використовуєть-ся в тому випадку, коли підприємство має намір порівняти своюдіяльність з результатами роботи кращих підприємств-конкурентів. Однак в умовах «засекреченості» інформації це єважким завданням, а сам процес одержання таких даних має«розвідувальний» характер («промислове шпигунство»).

Нині все більшої популярності набуває індивідуальний бен-чмаркінг на основі самооцінки.

Самооцінка є сьогодні самостійним і ефективним інструмен-том управління якістю, будучи в той же час різновидом зовніш-нього індивідуального бенчмаркінгу.

З'являються все нові види бенчмаркінгу. Так, відповідно довирішення Європейського фонду з менеджменту якості (EFQM)здійснюється нагромадження інформації про досвід кращих під-приємств, сучасні досягнення менеджменту, спрямовані на по-ліпшення діяльності компаній. Інтерактивний доступ до такогобанку даних отримують члени EFQM, а також інші підприємствана платній основі. У результаті новий вид самооцінного бенчма-ркетингу одержав назву - інтерактивний бенчмаркінг.

Однак використання бенчмаркінгу не обмежується зовніш-нім середовищем. Не менш важливе значення має і внутрішнійбенчмаркетинг, що є ефективним інструментом і поза конкурен-тним середовищем. Сюди належить діяльність щодо підведенняпідсумків у цілому по підприємству і по кожному підрозділуокремо, порівняння результатів їхньої діяльності, виявленнякращих, вивчення методів їхньої роботи і т.ін.

Відмінність внутрішнього бенчмаркінгу від звичайної що-денної або щомісячної інформації (порівняльного зведення да-них) полягає в глибині і старанності дослідження проблемкожного підрозділу, виявленні конкретних причин їх появи,розробці заходів для їх усунення і попередження.

У практиці не існує єдиної методики бенчмаркінгу. Кількістьетапів (кроків) може бути різним, залежно від факторів, що ви-значаються усередині самої компанії. Однак базові принципивиконання процесу бенчмаркінгу залишаються постійними. Во-ни включають такі принципи:

Планування. На цьому етапі визначаються кількість критич-них факторів успіху, здійснюється вибір і документуванняпроцесу бенчмаркінгу, розробка показників.

Пошук. Здійснюється вибір партнерів для бенчмаркінгу.

Спостереження. Відбувається ретельне вивчення, розумінняі документування процесу партнера (або конкурента) за по-казниками і за практикою.

Аналіз. Здійснюється ідентифікація відмінностей у показни-ках і виявляються основні причини, що лежать в основі такоївідмінності.

5. Адаптація. Проводиться вибір найкращої практики процесупартнера (або конкурента), пристосування до умов роботисвого підприємства і впровадження адаптованого аналога.Філософія бенчмаркінгу стала дуже популярною в США таЯпонії за підтримки держави, і її активне поширення має плано-мірний характер. Бенчмаркінг використовують такі відомі корпо-рації, як «Kodak», «DuPont», «Motorola», «IBM», «Ford Motor»,«General Electric» і багато інших. Бенчмаркінг є невід'ємною час-тиною проектів популярної в даний час методики планомірногопідвищення рентабельності виробництва - «шість сигм».

Всі відомі міжнародні корпорації значну увагу приділяють:

Правильному складанню соціально-економічних прогнозівна тривалу перспективу на основі збільшення кількості вра-ховуваних зовнішніх і внутрішніх факторів;

Застосуванню сучасних методів оптимізації;

Підвищенню якості сировини комплектуючих матеріалів;

Підвищенню якості та надійності устаткування і різних про-цесів з метою зменшення допуску з'єднань і скорочення ви-робничого браку.

Наприклад, «General Motors», «Ford Motor», «Motorola»,«Mersedes» і багато інших великих корпорацій щороку витра-чають мільярди доларів на підвищення якості виробництва,зниження браку шляхом переходу виробничих процесів на тех-нологію, яка допускає кількість дефектів по шести сигмах (небільше 3,5 можливих дефектів на мільйон операцій). Розрахун-ки показують, що на промислових підприємствах Росії, переви-щення кількості браку в тисячі разів вище зазначених шестисигм. Таке ж положення спостерігається і в Україні.

У той же час в європейських країнах особливої популярностібенчмаркінг не набув. У Росії й Україні ідеї бенчмаркінгу покищо також не знаходять підтримки. Лише такі провідні російськікомпанії, як РНК «Лукойл», РАО «ЄЕС Росії», Газпром,ЮКОС, АвтоЗІЛ використовують бенчмаркінг як інструментпідвищення своєї конкурентоспроможності.

Однак бенчмаркінг не зводиться тільки до аналізу конкурен-тів, скоріше це спроба змінити звичні стереотипи. Його викори-стовують не просто для копіювання технологій або продукціїкращих підприємств-конкурентів.

Бенчмаркінг не обмежується вивченням досвіду «роботиконкурентів і світових лідерів». Цей метод має стати одним ізключових у процесі безперервного удосконалення будь-якої ді-яльності. Він доцільний у тому випадку, коли організація поста-вила ціль створити щось принципово нове або радикальне усвоїй діяльності.

Вивчення досвіду конкурентів допомагає уникнути помилок,скоротити час і відразу поставити цілі на найближче майбутнє,причому на основі фактів та об'єктивної інформації.

Бенчмаркінг - невід'ємна частина популярного методу плано-мірного підвищення рентабельності виробництва «шість сигм».

Звичайно цей метод використовують для:

розробки стратегічних цілей;

встановлення досяжних завдань;

кращого розуміння ситуації в організації та галузі;

стимулювання працівників до творчого мислення.

В основі реалізації бенчмаркінгу лежить цикл Демінга: (пла-нуй - роби - перевіряй - дій).

Незважаючи на очевидну вигідність (невеликі затрати і мож-ливість рівнятися на найвищий досягнутий рівень), не більше10% європейських компаній застосовують бенчмаркінг.

В Україні цей метод намагаються застосовувати поки щотільки кращі підприємства - переможці і призери Національно-го конкурсу якості, в основному обмежуючись використаннямкращого досвіду.

11.3. Реінжиніринг (BPR)

У процесі здійснення успішної діяльності будь-якому під-приємству необхідно реалізовувати принципи, розроблені щеЕ.Демінгом, які стали основою моделі Total Quality Management(TQM). Одним з таких принципів є постійне поліпшення діяль-ності, процесів, системи і т.д. Але будь-яке поліпшення в рамкахсформованої системи управління не може продовжуватися віч-но і врешті-решт, може дійти її меж.

За останні роки XX століття набула поширення нова методо-логія - Реінжиніринг бізнес-процесів (Business ProcessReengineering - BPR). BPR - це такий підхід до управління,який дозволяє зробити «прорив», дає різке підвищення продук-тивності та ефективності діяльності підприємства, на відмінувід постійного щоденного поліпшення бізнес-процесів.

Розходження між підходом, пов'язаним з постійними поліп-шеннями бізнес-процесів, і BPR наведені в табл. 11.1 [4].

Сутність реінжинірингу виявляється в реалізації такихпринципових положень:

Перебудова бізнес-процесів повинна здійснюватися без ура-хування всього попереднього досвіду «з нуля».

BPR передбачає не поступове поліпшення бізнес-процесів, аїх кардинальну зміну (додатки 13, 14).

BPR ставить під сумнів загальноприйняті положення.

BPR потребує активізації творчого підходу.

Активно використовуються сучасні інформаційні технології.

На відміну від підходу, пов'язаного з постійними поліпшен-нями, які здійснюються окремими виконавцями, BPR можебути реалізований тільки зверху вниз спеціально створенимидля цього командами.

Проведення BPR складається з таких етапів [12]:

Моделювання та аналіз існуючих бізнес-процесів.

Переосмислення і розробка принципово нових бізнес-процесів.

Впровадження нових бізнес-процесів.

Для реалізації BPR-проекту створюється спеціальна група.Кожний з її учасників наділяється конкретними функціями ійому відводиться певна роль:

Лідер проекту - член вищого керівництва підприємства,який очолює організацію і впровадження реінжинірингу. Силь-ний авторитетний керівник, особисто зацікавлений у результа-тах проекту, який бере весь ризик і основну відповідальність насебе.

Власник процесу - керівник вищої ланки, відповідальний заобновлюваний бізнес-процес. Якщо на підприємстві не існуєофіційного закріплення процесів, то відповідальність закріплю-ється за функціональним керівником. Власник процесу сам невиконує BPR. В його завдання входить залучення кваліфікова-ної команди і забезпечення їй нормальних умов функціонуван-ня.

Керівний комітет - орган, утворений із представників вищо-го керівництва підприємства, основна мета яких визначення за-гальної стратегії по BPR і контроль за виконанням робіт.(Ефективний там, де реалізується кілька великих проектів поBPR). Не є обов'язковим учасником проекту. Його функції мо-же виконувати лідер процесу.

Таблиця 11.1

Розходження між підходом, пов'язаним з постійними по-ліпшеннями бізнес-процесів, та реінжинірингом

Параметри

Підхід, пов'язаний із про-веденням постійних поліп-шень бізнес-процесів

Реінжинірингбізнес-процесів

1

2

3

Рівень змін

Нарощуваний

Радикальний

Початкова точка

Існуючий процес

«Чиста» дошка

Частота змін

Безперервно/одноразово

Одноразово

Необхідний час

Короткий

Тривалий

Напрям

Знизу вгору

Зверху вниз

Охоплення

Вузьке, на рівні функцій

Широке міжфункціональне

Ризик

Помірний

Високий

Основний засіб

Статистичне управління

Інформаційні технології

Тип змін

Культурний

Культурний /структурний

Цар - фахівець підприємства, відповідальний за розробкуметодик та інструментаріїв підтримки реінжинірингу. Виконуєфункції оперативного керівництва всіма роботами з BPR. Під-порядковується лідерові проекту і виконує дві функції: 1) за-безпечує роботу по кожному конкретному проекту; 2)координує роботу по всіх одночасно виконуваних проектах.

Команда по інжинірингу - група фахівців, до якої входять:співробітники підприємства, експерти, розробники і сторонніконсультанти для проведення BPR обраного процесу.До інжинірингу можуть залучатися та інші фахівці:

експерт по методу - фахівець, що відповідає за методологію ітехнологію, використовувану в даному процесі;

група забезпечення якості - співробітники підприємства, щовідповідають за забезпечення якості проекту BPR;

- група документування - співробітники, що відповідають задокументоване оформлення робіт, пов'язаних з BPR.Основні принципи реінжинірингу бізнес-процесів полягають

у наступному:

Об'єднання декількох робіт в одну з метою економії часу наналагодження взаємодії між роботами.

Самостійність у прийнятті рішень.

Виконання роботи там, де це доцільно.

Використання різних варіантів виконання процесів.

Зменшення кількості входів у процес.

Зниження питомої ваги робіт з контролю.

Для здійснення контактів по реалізації процесу встановленняєдиної відповідальної особи - менеджера процесу.

Оптимальне поєднання централізованих і децентралізованихоперацій.

Впровадження проекту BPR дозволяє одержати такі конку-рентні переваги:

Здійснюється перехід від функціональної вертикальноїструктури підрозділів до горизонтальної - командам проце-сів.

Робота виконавця стає багатоплановою.

У персоналу підвищується почуття відповідальності за при-йняття рішень і їх реалізацію.

Вимоги до освіти змінюються. Замість епізодичного навчан-ня, з'являється необхідність одержання широкої безперерв-ної освіти співробітників.

Змінюється оцінка ефективності роботи й оплата праці. Оці-нка роботи команди процесу здійснюється за його результа-тами.

Змінюється критерій просування по службі. Замість ефекти-вності виконання роботи визначається здатність виконуватироботу.

Метою виконавця стає задоволення потреб замовника, а небажання догодити безпосередньому начальнику.

Змінюються функції менеджерів. Виникає необхідність нестільки контролювати роботу підлеглих, скільки навчати їхвиконувати і контролювати її самостійно.

Орієнтація на процеси дозволяє скоротити кількість верти-кальних рівнів управління і розширити горизонтальні.

Зменшення кількості рівнів управління посилює позиціюкерівництва, наближаючи його до безпосередніх виконавців ізамовників.

Однак слід враховувати, що BPR є досить ризикованим захо-дом. Практика показує, що лише половина BPR-проектів мо-жуть бути ефективними.

Для успішного впровадження реінжинірингу необхідна на-явність таких факторів:

Впевненість вищого керівництва в необхідності інжинірингубізнес-проектів.

Розуміння і підтримка з боку співробітників.

Вирішення фінансової сторони бізнес-проекту.

Вибір найбільш пріоритетних цілей.

Чіткий поділ обов'язків між членами команди.

Одержання конкретних результатів проекту.

Для проведення робіт з BPR необхідно використовувати ме-тодики і програмне забезпечення.

Консультанти, які залучаються до проекту, не повинні входи-ти до штату команди.

Лідер проекту і всі члени команди повинні уявляти ступіньризику даного бізнес-проекту.

Накопичений як позитивний, так і негативний досвід впро-вадження та функціонування процесів BPR у відомих компані-ях дозволяє виявити причини невдалих проектів. Вониполягають у наступному:

Прагнення до незначних поліпшень, у той час як необхіднерадикальну перебудову процесу.

Підприємство не зосереджується на бізнес-процесах, а роз-глядає другорядні процеси.

Підприємство здійснює перепроектування окремих бізнес-процесів з метою вирішення окремих проблем, у той час якBPR передбачає перебудову всього підприємства.

Невміння вселити переконаність у членів команди.

Згода задовольнятися малим.

Передчасне завершення інжинірингу. Початковий успіх мо-же стати приводом для повернення до звичних методів робо-ти.

Обмежена постановка завдань.

Здійснення інжинірингу не «зверху вниз», а «знизу вгору».

Лідер процесу не уявляє необхідного рівня управління і немає достатнього авторитету.

Слабка підтримка вищого керівництва.

Недостатнє забезпечення проекту ресурсами.

Інжиніринг бізнес-процесів проводиться одночасно з інши-ми заходами.

Захоплення занадто великою кількістю бізнес-процесів.

Підприємство в основному спирається на ідеї, які не отри-мують відповідної їх реалізації.

Багато підприємств намагаються провести інжиніринг біз-нес-процесів, не шкодячи нічиїм інтересам.

Керівництво відступає, зустрівши опір персоналу, який неприймає нововведення.

Процес BPR може виявитися невиправдано тривалим.

При проведенні BPR робиться акцент лише на технологіч-них проектах.