11.7. Збалансована система показників (BSC)

В умовах швидкої мінливої економічної кон'юнктури тради-ційні показники ефективності втрачають актуальність і є недо-статніми для оцінки діяльності і управління організацією.З'являється необхідність проведення оцінок ефективності дія-льності таким чином, щоб вона мала взаємозв'язок зі стратегією,забезпечувала поліпшення результатів у майбутньому і врахо-вувала минулу діяльність.

Збалансована система оціночних показників (The BalancedScorecard - BSC) була розроблена наприкінці 1980-х - на поча-тку 1990 років. Передумовою її розробки стали дані, які свідчи-ли про те, що більше 90% компаній терплять невдачі черезнеспроможність швидко й у повному обсязі реалізувати бізнес-стратегію. На той час багато фірм зіштовхнулися з низкою про-блем. Ринкова частка американських фірм у багатьох галузяхзнижувалася через глобалізацію, лібералізацію торгівлі, техно-логічних інновацій і проблем з якістю продукції.

Щоб змінити ситуації та усунути недоліки традиційних сис-тем оцінки фінансової ефективності професорами Гарвардськоїшколи бізнесу Робертом Капланом (Robert Kaplan) і ДевідомНортоном (David Norton) була почата розробка концепції зба-лансованої системи оцінних індикаторів, призначена для вимі-рювання успіху реалізації стратегії компанії. Створення бізнесу,орієнтованого на стратегію, означало для багатьох компаній іс-тотну зміну концептуального підходу.

Результат дослідження 12 фірм був опублікований у 1992році в журналі „Harvard Business Review". Авторами запропоно-ваний новий підхід до впровадження стратегій, заснований назбалансованій системі оцінних індикаторів (показників) і стра-тегічних картах. В основі його було твердження, зміст якогоможна звести до наступного: «те, що не піддається виміру, непіддається управлінню» [2]. Іншими словами, ефективне управ-ління продуктивністю передбачає точну оцінку діяльності.

Пізніше, продовживши роботу над розвитком концепції зба-лансованої системи оцінних індикаторів, Каплан і Нортон у1996 році опублікували книгу під назвою «The BalancedScorecard» (BSC) [9]. Системі BSC було дано таке визначення:«Збалансована система оцінних індикаторів - це набір взаємо-пов'язаних цілей, оцінок, завдань та ініціатив, які описуютьстратегію компанії і спосіб її досягнення. Ця система допомагаєперетворити такий складний і об'єкт, як стратегія, у щось конк-ретне і доступне для розуміння».

У книзі збалансована система оцінних індикаторів представ-лена як спосіб обліку та оцінки ефективності, яка поєднує:

різні перспективи розвитку компанії;

випереджальні і запізнілі показники діяльності;

внутрішні показники, такі як продуктивність, і зовнішні, такі

як лояльність споживачів.

Було запропоновано встановлювати 20-25 показників, на до-сягнення яких орієнтувалася вся діяльність фірми. Родзинкабула в тому, що тільки п'ять з них (20%) належали до сфери фі-нансових показників, п'ять були пов'язані зі споживачами, 8-10- з показниками внутрішніх процесів організації, а ще п'ять - зпоказниками навчання і розвитку персоналу.

І якщо на початку ця розробка призначалася для великого бі-знесу, то згодом її з успіхом застосовували невеликі фірми і не-комерційні організації.

З набуттям запропонованою методологією, популярності ди-намічного розвитку, визнання компаніями, в яких вона знайшлазастосування, збільшилася кількість інструментів і технологій,що розвивають початкову концепцію. У 2000 році Каплан і Нор-тон видали другу книгу «The Strategy Focused Organization»(„Бізнес, орієнтований на стратегію") [8], у якій було описанеперетворення початкової концепції в елемент стратегічногоуправління компанією.

Проте одночасне впровадження стратегії та оцінка її ефектив-ності є для організацій надзвичайно складним завданням. Згідноз даними журналу „Fortune Magazine", тільки 10% розробленихстратегій застосовуються ефективно. Дослідження Нортона іКаплана показали, що без використання збалансованої системипоказників 85% керівників приділяють обговоренню стратегіїменше однієї години на місяць. Навіть якщо компанії витрачаютьбагато часу на уточнення вартості, визначення цілей, завдань істратегічних ініціатив, ці ідеї рідко здатні змінити організацію, асередньостатистичний працівник не має чіткого уявлення про те,як його дії впливають на кінцеву оцінку ефективності, напри-клад, на курс акцій компанії або дохід на акцію.

Збалансована система оцінних індикаторів - це перевіренийспосіб поширення стратегії організації, орієнтування зусиль фа-хівців на стратегічні цілі і в остаточному підсумку - підвищеннявіддачі співробітників, технологічних інвестицій, бізнес-процесів і взаємовідносин з клієнтами.

За останні 15 років збалансована система показників пере-творилася в потужний інструмент для реалізації стратегій і без-перервної оцінки їхньої ефективності. Зміна підходу до веденнябізнесу потребувала від компаній застосування нової ідеології, воснові якої знову виявилися принципи, багато в чому подібні допринципів Демінга, описаних в розділі 5:

участь і підтримка з боку керівництва;

забезпечення навчання і взаємодії співробітників компанії, а такожпрозорості стратегії та інструментів для оцінки її ефективності;

постійний зворотний зв'язок для реалізації стратегії в що-денні завдання;

забезпечення засобами для розуміння основних питань кори-стувачами з невисоким рівнем технічної підготовки;

викладення стратегії в операційних термінах для залученнядо її реалізації всіх рівнів управління компанією.Компанії, які успішно впровадили збалансовану систему

показників, домоглися значного підвищення фінансовоїефективності і посіли провідні місця на своїх ринках. Однакбагато аспектів розробки і впровадження BSC залежали відефективності використання сучасних технологій. Для впро-вадження збалансованої системи були розроблені пакетипрограмного забезпечення, але включити всі необхідні мож-ливості в одну програму виявилося надзвичайно складно.

Тому методологія системи BSC була використана корпорацією„Microsoft" для створення власної системи Microsoft BalancedScorecard Framework (BSCF) [2]. Її метою було забезпечення зрос-тання ефективності фірми внаслідок застосування збалансованоїсистеми показників для підвищення віддачі від роботи співробітни-ків, процесів, взаємодії зі споживачами, інформаційних технологій.Створена методологія дозволила:

розробляти і впроваджувати систему, ефективно використо-вуючи існуючу інфраструктуру фірми;

істотно спрощувати процес створення і впровадження збала-нсованої системи показників на всіх рівнях;

ефективно здійснювати управлінський облік, який відно-ситься до BSC;

досягати переваги швидкої автоматизації без супутніх ризиків;

5) прискорювати аналіз показників для вживання коригуваль-них дій.

Сьогодні збалансована система показників вважається най-більш прогресивним методом оцінки ефективності співробітни-ків. Переваги його в тому, що він:

дозволяє перевести показники діяльності фірми у вимірюва-ні результати роботи окремих працівників і спрямувати зу-силля персоналу на виконання спільних