5.2. Основні напрями організаційних змін

магниевый скраб beletage

Цілі

Організаційна структура

Люди

Основні напрями організаційних змін

Таке явище як «лудизм», під яким розуміється опір інноваціям та стратегічним змінам, відображає існування об'єктивних причин, пов'язаних з людським фактором, що перешкоджають упровадженню нових технологій.

Успіх упровадження стратегічних змін у багатьох випадках залежить не стільки від характеристик інновацій, що впроваджу­ються, скільки від численних причин і умов, що не мають безпо­середнього відношення до цих характеристик.

Впровадження нововведень і трансформація організації.

Коли йдеться про перевірені досвідом інших підприємств іннова­ції, на слуху різні історії. Наприклад, про випадки, коли досить було одного наказу — і незабаром персонал рапортував про ефе­ктивне функціонування певної системи X. В інших історіях успі­ху мова йде про зміну керівництва всієї організації або її окремих підрозділів, після чого система впроваджується X успішно. А є й такі історії, коли на підприємстві спроби виконати завдання по використанню системи X за допомогою найсуворіших наказів і зміни керівництва ні до чого не призводять (хоча на іншому, схожому підприємстві система X працює успішно).

В останньому випадку одна з причин невдачі, можливо, поля­гає в тому, що поставлене завдання не можна розв'язати через об'єктивні причини. Просто система X не може бути розв'язком через умови самого завдання. Якщо під умовами розуміти органі­зацію, в якій упроваджуються зміни, то, як і в математиці, умови можна переформулювати, тобто змінити організацію.

Така ситуація означає, що завдання трансформується: потріб­но не стільки впроваджувати інновацію, скільки змінювати орга­нізацію. А це вже трохи інша точка зору — і на масштаб завдан­ня, і на рівень компетенції по управлінню проектом впровад­ження.

Зміни як дестабілізатор організаційної системи. Оскільки в будь-якій інновації об'єктом є діяльність співробітників, то одне з головних завдань при впровадженні — довести до кожного співробітника мету організації у вигляді функціональних обов'язків, що можуть зазнати змін. Однак співробітники мають і свої власні цілі присутності в організації, що інколи не збігають­ся з доведеними до них зверху — це збільшує конфлікт інтересів в оргструктурі. От чому накази іноді не ефективні.

Таке в буквальному і переносному значенні впровадження змін відображається (прямо або опосередковано) і на елементах організації, що мають іншу, не людську природу (сировина, тех­нології, фінанси).

Усі ці фактори впливають як на склад елементів оргсистеми і їх зміст, так і на структуру елементів та характер зв'язків між ними.

Різноманіття проти самозбереження. З одного боку, прин­цип необхідного різноманіття дозволяє оргструктурі адаптувати­ся до широкого спектра зовнішніх впливів і внутрішніх збурень.

Питання в тому, якою мірою вплив на систему-організацію при впровадженні змін/інновацій вкладається в діапазон припусти­мих змін оргструктури. Зрозуміло, кожна організація має власний набір припустимих змін за сукупністю змістовно-структурних аспектів. От чому в одній організації система X впроваджується, а в іншій (схожій) — ні. Може так статися, що в цій, інший, орга­нізації збурення, спричинені системою X, неприпустимі, а ті, що спричиняються системою Y, цілком прийнятні (навіть якщо сис­тема Y дещо поступається системі X).

З іншого боку, при виході змін за припустимі межі спрацьовує принцип самозбереження — і неправильно імплантована іннова­ція відторгається.

Річ у тому, що інновації через технічні зміни та за допомогою інформаційних технологій дозволяють радикально удосконалити бізнес-процеси, що потребує докорінної перебудови оргструкту­ри і управління та виробництва продукції/послуг, а це торкається інтересів багатьох людей.

Принцип же самозбереження є об'єктивною основою для стійкої структури системи. Він визначає декомпозицію головної мети на підцілі її елементів (для категорії «людина»), узгоджені з особистими цілями конкретних людей. Тому, в широкому розу­мінні, впровадження змін мають відбуватись через управління змінами організації, і ці зміни повинні враховувати природу еле­ментів організаційної системи. І в першу чергу — таку їх катего­рію, як «людина», тому що саме для людини і впроваджуються інновації.

Необхідність підтримки трансформації. Існують різні під­ходи до проведення змін в організації. На необхідність управлін­ня змінами привертали увагу давно (П. Друкер, И. Ансофф). Пропонувалися різні системи адміністративної підтримки змін, системи винагород і контролю, подолання індивідуального і гру­пового опору змінам.

Людський фактор. Одним з найбільш універсальних підходів вважається підхід, запропонований Д. Недлером і заснований на розробленій ним же моделі конгруентності (погодженості) орга­нізаційної поведінки. Цікаво ознайомитися з принципами цього підходу, однак насамперед варто звернути увагу на те, що ці принципи можуть бути не сприйняті в силу практичних розбіж­ностей в оцінюванні ролі і місця людського фактора на Заході й у нас.

НАЙБІЛЬШ ПРИНЦИПОВІ З ІСНУЮЧИХ РОЗБІЖНОСТЕЙ

Національні особливості людського ресурсу

Ця розбіжність має походження в нашому минулому. У радянських посібни­ках для керівника було два розділи по роботі з людським фактором: розра­хунок заробітної плати та організація соцзмагання. Наголос традиційно ро­бився на колективну виховну роботу. З економічної точки зору ціна робочої сили була (і залишається) низькою. Це дешевий ресурс, а тому його вигідні­ше використовувати екстенсивно, що в колишніх економічних умовах поро­джувало парадокс: низька вартість ресурсу при його дефіциті. І зараз не рідкість випадки, коли експлуатація людського ресурсу і його заміна обходяться дешево. Але якщо раніше «свавілля» керівника стримувалося дефіци­том робочої сили та ідеологічно, то зараз, за відсутності цих факторів, у багатьох випадках можна спостерігати примітивний капіталізм: «Я хазяїн — що хочу, те й роблю». Здавалося б, ідеальні умови для впровадження нововведень — тільки на­кажи. Але закони соціальної психології нікому ще не удалося скасувати

Західний підхід до людського фактора

На Заході людський ресурс коштує дорого (у відношенні частки зарплати у собівартості продукції), а тому його намагаються використовувати інтенсив­но (і чи не тому він у надлишку — безробіття). Експлуатація і заміна цього ресурсу обходиться дорого. Недарма на доповідях по Human Resource Management (HRM) наводяться цифри про те, що звільнення робітника, за оцінками західних фахівців, призводить до втрат, порівняних з кількома річ­ними зарплатами цього фахівця. А в Україні нікому й у голову не прийде враховувати такі (як, втім, і багато які інші) витрати. Навіщо? Немає люди­ни — немає проблем, дешевий новий «кадр» вирішить усе. Незважаючи на явний маркетинговий HRM-ореол цих цифр, доводиться визна­ти: коли бачиш, що в посібнику для західного менеджера зустрічаються розділи на зразок «Поліпшення зв'язків зі співробітниками» (а в нас вважається, що «по­ліпшення зв'язку» — це виняткова прерогатива співробітника). «Керуючий як керівник» (про етику відносин) тощо, то розумієш: різниця в оцінці ролі і місця людського ресурсу у впровадженні змін присутня та істотна. Однак, незважаючи на таке дбайливе (в економічному розумінні) відношення до людського ресурсу, недбайливого працівника, зрозуміло, ніхто там на поруки не бере

Причини дестабілізації. Впровадження змін порушує стій­кість системи організації — і система прагне повернутися в ко­лишній стан. А оскільки інтеграція нововведень в оргструктуру йде через людський фактор, то мало того, що на інновацію пере­носиться існуючий в оргструктурі конфлікт інтересів, вона сама по собі є джерелом конфліктності (принаймні, спочатку).

Національною особливістю, напевно, можна вважати те, що роль і місце людського фактора в нововведеннях нижчі, ніж на

1 «Курс для вьісшего управленческого персонала»: Сокращ. пер. с англ., Зкономика, М.: 1971. — 807 с.

Зверніть увагу — цей посібник переклали з англійської в 1971 р., а Оригінал у США було випущено шеститомним (!) курсом Executive Leadership Course в 1964 р.

Заході, а тому в цілому зміни є менш ефективними. Проте, люд­ський фактор значною мірою може вплинути на успіх або невда­чу впровадження змін.