5.5. індивідуальний та груповий опір змінам

магниевый скраб beletage

В основі підприємницького менеджменту, що забезпе­чує стабільність організації і макроекономічної усталеності, ле­жить цілеспрямований пошук і впровадження нововведень як

складового елементу стратегічного управління. Прийнято розріз­няти два види інновацій: технічні, спрямовані на зміну продукції або технології її виробництва, і організаційні, спрямовані на зміну структур і систем управління.

Нововведення можуть стосуватися трьох рівнів діяльності ор­ганізації. На рівні поточної виробничо-господарської діяльності інновації оптимізують чинну операційну систему, виходячи з по­треб процесу і підвищуючи короткострокову ефективність. Лока­льна організаційна оптимізація досягається методами досліджен­ня операцій, а комплексна — методами реінжиніринга бізнес- процесів.

Більш глибокі інновації забезпечують конкурентні позиції підприємства по сегментах «продукт»/«ринок» усередині сфер господарської діяльності. У класифікації систем управління ефе­ктивність на цьому рівні забезпечується комплексною концепці­єю маркетингу.

Технічні нововведення тут спрямовані на розробку нових ви­дів продукції, що відповідають мінливим переважанням спожи­вачів і передовому технічному рівню по галузі.

Інновації на третьому рівні управління — підприємницькому забезпечують реакцію на стратегічні зовнішні зміни. Саме на цьому рівні відбувається формування сфер господарської діяль­ності підприємства, проектування і зміна систем і структур управління. Технічні технологічні нововведення пов'язані з фун­даментальними і прикладними дослідженнями, НДДКР і ство­ренням нових технологій, на основі яких відбувається формуван­ня нових областей споживчого попиту.

Як правило, суттєві стратегічні перетворення, впровадження інновацій зіштовхується з опором консервативно налаштованої частини персоналу або окремих осіб. Опір виникає кожного разу, коли організаційні зміни тягнуть за собою порушення складених норм поведінки, критеріїв оцінки роботи і структури управління.

Опір змінам — це неминуче явище, тому спочатку треба зро­зуміти, чому менеджери функціональних підрозділів чи підлеглі не хочуть змін.

Опір — багатогранне явище, що викликає непередбачені зво­лікання, додаткові витрати і нестабільність процесу стратегічних змін. Цей супротив проявляється завжди у відповідь на будь-які зміни. З точки зору наук про поведінку, опір являє собою приро­дний прояв різних психологічних установок стосовно раціональ­ності, згідно з якими групи та окремі індивіди взаємодіють один з одним.

У сфері технічних нововведень опір пов'язаний зі схильністю людей до вже чинних видів продукції і технологій, що стабільно приносять прибуток. Опір організаційним змінам виникає через страх співробітників виявитися недостатньо компетентними для виконання нових функцій і позбавитися раніше завойованого со­ціального статусу.

ОЗНАКИ ОПОРУ

• Відстрочка початку процесу змін

• Непередбачені відстрочки впровадження та інші ускладнення, що гальму­ють темп змін і збільшують витрати порівняно із запланованими

• Намагання саботувати зміни всередині організації або «втопити» їх у пото­ці інших першочергових справ

НАСЛІДКИ ТАКОГО ОПОРУ

• Зміни повільно приносять очікувані результати

• Існують спроби віднести отриманий ефект від змін на рахунок раніше здій­снених процедур (заходів)

ПРИЧИНИ ОПОРУ ЗМІНАМ

Невизначеність. Невизначеність означає, що людина не знає про наслідки змін або підозрює загрозу своїй захищеності (тобто відчуває страх)

Відчуття втрат і переконання в тому, що зміни нічого доброго не при­несуть. Відчуття втрат означає, що переміни приведуть до меншого ступеня задоволеності яких-небудь потреб

Переконання. Полягає в тому, що для організації зміни не є необхідним або бажаним: зміни, що плануються, не вирішують проблем, а лише примножу­ють їхнє число

3 точки зору стратегічного менеджменту, супро- тив (опір) є проявом ірраціональної поведінки органі­зації, відмови визнати нові реалії, відмова мислити ло­гічно та реалізовувати на практиці висновки логічного мислення.

ОЗНАКИ ОРГАНІЗАЦІЙНОГО ОПОРУ

V відмова;

V відкладання на потім;

V невизначеність;

V відсутність впровадження;

V стратегічна неефективність;

V саботаж;

V відступ.

Подолання опору, щоб він не переріс у катастрофічні для під­приємства конфлікти, потребує від керівництва організації спеці­альних заходів, пов'язаних із достатньо великими витратами. До їхнього числа належать навчання й перенавчання персоналу та створення атмосфери прихильності до інновацій через інформу­вання та агітацію. До свідомості кожного працівника доводиться, що зміни не несуть у собі персональну загрозу, навпаки, є перед­умовою розвитку підприємства, гарантують кожному фахове зростання, стабільність зайнятості, підвищення статків.

Щоб знизити опір, інноваційні проекти бажано організаційно відокремити від поточної діяльності. Для забезпечення ефектив­ності нововведень необхідна відповідна мотивація персоналу, який залучено до їх реалізації.

ПСИХОЛОГІЧНА КОМПЕТЕНТНІСТЬ КЕРІВНИКІВ ДЛЯ ПРОВЕДЕННЯ ЗМІН ТА ПОДОЛАННЯ ОПОРУ ПЕРЕДБАЧАЄ:

• Знання для самооцінювання і вдосконалення особистості

• Комплекс знань і навичок для спілкування з людьми

• Педагогічна компетентність, пов'язана з реалізацією функції вихователя підлеглих

• Знання психологічних закономірностей життєдіяльності колективів, для оцінки міжособових і групових стосунків, для їх гармонізації

• Спроможність будувати ділові відносини

Індивідуальний опір змінам простежується через реакції окремих осіб. Людина опирається змінам, коли не почуває себе в безпеці, коли не впевнена в наслідках і результатах змін, а саме:

  • Вимушена ризикувати, а це протирічити її натурі
  • Відчуває, що внаслідок змін вона може статися зайвою
  • Не здатна виконувати нову роль, відведену їй внаслідок змін
  • Відчуває, що може втратити повагу керівництва
  • Не здатна, або не бажає навчатися новим видам діяльності та засвоювати новий стиль поведінки тощо
  • Боїться втратити владу, престиж, репутацію

ЧИННИКИ, ЩО ВИЗНАЧАЮТЬ ОПІР ЗМІНАМ

  • Ступінь невідповідності культури і структури влади майбутнім змінам
  • Тривалість періоду впровадження змін
  • Загроза втрати престижу і влади та інші ускладнення для вищих менеджерів
  • Наслідки змін для організації
  • Відданість робітників організації
  • Сила культурно-політичних орієнтацій у відповідних центрах сили

Великі стратегічні зміни часто здійснюються без урахування наступного опору.

ЗАХОДИ ДЛЯ ПІДГОТОВКИ ПІДҐРУНТЯ СТРАТЕГІЧНИМ ЗМІНАМ В ОРГАНІЗАЦІЇ

• Аналіз природи змін

• Створення атмосфери підтримки

• Врахування поведінських факторів при плануванні перетворень

• Управління процесом змін через зміни поведінки працівників

ЧИННИКИ ПРОЦЕСУ ЗМІНИ ПОВЕДІНКИ ПРАЦІВНИКІВ

• Передбачення та контроль над джерелами опору

• Використання влади для переборення опору

• Ознайомлення керівників з новими концепціями та навчання їх новим при­йомам вирішення проблем

• Зміни культури та структури влади

• Керівництво процесом створення нової стратегії

5.6. Переборення опору змінами

 

МЕТОДИ

 

—>

Створення і передача інформації

1

—>

Залучення підлеглих

2

—>

Полегшення і підтримка

3

>

Переговори

4

>

Кооптація

5

>

Маневрування

6

>

Примушування

7

Методи переборення опору змінам

ТАКТИКА ПОВОДЖЕННЯ МЕНЕДЖЕРА ПРИ ВПРОВАДЖЕННІ ЗМІН

Тактика

Рекомендації

Створення і передача інформації

У разі опору, що заснований на відсутності або на неправильній інформації та аналізі

Залучення працівни­ків до розробки і прий­няття рішень

У ситуаціях, де ініціатори не мають інформації для розробки нововведень, а інші мають великі можли­вості для опору їх впровадження

Полегшення і під­тримка

Для випадків, коли мають справу з людьми, які чи­нять опір тільки через страх перед особистими про­блемами

Переговори

У ситуаціях, де хтось один (або група) явно програє при впровадженні нововведень і де вони мають бі­льше можливості чинити опір

Кооптація

Для специфічних ситуацій

Маневрування

У ситуаціях, де приймається інша тактика

Примушення

Тут необхідні швидкість і жорстке застосування влади

Кожна із перерахованих тактик має свої переваги і недоліки: менеджер має розвивати в собі навички то­чно оцінювати ситуацію і вибирати найбільш придат­ний метод виходу з неї.

Розглянемо, як можна керувати змінами.

Управління людським фактором

Тепер, маючи на увазі те, що запропонований Д. Недлером підхід по управлінню організаційною поведінкою розроблявся в умовах, що мають ряд відмінностей від національної специфіки, яка визначає місце і роль людського фактора в оргструктурі, роз­глянемо цей підхід[2] більш детально.

Модель поведінки. Для розуміння динаміки змін Д. Недлер розробив модель конгруентної (погодженої) організаційної пове­дінки, що дає, на його думку, уявлення про те, чому організація працює так, а не інакше, і виводить на критерії ефективного управління змінами.

Вихід

Організований

Груповий

Індивідуальний

Модель конгруентної поведінки за Д. Недлером

Д. Недлер, проаналізувавши численні літературні джерела і великий практичний досвід, визначив структуровані заходи по управлінню поведінкою людей при проведенні змін в організації. Хоча внутрішня структура підходу не позбавлена ряду невідпові­дностей (які будуть зазначені), проте це не зменшує значимості розглянутого підходу.

У моделі представлені вхідні елементи, що надходять у сис­тему організаційної поведінки і пов'язані з зовнішнім середо­вищем:

1. Обмеження, вимоги і можливості

2. Ресурси, що є в організації

3. Історія організації

Невідповідності стосовно моделі. На схемі, на відміну від опису, стратегія розглядається не як зовнішній елемент (лівий прямокутник), а скоріше як процес, (окрема стрілка, що виходить з лівого прямокутника). Крім того, завдання (внутрішній компо­нент на малюнку) є похідними від стратегії (зовнішнього елемен­та), не говорячи вже про те, що, за класикою менеджменту, стра­тегій може бути декілька.

Припустимо, що для предмета нашого розгляду ці невідповід­ності не істотні, так само як і те, що з правого боку малюнка є ще одна (цього разу чомусь не поіменована) стрілка.

Реалії стратегії. У більшості національних компаній страте­гія відсутня[3], у всякому разі в її формальному вираженні, існую­чи здебільшого в уявленні керівника. Будемо вважати, що в най­гіршому випадку для нашого розгляду цього буде досить, а в найкращому — під стратегією станемо розуміти наявність хоч якого-небудь плану: бізнес-плану, промфінплану, плану органі­заційно-технічних заходів — одним словом, найголовнішого плану організації, що найбільш істотно впливає на системні ком­поненти організації (її елементи, структури різного роду), і з яко­го випливають конкретні завдання.

Внутрішні компоненти. Об'єктом аналізу є процес транс­формації, що спрямований на чотири внутрішніх компо­ненти:

1) задачі (або робота, яку необхідно зробити, та її основні характеристики)

2) працівники, які повинні виконувати завдання

3) формальне організаційне забезпечення (структури, процеси, системи і т. д., призначені для створення мотивації)

4) неформальні організаційні утворення, що впливають, формують цінності, норми і т. д. (варто відзначити невідповідність в останньому пункті — тут порушується принцип ортогональності, оскільки все-таки ці утворення скла­даються з працівників, згаданих у п. 2, а по суті, у цьому пункті неформальні норми протиставляються формальним з п. 3. Автор підходу має на увазі со­ціально-психологічні міжгрупові і міжособистісні взаємини, позначивши їх на схемі як «неформальні відносини»)

У загальному випадку всі чотири компоненти узгоджено пов'я­зані один з одним — і це є основним посиланням до ефективної роботи організації. Проблеми ефективності можуть виникнути при недостатній конгруентності між внутрішніми компонентами.

Фактор вірогідності. Для можливих похибок підходу його автор вводить «індульгенцію» у вигляді фактора випадковості. Важко не погодитися з очевидним твердженням: не існує най­кращого організаційного проекту, стилю керівництва або методу роботи. А тому в різних ситуаціях найбільш прийнятними будуть різні моделі організацій і управління ними. Тому ця модель вра­ховує той факт, що завдання, люди-виконавці, стратегії і зовніш­нє оточення можуть сильно і випадково варіюватися в кожній ор­ганізації.

Ефективність змін. При впровадженні змін, коли необхідно провести організаційні зміни, треба (відповідно до представленої моделі) провести ревізію вхідних елементів і особливо стратегії. Це приведе до зміни внутрішніх компонентів.

У найбільш загальній постановці ефективне управління змі­нами включає вивчення й аналіз поточного стану (A, as-is), ство­рення образа бажаного майбутнього стану (Б, to-be) і «перехід» (В) організації зі стану А в стан Б. Можна думати, що ефектив­ність управління організаційними змінами можна оцінювати за такими критеріями:

•організація змістилася з поточного стану в майбутній;

• функціонування організації в майбутньому стані виправдо­вує очікування, тобто вона працює так, як заплановано;

• перехід досягнуто без надмірних втрат для організації;

• перехід досягнуто без надмірних втрат для окремих членів організації.

Ці положення визначають мету для планування змін, але при цьому не можна від будь-якої організаційної зміни очікувати, щоб вона задовольняла всі зазначені критерії. Тому питання по­лягає в тому, як керувати здійсненням змін, щоб шанси на успіх були максимальні. Від того, як зміна здійснюється, залежить і зміст цієї зміни.

Проблеми змін. У рамках наведеної організаційної моделі ви­дно, що під час впровадження нововведень опір змінам відбува­ється внаслідок порушення конгруентності між внутрішніми компонентами, тому що зміна одного компонента може послаби­ти конгруентність. Тому необхідно побачити роль і місце іннова­ції в стані Б, для чого варто провести діагностику на предмет ви­явлення проблемних ситуацій. У ряді випадків результати діагностики ведуть до перегляду стратегії (і перевизначенню за­вдань, що з цього випливає). Це означає, що зміни, зумовлені впровадженням інновації, виходять за рамки допустимих меж. Однак багато проблем виникають у процесі самого переходу В організації в стан Б.

Усі проблеми перехідного процесу Недлер пропонує розділи­ти на три категорії.

Проблеми опору змінам. Працівник, що стикається зі зміна­ми, може чинити їм опір через цілий ряд причин. Зміни несуть невідомість, що викликає підозрілість, нестійкість, відчуття не­безпеки. Створені стереотипи руйнуються, втрачається влада: ка­пітал (фінансовий та інтелектуальний), вкладений у статус-кво, знецінюється; необхідно шукати нові способи відповідності і ме­тоди впливу: звичні баланси прав-обов'язків, витрат-доходів по­рушуються. Зміни можуть викликати неприйняття з ідеологічних міркувань: те, що є зараз, краще, ніж те, що пропонується.

Проблеми контролю. Зміна підриває існуючі системи органі­заційного контролю і може зробити їх непотрібними, що веде до втрати контролю над організацією в процесі змін. Одна з причин полягає в тому, що найбільш формальні організаційні механізми створені для стабільного, а не перехідного стану. Типову помил­ку роблять багато керівників, обмежуючись розробкою організа­ційного механізму для майбутнього стану Б, а унікальному по своїй суті процесу переходу В виділяється незначна роль, так ні­би він здійснювався сугубо механічно, сам по собі. У більшості ситуацій для динамічного процесу В помилково використову­ються системи управління, розроблені для статичної ситуації А або Б.

Проблеми влади. Організація — це політична система, в якій різні люди і коаліції борються за владу і в якій політична бороть­ба повинна сприйматися як природна (і очікувана) властивість організації — і в стані А, і в стані Б.

У стані В (перехідному), коли старий порядок демонтується і народжується новий, ця боротьба стає ще більш гострою та інте­нсивною, оскільки порушується баланс влади. Причиною цього є невизначеність із приводу того, які ступені в ієрархії організації займатимуть окремі працівники та їх угруповання. Ще однією причиною можуть бути ідейні переконання, спричинені несуміс­ністю існуючих цінностей з їх майбутнім значенням.

Зв'язок проблем із внутрішніми компонентами. У запропо­нованому Д. Недлером підході кожна з цих проблем деякою мі­рою пов'язана з одним із внутрішніх компонентів організації.

Так, опір відноситься до виконавців, контроль пов'язаний з роз­робкою прийнятних організаційних механізмів для перехідного періоду, а влада співвідноситься з реакцією неформальних орга­нізаційних структур на зміни.

Забута проблема. Автор підходу забуває про четверту про­блему, що відноситься до четвертого елементу «Завдання». Дійс­но, у перехідний період повинні бути поставлені завдання функ­ціонування організації. Однак, як буде видно далі, Недлер все ж таки неявно говорить про деякі перехідні завдання, включаючи їх до складу інших проблем.

Рекомендації з розв'язку проблем

Як би там не було, для того щоб зміни були ефективними, не­обхідно розв'язати три основні проблеми. Для цього пропону­ються такі рекомендації.

Для розв'язання проблем опору необхідно створити у вико­навців мотивацію до змін через створення умов, за яких поведін­ка виконавців природно відповідатиме меті змін.

Проблеми контролю можуть бути вирішені за рахунок розро­бки організаційного механізму контролю на перехідний період.

Подолання проблем влади лежить в такому формуванні полі­тичної динаміки змін, при якому центр влади надає підтримку змінам, а не блокує їх.

Усі ці рекомендації деталізуються в певні дії, що являють со­бою заходи у вигляді набору послідовних етапів.

Заходи щодо мотивації на зміни

Етап 1. Виявлення і показ незадоволеності поточним ста­ном. Необхідно створити почуття незадоволеності поточним станом. Поки люди задоволені станом речей, у них відсутня мо­тивація для змін. Тому необхідна штучна організація неприйнят­ності поточного варіанту розвитку подій. Розуміння цієї не­прийнятності повинне здійснюватися на інтелектуальному й емоційному рівнях.

Інтелектуальний вплив можна організувати, інформуючи про проблеми поточного стану, порівнюючи його зі станом в інших організаціях.

Ефекту на емоційному рівні можна досягти за рахунок «стра- шилок», що показують катастрофічний розвиток ситуації при відсутності змін. Як бачимо, під час змін інформація може бути важливим інструментом для запуску процесу змін.

Етап 2. Забезпечення участі працівників у змінах

УЧАСТЬ ПРАЦІВНИКА В ЗМІНАХ ЗНИЖУЄ ЙОГО ОПІР З ТАКИХ ПРИЧИН

По-перше, створюється відчуття особистої зацікавленості в змінах, почуття «власності». Тоді успіх у змінах розцінюється як особисте досягнення

По-друге, через учасника спрощується розповсюдження інформації, форму­ється краще розуміння ним ситуації і проблем

По-третє, зменшується імовірність помилок, тому що від учасників надхо­дять корисні пропозиції щодо ефективного проведення змін

Однак в участі є й зворотний бік — оскільки втра­чається контроль, вона забирає певний час і може стати причиною конфліктів.

Тому варто шукати розумну частку участі, що може виража­тися в спільній роботі з вивчення поточного стану, плануванні змін, їх проведенні і здійснюватися в різних формах (залучення до збору даних, участь у дослідницьких групах, опитуваннях, ко­місіях і т. д.).

Етап 3. Організація системи винагород в підтримку змін.

Люди прагнуть отримати заохочення за ті дії, що, за їх уявлен­ням, ведуть до бажаних результатів, а в перехідний період часто буває так, що організація очікує від працівників одних вчинків, а заохочує за інші, суперечні першим.

Тому необхідно ввести формальні і неформальні заохочення, що повинні бути прив'язані до певних бажаних дій у перехідний період, для чого варто переглянути діючу систему заохочень.

Етап 4. Надання часу і можливості для дистанціювання від стереотипів минулого. Людям необхідно дати час і мож­ливість вийти з поточного стану, щоб зменшити відчуття втра­ти. Процес подолання цього почуття втрати і проведення «тра­урної церемонії» потребуватиме певного часу, і це необхідно обов'язково приймати до уваги при управлінні змінами. Лю­дям треба дати можливість призвичаїтися до майбутніх втрат і підготуватися до них. Наявність цього фактора підкреслює не­обхідність надання інформації про проблеми поточного стану речей.

Заходи з управління перехідним процесом

Етап 5. Формування чіткого уявлення про майбутній стан організації. Найбільш критичним етапом при управлінні перехідним процесом є створення і поширення чіткого уявлен­ня про майбутнє. В іншому випадку цілі і завдання зміни ста­ють розпливчастими, а індивідуальні очікування формуються на базі інформації, що часто є помилковою, а тому породжує чутки, фантазії. Особливо небезпечно, коли уявлення про те, куди конкретно спрямовані зміни, не сформоване у вищого ке­рівництва.

Тому завданням керівників організації є якомога повний опис її майбутнього стану і доведення цього опису до всіх співробіт­ників. Вкрай важливим тут є планування ефективної системи ко­мунікації, включаючи письмові доповіді для наради в невеликих групах, масові брифінги, збори, зустрічі (в тому числі один на один) і т. д.

Етап 6. Використання системного підходу. Якщо, відповід­но до описаної вище моделі, організація складається із взаємоза­лежних компонентів, то успішна зміна її моделей поведінки по­винна містити в собі використання кількох точок опори, або модифікацій у ряді компонентів, що визначають поведінку орга­нізації і працюючих в ній людей. Для здійснення ефективних змін необхідні узгоджені структурні зміни внутрішніх компонен­тів. Структурні зміни, проведені окремо, в ізоляції від інших, мають тенденцію швидко загасати, приводячи лише до нечис­ленних стійких ефектів, а іноді і до дисфункціональних наслідків, що не передбачалися. Зміни повинні бути структуровані так, щоб бути послідовними, інакше виникає ризик породження нових «зон нестикування» між організаційними компонентами.

Етап 7. Розробка організаційних механізмів перехідного періоду. Дуже часто, плануючи зміни, зосереджуються на «світ­лому майбутньому», забуваючи про управління процесом пере­ходу В.

• Менеджер з управління змінами. На період перехідного стану має бути призначений менеджер — це може бути член правління, виконавчий дирек­тор або хтось інший, що має владу і повноваження, необхідні для запуску процесу переходу. Він повинен мати зв'язок з керівниками стаціонарного стану, зокрема з керівником майбутнього стану

• План переходу. Для оцінювання ефективності переходу і контролю над йо­го здійсненням необхідний план з контрольними цифрами, стандартами ефе­ктивності і т. п. У такому плані мається на увазі наявність розподілу персо­нальної і групової відповідальності

• Ресурси для трансформації. Ефективні перетворення звичайно несуть зна­чні затрати, включаючи час, навчання, зовнішніх консультантів, відволікан­ня провідних спеціалістів від виконання їх безпосередніх обов'язків і т. д. Усі ці витрати повинні бути ресурсно забезпечені: фінансово, матеріально, кадрами. Неправильна ідентифікація витрат і визначення ресурсів спричини­ти значно більші витрати

• Структури управління переходом. За допомогою статичної ієрархічної структури важко керувати процесом переходу. На час переходу необхідно створити спеціальні структури, що часто розміщені поза стандартною орга­нізаційною структурою. Спеціальні цільові групи, пробні проекти, експери­ментальні підрозділи і т. д. повинні бути створені і використані протягом цього періоду

Етап 8. Формування механізмів зворотного зв'язку. Зворот­ний зв'язок має давати менеджеру перехідного процесу інформа­цію про ефективність проходження переходу і дані за тими на­прямами, що потребують особливої уваги або застосування заходів. Під час перехідного періоду стаціонарні механізми зво­ротного зв'язку часто руйнуються — або не витримуючи «турбу­лентності» змін, або через природну схильність приховувати «по­гані новини». Тому мають бути створені чуттєві механізми зворотного зв'язку з багаторазовим дублюванням. Зокрема, мо­жуть бути використані такі прийоми, як опитування, дослідниць­кі групи, бесіди з консультантами і т. д., а також неформальні ін­формаційні канали.

Заходи щодо формування політичної динаміки змін

Етап 9. Забезпечення підтримки всіх груп влади всередині фі­рми. У такій політичній системі, як організація, перш ніж оголо­шувати про заплановані зміни, необхідно заручитися підтримкою з боку ключових груп, що мають владу. Необхідно також виявити неформальних лідерів — для формування сприятливого для здій­снення змін організаційного клімату.

Для того щоб зміни відбулися успішно, необхідно зібрати критичну масу груп, що мають владу, і лідерів та заручитися їх підтримкою. Часто існує лише невелика кількість людей, участь яких на самому початку надзвичайно необхідна, тому в цьому випадку варто орієнтуватися на дійсно ключових людей, а вже потім забезпечувати участь інших.

Групи, що протидіють змінам, повинні бути «збалансовані» або нейтралізовані. Немає необхідності безпосередньо втягувати у зміни всі групи, що мають владу.

Деякі з цих груп можуть підтримувати зміни на ідейних заса­дах, тоді як інші можуть виступати за зміни тому, що ті посилю­ють їх власний статус в ієрархії. Разом з іншими ці групи слід враховувати при плануванні змін, щоб їхня участь створювала стимули для членів груп.

Існують також групи, з якими необхідно «торгуватися» або укладати домовленості. Головне в тому, що необхідно визначити ключові групи, яких можуть торкнутись зміни, а також розроби­ти і використовувати стратегії, що дозволяють забезпечити під­тримку необхідної частини цих груп.

МЕТОДИ ЗАБЕЗПЕЧЕННЯ ПІДТРИМКИ

• Запрошення до участі (співробітник буде ототожнювати себе зі змінами)

• Переконання (підтримка людей, участь яких не обов'язкова на початковій стадії, може бути досягнуте за рахунок апелювання до найбільш значимих цінностей організації)

• Формальні і неформальні стимули (можливість отримати нове завдання, відчуття підвищення статусу, просування в кар'єрі і т. д.)

• Ізоляція (застосовується щодо людей, які є важливими для організації, але при цьому навряд чи будуть підтримувати зміни на початкових етапах; збе­реження позицій таких людей у службовій ієрархії спрямоване на створення їх дистанціювання від розв'язання завдань, безпосередньо пов'язаних зі змі­нами)

• «Вентилювання» (звільнення, незважаючи на їх інтелект, знання і досвід, невеликої кількості керівників вищої ланки, не здатних з різних причин інте­груватися в нове життя організації, як показує практика, неминуче)

Етап 10. Формування стилю поведінки, орієнтованої на лі­дерство. Великий вплив на політичну атмосферу організації в забезпеченні підтримки змін роблять керівники. Особливе зна­чення має стиль поведінки лідерів організації, зокрема те, як вони поводяться привселюдно, як використовують механізми стиму­лювання, якою термінологією оперують. Це має особливе зна­чення на початкових стадіях трансформації, коли спостереження співробітників за лідером особливо пильне.

Етап 11. Навмисне використання символів і термінології змін. Навмисне використання символіки і лексики для створення енергії змін впливає на учасників перетворень, дає можливість створити новий центр влади або об'єднати існуючі центри влади під спільним прапором. Лексика також є важливою для управлін­ня в умовах невизначеності. Якщо, наприклад, зміни було оголо­шено успішними, то воно може згодом стати таким у сприйнятті оточуючих.

Етап 12. Визначення точок стабільності. При постійній не­визначеності люди можуть впасти в паніку, почати здійснювати зайві захисні дії і чинити нерозумний опір будь-яким запропоно­ваним змінам, що може викликати дисфункціональні наслідки. Щоб зменшити тривогу людей, необхідно підтримувати певні джерела стабільності (структур, людей, фізичних параметрів, що не змінюються). Ці точки стабільності відіграють роль «якорів». Вони дають людям точку опори і дають можливість не загубити­ся в епіцентрі бурхливих змін.

Зрозуміло, що занадто багато якорів можуть спровокувати опір, тому не слід створювати їх у великих обсягах. Ще важли­віше, пропагувати витримку. Люди не зможуть відчувати себе комфортно там, де немає стабільності, якщо вони в цій стабі­льності сумніваються. Таким чином, ті елементи організації, що не змінюються протягом перехідного процесу, повинні бу­ти ідентифіковані і стати відомі членам організації. Вони бу­дуть виконувати функцію поручнів під час руху по хиткому мосту змін.

Отже, успіх упровадження змін залежить від безлічі факторів, насамперед технічних. Найголовнішим, варто, мабуть, визнати функціональну і технічну/технологічну адекватність інновацій. Велике значення має якість процесів розробки і супроводу змін[4]. Чималу роль відіграє й те, як організовані процеси впровадження в самій організації[5].