7.1. Оволодіння конфліктною ситуацією

Причини конфліктів

Невизначеність перспектив зростання по службі

 

Недосконала система оплати праці

Різниця в манері поведінки та життєвому досвіді

 

Невідповідальність прав і обов'язків працівників

Недосконалість діючих правил, графіків та інструкцій

Недостатня доброзичлива увага з боку менеджерів до підлеглих

 

Обмеженість ресурсів

Недостатній рівень професіоналізму

 

Недостатня узгодженість і суперечливість цілей груп та окремих особистостей

Неоднакове відношення менеджерів до членів колективу

 

Основні причини конфліктів в організаціях

 

ОСНОВНІ НАПРЯМИ ЗАСТОСУВАННЯ МЕТОДІВ ПОДОЛАННЯ КОНФЛІКТІВ

з/п

Завдання

Метод

1

Для аналізу причин конфлікту

Метод творчої візуалізації

2

Для пошуку альтернатив

Метод мозкового штурму

3

Для з'ясування особистих реакцій на ті чи інші можливості

Метод автоматичного запи­су

4

Для того щоб запитати самого себе і одержати пораду внутрішнього голосу відносно вибору

Метод мисленої уяви

5

Для створення достатньої внутрішньої мотивації або контролю з метою реалі­зації нових рішень

Метод контролю мислення, або техніка «вольового мис­лення»

6

Для контролю

Раціонально-інтуїтивний метод

РАЦІОНАЛЬНО-ІНТУЇТИВНИЙ МЕТОД РОЗВ'ЯЗАННЯ КОНФЛІКТУ

V \ У

ТУТ

Вибір Оці- Придушення Використання Вибір стратегічних Відійти, дій нювання негативних інтуїції варіантів щоб

ситуації емоцій отримання вирішити

можливих рішень пробему

Раціонально-інтуїтивний метод розв'язання конфлікту

Для оволодіння конфліктною ситуацією і конфліктуючим сто­ронам, і посередникам чи керівникам необхідно подолати два ви­ди емоцій, які є основними джерелами конфліктів: роздратування та недовіру.

Керівникові не слід вважати причиною конфліктних ситуацій просту відмінність у в характерах. Дійсно, ці розбіжності можуть стати причиною конфлікту в якомусь конкретному випадку, але вони — лише один з факторів, які можуть спричинити конфлікт. Керівник повинен почати з аналізу фактичних причин, а потім використовувати відповідну методику.

ДО ЧИСЛА ПРИЧИН, ЯКІ НАЙЧАСТІШЕ ПРИВОДЯТЬ ДО ДЕСТРУКТИВНИХ КОНФЛІКТІВ В ОРГАНІЗАЦІЯХ,

СЛІД ВІДНЕСТИ ТАКОЖ КОНФЛІКТНІ РИСИ ХАРАКТЕРУ ПРАЦІВНИКІВ:

V заздрість

V дратівливість

V зарозумілість

V демонстративність (бажання в усьому привертати до себе увагу будь-яким

способом)

V замкнутість

V істеричність (небажання стримуватися у вияві найбурхливіших емоцій)

V нестриманість

Тому у спілкуванні з людьми, які мають вищеназвані риси, менеджеру потрібні звичайна витримка, толерантність і гнуч­кість.

Крім того, менеджер повинен стежити, щоб високий профе­сійний рівень співробітників і його особистий не знижувався, по­стійно створюючи можливість підвищити свою кваліфікацію на відповідних курсах. Крім причин виникнення конфліктів, треба ще знати механізм його розвитку.

Конфлікт розвивається в такій послідовності: спочатку посту­пово утворюється суперечність, яка може існувати дуже довго і навіть не перерости в конфлікт, якщо не виникає конфліктна си­туація, не з'явиться поштовх, інцидент і рушійна сила (ініціатор конфлікту). Це прихована фаза конфлікту. Вона ще називається фазою потенційного конфлікту.

Але раніше чи пізніше конфлікт дійде до наступної фази: су­перечність загостриться до тієї стадії, коли його існування в при­хованому вигляді стає неможливим, і настає фаза гострого, від­критого конфлікту. Тепер конфлікт виходить назовні, виникає інцидент і рушійна сила.

На цій фазі конфлікт усвідомлюється, визначаються опоненти, пред'являються претензії, конфлікт набуває гласності. Тут про­являються моральні, розумові, вольові, особисті риси учасників.

Ця фаза найскладніша, тому що викликає великі енергетичні витрати, негативні емоції, стресові фактори. Вона великою мірою визначає результативність розв'язання конфлікту (його констру­ктивність або деструктивність). Адже саме на цій фазі сторони застосовують свої найрізноманітніші методи впливу, щоб забло­кувати суперника. І від того, наскільки вони вміють собою воло­діти, залежить ефективність розв'язання складної ситуації.

Деструктивний конфлікт на цій фазі заходить у безвихідь.

Наступна фаза — пошук шляхів подолання конфлікту. За умо­ви, якщо хоча б одна сторона прагне дійти згоди, конструктивно­сті, конфліктна ситуація починає аналізуватися. Визначаються причини конфлікту, мета обох сторін. Найважливіше — шукати не винуватого, а саме причину. Дуже часто її не знає одна із сто­рін, а іноді й обидві. Знайти реальну причину конфлікту, якою може бути одна або декілька із вищеназваних — це вже половина справи. Друга половина — її подолати.

Конфлікти бувають предметними, коли існує реальна їх при­чина, а бувають безпредметними, коли причина виявляється ви­гаданою.

Вигадана причина може бути наслідком помилкового сприй­няття ситуації партнерами або навмисно спровокованою для створення конфлікту. Наприклад, якщо роздратована людина хо­че звільнитися від свого нервового напруження тоді вона «зриває зло» на тому, хто в цей час опинився поруч.

До того ж конфлікт може бути адекватно сприйнятим (коли причина реальна, і сторони її правильно розуміють) або неадек­ватно сприйнятим (коли причину неправильно зрозуміли). На всьому етапі розвитку конфлікту емоції поступаються місцем ло­гіці і здоровому глузду. Сторони обирають стратегію поведінки та методи розв'язання конфліктної ситуації.

Якщо знайдена правильна лінія поведінки і застосовані при­йоми ефективного подолання конфлікту, настає фаза в розв'язан­ні конфлікту.

У результаті деструктивного характеру конфлікту руйнуються відносини, утискаються інтереси однієї або обох сторін.

У результаті конструктивного характеру конфлікту відносини зберігаються, розвиваються, суперечність переростає в творче но­воутворення, сторони отримують повне або часткове задоволення інтересів. У такому випадку конфлікт вважається вичерпаним.

Конфліктна ситуація може набути конструктивного або де­структивного характеру і може бути вирішена двома способами: або менеджер змінює свою лінію поведінки і починає діяти рішу­че, або йому на зміну приходить нова, більш енергійна і цілесп­рямована людина з рисами, які підходять для нових умов роботи. Для організації обидва варіанти будуть конструктивними. Для конкретного менеджера другий варіант — деструктивний.

ВМІННЯ АНАЛІЗУВАТИ ДЕТЕРМІНАНТИ КОНФЛІКТУ ПОЛЯГАЄ В ТОМУ, ЩОБ:

по-перше, побачити всі причини конфлікту в їх системному зв'язку

по-друге, зрозуміти основну тенденцію, яка й визначає суть, природу даного конкретного випадку

У ранніх працях з управління, як правило, підкреслюється ва­жливість гармонічного функціонування організації. Як вважають їх автори, якщо знайти правильну формулу, організація діятиме як добре змащений механізм. Конфлікти, які виникають всереди­ні організації, розглядались як дуже негативні явища. Насправді, однією з найперших цілей «Веберовської бюрократії» та адмініс­тративної школи теорії управління було усунення умов, які про­вокували виникнення конфлікту. Сучасні теоретики управління визнають, що повна відсутність конфлікту всередині організа­ції — умова не тільки неможлива, а й небажана.

Більше того, хоча організації й потрібна гармонічна інтеграція усіх видів діяльності, вона не може залишатися статичною й за­доволеною існуючим станом. Навпаки, керівництво повинно ви­являти активність, планувати нововведення й певним чином реа­гувати на зміни зовнішнього середовища.