7.2. Стратегії і технології управління конфліктами : Конфліктологія : B-ko.com : Книги для студентів

7.2. Стратегії і технології управління конфліктами

Зменшити можливість конфлікту можна, якщо викори­стовувати відповідні методики вирішення конфлікту.

Існують декілька ефективних способів управління конфлікт­ною ситуацією. їх можна поділити на дві категорії: структурні та міжособистісні.

Спосіб вирішення конфліктної ситуації часто залежить від ти­пу виробничого конфлікту.

Застосування конкретного методу або їх сукупності потребує з'ясування причин, що призвели до деструктивного конфлікту.

КЛАСИФІКАЦІЯ І ХАРАКТЕРИСТИКА СТРУКТУРНИХ МЕТОДІВ УПРАВЛІННЯ КОНФЛІКТНОЮ СИТУАЦІЄЮ

1. Роз'яснення вимог до роботи. Одним з найкращих методів управління, що запобігають дисфункціональному конфлікту, є роз'яснення того, які результати очікуються від кожного співробітника підрозділу. Тут повинні бути згадані такі приклади як рівень/якість результатів, які повинні бути досягнуті, хто надає і хто отримує різноманітну інформацію, система пов­новажень та відповідальності, а також чітко визначена політика, процеду­ри та правила. Керівник з'ясовує всі ці питання не для себе, а для то­го, щоб його підлеглі добре зрозуміли, чого очікують від них у кожній ситуації

2. Координаційні та інтеграційні механізми. Ще один метод управління конфліктною ситуацією — це застосування координаційного механізму. Один з найпоширеніших механізмів — ланцюг команд. Як вважав Вебер та представники адміністративної школи управління, встановлення ієрархічних повноважень упорядковує взаємодії людей, прийняття рішень та інформа­ційні потоки всередині організації. Якщо два або більше підлеглих мають рі­зну думку з якогось питання, конфлікту можна уникнути, звернувшись до їхнього спільного керівника, пропонуючи йому прийняти рішення. Принцип єдиного керівництва полегшує використання ієрархії для управління конфлі­ктною ситуацією, оскільки підлеглий добре знає, чиєму рішенню він пови­нен підкоритися

3. Загальноорганізаційні комплексні цілі. Встановлення загально- організаційних комплексних цілей — ще один структурний метод управлін­ня конфліктною ситуацією. Ефективне здійснення цих цілей потребує спіль­них зусиль двох або більше співробітників, груп або відділів. Ідея, яка по­кладена в ці вищі цілі, — направити зусилля всіх учасників на досягнення загальної мети

4. Структура системи винагород. Винагороду можна використовувати як метод управління конфліктною ситуацією, здійснюючи вплив на поведінку людей, щоб запобігти дисфункціональним наслідкам. Люди, які роблять свій внесок у досягнення загально-організаційних комплексних цілей, до­помагають іншим групам організації та старанно підходять до вирішення проблеми комплексно, повинні винагороджуватись подякою, заохоченням, визнанням або підвищенням. Не менш важливо, щоб система винагороди не заохочувала неконструктивну поведінку окремих осіб або групи. Сис­тематично скоординоване використання системи винагород для заохочення тих, хто сприяє здійсненню загальноорганізаційних цілей, допомагає лю­дям зрозуміти, як їм слід поводитися в конфліктній ситуації, щоб це відпо­відало вимогам керівництва

П'ЯТЬ ОСНОВНИХ МІЖОСОБИСТІСНИХ СТИЛІВ ВИРІШЕННЯ КОНФЛІКТІВ

1. Ухилення. Цей стиль передбачає, що людина намагається уникнути кон­флікту. Як вважають Роберт Блейк та Джейн Моутон, один із способів вирі­шення конфлікту — це «не опинятися у ситуаціях, які провокують виник­нення протиріч, не вступати в обговорення питань, які таять у собі розбрат. Тоді не прийдеться збуджуватися, вирішуючи проблему»

2. Згладжування. Цей стиль характеризується поведінкою, яка диктується переконанням, що не варто сердитись, тому що «ми всі — одна щаслива ко­манда, і не слід розгойдувати човен». «Згладжувач» старанно не випускає ознаки конфлікту та ожорсточення, апелюючи до потреби в солідарності, до жалості, зовсім забуває про проблему, яка полягає в основі конфлікту. В ре­зультаті може настати мир, гармонія та тепло, але проблема залишиться

3. Примушення. У рамках цього стилю приваблюють спроби змусити прий­няти свою точку зору будь-якою ціною. Тому тих, хто намагається це зробити, не цікавить думка інших. Особа, яка використовує цей стиль, часто веде себе агресивно, а для впливу на інших використовує владу шляхом примушення. Цей стиль може бути ефективним у ситуаціях, коли керівник має значну владу над підлеглими. Недолік цього стилю полягає в тому, що він придушує ініціа­тиву підлеглих, створює велику вірогідність того, що будуть враховані не всі важливі фактори, оскільки представлена лише одна точка зору

4. Компроміс. Цей стиль характеризується прийняттям точки зору іншої сторони, але лише деякою мірою. Здатність до компромісу високо цінується в управлінських ситуаціях, оскільки це зводить до мінімуму недоброзичли­вість і часто дає можливість швидко вирішувати конфлікт для задоволення обох сторін. Використання компромісу на ранішній стадії конфлікту, який виник з важливого рішення, може завадити діагнозу проблеми та скоротити час на пошук альтернатив

5. Вирішення проблеми. Цей стиль характеризується визначенням розбіжно­стей у думках і готовністю ознайомитися з іншими точками зору, щоб зрозумі­ти причини конфлікту і знайти вихід, прийнятний для всіх сторін. Той, хто ко­ристується таким стилем, не намагається добитися своєї цілі за рахунок інших, а шукає найкращий варіант вирішення конфліктної ситуації

Таким чином, у складних ситуаціях, де різноманітність підхо­дів і точна інформація є умовами для прийняття рішення, появу конфліктуючих думок потрібно заохочувати і управляти ситуаці­єю, використовуючи стиль вирішення проблеми. Інші стилі та­кож можуть з успіхом запобігти конфліктним ситуаціям, але вони не призведуть до оптимального вирішення питання, тому що не всі точки зору були вивчені однаково старанно.

Методика вирішення конфлікту через розв'язання проблем включає деякі пропозиції з використання цього стилю для лікві­дації конфлікту, висунуті.

Основні помилки менеджерів, які можуть провокувати конфліктні ситуації в колективі

Усі названі помилки — це результат низької психологічної культури менеджера.

ДОПУСКАЮТЬСЯ ПОМИЛКИ, ЯКІ Є РЕЗУЛЬТАТОМ НЕДОСТАТНЬОГО РОЗВИТКУ ОРГАНІЗАЦІЙНИХ ЗДІБНОСТЕЙ:

V недоліки в розподілі робіт між виконавцями (одні завантажені надто вели­ким обсягом роботи, інші не знають, чим заповнити час)

V помилки при встановленні окладу (невідповідного до витрат праці). Нас­лідками можуть бути образи, плітки, погіршення соціально-психологічного клімату в колективі

V запрошення працівників зі сторони на посаду за наявності високопрофе- сійних кандидатів у колективі

V нечітке формування завдань — у цьому разі, якщо підлеглий не може ви­конувати доручення, то це помилки не його, а менеджера

V неконкретна, узагальнена критика групи працівників, типу «всі ви тут ні­чого не робите», — у цьому випадку ніхто не сприймає критику конкретно до себе. Вона протиставляє керівника групі підлеглих, вони згуртовуються проти нього

V надмірна обережність, боязливість, невміння приймати неординарні рі­шення, впроваджувати нові методи роботи

V недооцінювання важливості проведення кадрової політики, підбору персо­налу

V «страусова» політика, небажання помічати очевидних недоліків