Вибір менеджером стратегії поведінки при вирішенні конфліктних ситуацій в організації : Конфліктологія : B-ko.com : Книги для студентів

Вибір менеджером стратегії поведінки при вирішенні конфліктних ситуацій в організації

Існує декілька стратегій вирішення конфліктних ситуацій. Кожна з цих стратегій є найбільш ефективною в певних умовах. Тут важливо правильно оцінити свої можливості, особисті влас­тивості (свої сильні і слабкі сторони, стан і настрій), а також пра­вильно оцінити можливі реакції, стан і особливості всіх учасни­ків конфлікту.

1. Перебудова власної поведінки менеджерів із врахуванням позицій підлеглих.

ТАКА СТРАТЕГІЯ НАЙБІЛЬШ ЕФЕКТИВНА ЗА ТАКИХ ОБСТАВИН:

V коли найголовнішою є проблема не вирішення конфлікту по суті, а збере­ження або встановлення спокою і стабільності в колективі

V коли предмет і наслідки конфлікту більш важливі для підлеглих, ніж для менеджера і потрібно задовольнити їхні вимоги задля поліпшення психоло­гічного клімату співробітництва і взаєморозуміння

V коли психологічний клімат у колективі не дуже сприятливий і існує мож­ливість виникнення більш складних проблемних ситуацій порівняно з тією, яка розглядається в даний момент, доцільно зміцнити на даному етапі взаєм­ну довіру і бажання прислухатись один до одного

V коли доречно надати можливість підлеглим діяти на власний розсуд із тим, щоб вони набули вміння і навичок і винести уроки з власних помилок

V коли необхідно визнати власні помилки або за якихось причин важко від­стоювати свою точку зору

V коли є необхідність формувати особливі умови для того, щоб думка керів­ника була сприйнята колективом з особливою глибиною і розумінням, а та­кож для того, щоб у менеджера була можливість глибше вивчити конфліктну ситуацію

2. Автократизм, утвердження дії менеджера в розв 'язанні конфлікту.

ЦЮ СТРАТЕГІЮ МОЖНА ВИКОРИСТОВУВАТИ:

V коли ситуація потребує швидких і рішучих дій для упередження неперед­бачених ситуацій

V якщо потрібно вирішення глобальні проблеми, пов'язані з поліпшенням ефективності діяльності; коли менеджер цілком впевнений у своїй правоті і прогнозує наслідки своїх дій

V якщо за складом характеру співробітники віддають перевагу авторитетно­му стилю керівництва. Наприклад, якщо вони нерішучі, безініціативні, без­відповідальні тощо

Іноді якщо менеджер впевнений в доречності своїх дій і добре прогнозує ситуацію, він може застосовувати цю стратегію пове­дінки. Але тут треба діяти обережно і тактовно, не підвищуючи голосу твердо наполягати на своїх переконаннях.

3. Ігнорування або відкладення вирішення конфлікту.

ЦЕ ДОЦІЛЬНО ЗА ТАКИХ ОБСТАВИН:

V якщо причина непорозуміння незначна, тривіальна і не має значення порі­вняно з більш важливими завданнями

V коли необхідно знайти зв'язки між працівниками і створенням умов для об'єктивного оцінювання ситуації

V якщо предмет конфлікту не має відношення до справи, відволікає від зага­льних завдань і при цьому є симптомом інших, складніших проблем

V коли склалася ситуація, за якої підлеглим краще самим урегулювати кон­флікт

V коли замість негативного прийняття рішення необхідно серйозніше ви­вчення ситуації на здобуття додаткової інформації про наявний конфлікт

V коли в менеджера виникає сумнів щодо необхідності розглядання пробле­ми в даний момент у зв'язку з можливістю загострення несприятливої об­становки в колективі (розлад, відчуженість, непримиренність між співробіт­никами)

Наприклад, якщо на нараді вирішується якесь складне вироб­ниче питання і раптом між двома колегами виникає непорозумін­ня, суперечка, тоді їм треба порадити вирішувати свої проблеми після наради.

4. Стратегія компромісу. Найчастіше для вирішення конфлі­ктних ситуацій, особливо тих, які затягнулися, застосовується «стратегія компромісу».

СТРАТЕГІЯ КОМПРОМІСУ ЗАСТОСОВУЄТЬСЯ КОЛИ:

V аргументи «за» і «проти» позицій опонентів однаково переконливі (або не­переконливі)

V необхідно терміново вирішити проблему при дефіциті часу

V виникає необхідність тимчасово врегулювати складну проблему

V якщо співробітництво неможливе, а вольове проведення в життя своєї точ­ки зору не приведе до бажаного результату

5. Співробітництво.

СПІВРОБІТНИЦТВО У РОЗВ'ЯЗАННІ КОНФЛІКТНИХ СИТУАЦІЙ БАЖАНО ЗАСТОСОВУВАТИ ЗА УМОВ:

V якщо основною метою обговорення двох сторін є придбання спільного до­свіду роботи, взаємне отримання і забезпечення інформацією. Наприклад, між двома структурними підрозділами фірми виникла суперечка з приводу, кому проводити нараду з питань реорганізації та впровадження нових тех­нологій у діяльності фірми. Тоді краще доручити тому підрозділу, де більше є досвіду у кваліфікованих працівників. Інша сторона теж буде брати участь, але вже в іншому, наприклад у вирішенні організаційних питань, під­готовці матеріалів, виступів тощо

V коли при пошуку загального рішення підхід до проблеми обох сторін над­то важливий для кожного, щоб їм пожертвувати заради досягнення компро­місу

V якщо треба залучити особисто співробітників до роботи, ділового спілку­вання і згуртувати групу

V якщо необхідно поєднати точки зору і зблизити позиції співробітників, які мають різні підходи до вирішення проблеми, для вироблення оптимального рішення

V коли треба подолати негативні емоції та установки, що існують у колективі і заважають спільній діяльності. В такому випадку можна провести збори і запропонувати співробітникам висловлювати всі свої претензії до мене­джера

Відомо, що більшість керівників та їх підлеглих не люблять критики, навіть конструктивної. В багатьох випадках критика є суттєвим джерелом породження конфліктів в організаціях.

Критика — це вказівки щодо недоліків у роботі або поведін­ці, які містить позитивні пропозиції і розкриває їх переваги.

ПРАВИЛА КОНСТРУКТИВНОЇ КРИТИКИ ЯК ЗАСІБ ЗАПОБІГАННЯ КОНФЛІКТИ МІЖ МЕНЕДЖЕРАМИ ТА ЇХНІМ ПІДЛЕГЛИМИ

V звертатися ввічливо, з повагою до підлеглого, до його особистої думки, на­віть якщо вона неправильна

V зауваження краще робити в приватній бесіді, щоб не зачепити самолюбст­ва працівника

V слід намагатися висловити і зрозуміти думку до кінця, не перебиваючи, проявляючи співчуття до бажань і проблем підлеглого

V не слід з'ясовувати відносини з підлеглими та їх постійно звинувачувати. Це заведе бесіду до хронічного конфлікту

V бесіду з підлеглими слід вести в дружньому, спокійному тоні

V якщо виникла проблема вказати підлеглому на помилку, слід почати з ви­знання його досягнень і гідності, похвали. Можна привести в приклад свої власні помилки

V звертаючи увагу підлеглих на їхні помилки, слід робити це в непрямій фо­рмі, наприклад, згадати схожий випадок

V слід, по можливості, використовувати критику вчинків абстрактної особи

V не слід підвищувати голос і не використовувати аргументів типу: «Скільки разів я Вам казав?», «Ви не розумієте...»

V не слід вимагати від підлеглого випадкового прийняття Вашої точки зору, дайте йому час зосередитись, поміркувати, звернутися за порадою

V доцільно відкрито і відверто визнавати свої помилки

V вказуючи на недоліки, слід говорити про справу, не узагальнювати, крити­кувати треба не особистісні якості людини, а її роботу, дії

V критикуючи підлеглого, слід підбадьорювати його словами: «Нічого, Ви ще трохи попрацюєте і у Вас вийде як треба». Особливо цього слід дотриму­ватися, коли йдеться про молодих спеціалістів

Дотримання цих та інших правил сприятиме запо­біганню конфліктів між менеджерами та їхнім підле­глими.

Проаналізувавши причину конфлікту та оцінивши ситуацію, можна переходити до його розв'язання. Умовно процес розв'язання конфліктної ситуації можна розділити на три осно­вні етапи.

1. Підготовка включає такі моменти: спочатку треба підго­тувати і створити сприятливу обстановку, вибрати зручне місце і час зустрічі. Наприклад, якщо це розмова з підлеглим з приво­ду його особистих справ, краще не викликати його до свого ка­бінету, а почати розмову десь у неформальній обстановці, коли можна поговорити наодинці. Коли менеджер викликає праців­ника до себе, той підсвідомо чекає будь-яких неприємностей і психологічно настроюється «до захисту». А от критику краще «наводити» в кабінеті, але теж наодинці, щоб прилюдні вказівки на помилки не травмували самолюбства підлеглого. У випадку якщо в менеджера немає власного кабінету, а він працює у од­ній кімнаті зі своїми підлеглими, тоді доведеться шукати вихід, наприклад, залишившись після роботи з працівником. Якщо та­кий спосіб здається не дуже зрозумілим, то для себе треба зро­бити вибір: або турбуватися про гарне самопочуття підлеглих і тим самим заохочувати їх до праці з ентузіазмом, або потурати власним інтересам.

Вирішення складних питань краще не відкладати на кінець робочого дня, коли люди втомилися і думають про домашні справи. Але й із самого ранку вони не увійшли в робочий ритм. Досвід показує, що найкращий час для вирішення складних пи­тань — з 10 до 15 години.

Також треба потурбуватися про те, щоб усім присутнім виста­чало місця, було зручно. Працівники повинні бачити, що їх по­важають. Ще один момент — це самопідготовка до бесіди, «на­строювання» на ситуацію. Особливо важливо настроїти себе певним чином, на спокій, миролюбний лад, на конструктивну ро­боту. Якщо ситуація викликає напруженість і нервовість, треба їх зняти, заспокоїтися. Зробити це можна скориставшись методами, наведеними нижче. Але стан повинен бути не пасивний, і не аг­ресивний, а активний, творчий, впевнений. Відчуття сили і впев­неності — запорука успіху. Крім того, треба підготувати розмо­ву: зібрати необхідну інформацію, продумати запитання, складні моменти, що можуть виникнути, усунути всі двозначні неточнос­ті, підготувати прості і ясні висловлювання, запастися терпінням і почуттям гумору. Якщо на нараді чи зборах створюється запа­льна обстановка, треба на цей випадок підготувати якийсь дореч­ний жарт, щоб її розрядити.

Треба також підготувати всі сторони конфлікту до розмови. Можливо, перед важливою зустріччю, на якій буде прийматись остаточне рішення, треба провести декілька попередніх, підгото­вчих розмов. Якщо ви маєте вирішувати суперечку між співробі­тниками, треба спершу поговорити з кожним, щоб дізнатись їхню точку зору їх на причину конфлікту. Тоді легше буде шукати спі­льну думку. При зустрічі з самого початку треба запевнити, що ви готові шукати взаємовигідні шляхи подолання конфлікту і очікуєте того ж від інших.

2. Вирішення проблеми. Розв'язання конфлікту можливе як шляхом перетворення конфліктної ситуації на конструктивну, так і шляхом зміни відношення до неї учасниками. Нижче наведені деякі поради, які допоможуть менеджерам більш ефективно та з меншими витратами вийти зі складної ситуації. Дуже важливо встановити контакт.

ДЛЯ ЦЬОГО ПОТРІБНО:

V визнати наявність конфлікту. На жаль, це іноді буває важко зробити — в людській психології часто виявляється риса: терпіти нестерпне і не визнава­ти очевидного. Відвертість і відкритість відразу полегшать бесіду

V обидві сторони повинні окреслити конфліктну ситуацію, висловити, в чо­му її вбачають, природу її виникнення. З'ясувати, чого кожна сторона не ви­знає і чого прагне. Дуже важливо знати цілі один одного і відверто запитува­ти про те, що хоче опонент

V запропонуйте провести спільний пошук ідей: нехай обидві сторони висло­влюють всі ідеї, які можливі. Жодна ідея не критикується і не відкидаєть­ся — вона якщо й не підійде, то може згуртувати обидві сторони

V якщо конфлікт не вирішується одразу, треба домовитись про процедуру його подальшого подолання, визначити більш-менш конкретно час і місце нової зустрічі

V досягніть хоча б маленької угоди, наприклад у тому, що обидва погарячку­вали і були нестримані, висловіть з цього приводу жаль. Наприклад: «Мені жаль, що наша бесіда почалась у неконструктивному ключі. Давайте спро­буємо ще раз, але вже без негативних емоцій», або «Мені дуже прикро, що ми не зрозуміли один одного, адже ми з Вами не хотіли сперечатися». Оці­ніть висунуті ідеї і виберіть найбільш підходящу, яка враховує інтереси обох сторін. Іноді на це потрібно кілька зустрічей

V бажано встановити крайній термін розв'язання конфлікту, щоб не затягу­вати його (іноді це буває вигідно комусь із учасників)

Окрім всього сказаного, треба враховувати: на людей впливає не стільки те, що ми говоримо, скільки те, як ми це робимо. На підсвідомому та свідомому рівнях обидва співрозмовниками зби­рається інформація про міміку, жести, тон розмови, вираз очей, настрій один до одного. У розмові треба зібрати щонайбільше інформації про свого партнера або опонента, виявити, чи правди­ва він людина, які риси особистості йому притаманні. Якщо його поза напружена, він не посміхається, очі гостро дивляться поверх Вашої голови, вимова чітка, розмірена — в усьому проявляється сила і впевненість — цій людині притаманний домінуючий тип контакту, нав'язування своєї точки зору. В такому випадку краще обрати тип контакту «спокійного врівноваження» не звертаючи увагу на можливі «провокуючі» слова і дії співрозмовника, спо­кійним рівним голосом, але впевнено почати розмову приблизно так: «Давайте разом подумаємо над Вашими словами», або «Да­вайте з іншого боку...».

Ваше завдання — «не запалитися» від слів співрозмовника, а м'яко перевести його на свою «хвилю» виваженості і співробіт­ництва, дати зрозуміти йому, що Ви аж ніяк не хочете конфлікту­вати, а збираєтесь вирішувати проблему.

3. Вихід із ситуації. Тут треба враховувати такі моменти:

V оцінити укладене рішення — чи не залишилось непорозумінь або незадо- волених. Бажано обмінятися репліками: «Чи не відчули Ви, що на Вас «на­тиснули»?, або «Чи є у Вас додаткові пропозиції'?», «Що б Ви хотіли дода­ти?». Конфлікт вважається вирішеним, якщо обидві сторони повністю або частково досягли своїх інтересів і відновили взаємовідносини

V важливо зробити аналіз конфліктної ситуації та висновки на майбутнє

V обов'язково треба психологічно «зняти» з себе ситуацію, вийти з неї, не переносити її на інші справи. Адже після конфлікту можуть виникнути ще декілька подібних і потрібно, щоб на все вистачило сил та енергії