7.3. Соціально-психологічний клімат у трудовому колективі : Конфліктологія : B-ko.com : Книги для студентів

7.3. Соціально-психологічний клімат у трудовому колективі

Психологічний клімат — це емоційний настрій коле­ктиву, який відображає стосунки, що склалися між йо­го членами.

ДЛЯ ТОГО ЩОБ НЕ БУЛО УМОВ ДЛЯ ВИНИКНЕННЯ КОНФЛІКТІВ І СТВОРЕННЯ НАПРУЖЕНОСТІ В КОЛЕКТИВІ, МЕНЕДЖЕРИ ВСІХ РІВНІВ ПОВИННІ:

1. Намагатись постійно поліпшувати умови праці. Працівники повинні весь час відчувати, що адміністрація підприємства дбає про них

2. Працівники повинні відчувати свою значущість

3. Результати праці, успіхи в роботі необхідно своєчасно доводити до пра­цівників

4. Пам'ятати, що працівник завжди чекає оцінки від керівника. І якщо керів­ник помічає тільки недоліки, у підлеглих зникає ентузіазм та бажання прояв­ляти активність. Але якщо працівник відчуває, що його цінують і поважа­ють, то його активність і творче натхнення зростають у декілька разів

5. Розробляти і впроваджувати заходи, які піднімають творчу активність пе­рсоналу

НА СУЧАСНОМУ ЕТАПІ РОЗВИТКУ РИНКОВИХ ВІДНОСИН МОЖНА ПІДНІМАТИ ТВОРЧУ АКТИВНІСТЬ ПРАЦІВНИКІВ ШЛЯХОМ:

V проведення конкурсів на кращого фахівця підприємства

V створення резерву на зміщення посад, які звільняються в результаті плин­ності кадрів

V надання самостійності та можливості проявити ініціативу і впроваджувати нові ідеї, технології тощо

V прилюдно, на нарадах та зборах колективу згадувати досягнення та успіхи окремих працівників та підрозділів

V систематично проводити зустрічі і бесіди з колективами, пояснювати захо­ди адміністрації, надавати людям вичерпну інформацію з різних питань дія­льності підприємства

V дотримуватися етики ділового спілкування: поважати гідність кожного члену колективу; ввічливо ставитися і звертатися до співробітників; дотри­муватися культури і конкретності при здійсненні критики працівників; ви­вчати особистісні особливості підлеглих, їхні риси характеру та інтереси

V враховувати очікування підлеглих. Працівники очікують від керівників вміння організовувати роботу, вміння вирішувати проблеми, знання справи, вміння побачити перспективи, підняти заробіток, людського, поважливого ставлення до себе

V бачити всіх співробітників і взагалі всіх людей у всій різноманітності їхніх особистісних проявів, бажань, достоїнств та недоліків і визнавати їхнє право бути не такими, як Ви, мати свою точку зору

V уважно слухати людей, з якими спілкуєтесь

Дотримання цих та інших порад сприяє зниженню напру­женості в колективі та запобігає виникненню конфліктних си­туацій.

Завершення конфлікту іноді досягається просто тому, що опо­ненти втомлюються ворогувати й пристосовуються до співісну­вання. Виявивши достатню терпимість, вони, якщо контакти не­минучі, поступово привчаються жити в світі, не вимагаючи одне від одного повної згоди поглядів і звичок.

Однак набагато частіше завершення конфлікту можна досягти тільки за допомогою спеціальних зусиль, спрямованих на його вирішення. Такі зусилля можуть зажадати чималого мистецтва й великої винахідливості.

Вирішити міжособистісний конфлікт досить складно, тому що звичайно обидва опонента вважають себе правими. Раціональна, об'єктивна оцінка конфліктної ситуації кожним опонентом силь­но ускладнюється через негативні емоції конфліктуючих.

Розглянемо сімнадцятикрокову послідовність дій одного (уявного) з опонентів, що вирішив узяти ініціативу вирішення кон­флікту па себе.

ПОСЛІДОВНІСТЬ ДІЙ, СПРЯМОВАНИХ НА ВИРІШЕННЯ МІЖОСОБИСТІСНОГО КОНФЛІКТУ

1- й крок. Припинити боротьбу з опонентом. Зрозуміти, що шляхом конфлі­кту мені не вдасться захистити свої інтереси. Оцінити можливі безпосередні й перспективні наслідки конфлікту для мене

2- й крок. Внутрішньо погодитися, що коли два чоловіки конфліктують, то не правий той з них, хто розумніший. Важко чекати ініціативи від цього впе­ртого опонента. Набагато реальніше мені самому змінити своє поводження в конфлікті. Я від цього тільки виграю або, принаймні, не програю

3- й крок. Мінімізувати мої негативні емоції стосовно опонента. Постаратися знайти можливість зменшити його негативні емоції стосовно мене

4- й крок. Настроїтися на те, що будуть потрібні певні зусилля для вирішен­ня проблеми шляхом співробітництва або компромісу

5- й крок. Спробувати зрозуміти й погодитися з тим, що опонент, як і я, дбає лише про свої інтереси в конфлікті. Те, що він їх відстоює, так само природ­но, як і захист власних інтересів

6- й крок. Оцінити сутність конфлікту як би з боку, представивши на моєму місці й місці опонента наших двійників. Для цього необхідно подумки вийти з конфліктної ситуації й представити, що точно такий самий конфлікт відбува­ється в іншому колективі. У ньому бере участь мій двійник і двійник опонента. Важливо побачити сильні сторони, часткову правоту в позиції двійника опо­нента й слабкі сторони (часткову неправоту) в позиції мого двійника

7- й крок. Виявити, які щирі інтереси мого опонента в цьому конфлікті. Чого він, в остаточному підсумку, хоче домогтися. Побачити за приводом і зовні­шньою картиною конфлікту його приховану сутність

8- й крок. Зрозуміти основні побоювання опонента. Визначити, що він боїть­ся втратити. Виявити, який можливий збиток для себе опонент намагається запобігти

9- й крок. Відокремити проблему конфлікту від людей. Зрозуміти, в чому го­ловна причина конфлікту, якщо не враховувати індивідуальні особливості його учасників

10- й крок. Продумати й розробити програму-максимум, націлену на оптима­льне вирішення проблеми з урахуванням інтересів не тільки моїх, але й опоне­нта. Ігнорування інтересів опонента зробить програму вирішення конфлікту тільки благим побажанням. Підготувати 3—4 варіанти вирішення проблеми

11- й крок. Продумати й розробити програму-мінімум, націлену на те, щоб максимально пом'якшити конфлікт. Практика показує, що зм'якшення кон­флікту, зниження його гостроти створюють гарну основу для наступного ви­рішення протиріччя. Підготувати 3—4 варіанти часткового рішення пробле­ми або зм'якшення конфлікту

12-й крок. Визначити по можливості об'єктивні критерії вирішення кон­флікту

13- й крок. Спрогнозувати можливі відповідні дії опонента й свою реакцію на них у міру розвитку конфлікту: якщо правильний мій прогноз розвитку конфлікту, це зробить моє поводження більш конструктивним. Чим кращий прогноз розвитку ситуації, тим менші втрати обох сторін у конфлікті

14- й крок. Провести відкриту розмову з опонентом з метою вирішення кон­флікту. Логіка розмови може бути такою:

• конфлікт нам невигідний: працювати й жити прийдеться разом, тому краще допомагати, а не шкодити один одному;

• пропоную боротьбу припинити й обговорити, як мирно вирішити про­блему;

• визнати свої помилки, що призвели до конфлікту;

• зробити поступки опонентові в частині того, що для мене в даній ситуації не є головним;

• у м'якій формі висловити побажання про поступки з боку опонента й аргу­ментувати свою пропозицію;

• обговорити взаємні поступки;

• повністю або частково розв'язати конфлікт;

• якщо розмова не вдалася, не загострювати ситуацію, а запропонувати пове­рнутися до обговорення проблеми ще раз через 2—3 дні

Природно, що в основу техніки відкритої розмови найчастіше буває покла­дена ідея досягнення компромісу, в якому ми йдемо по шляху поступового зближення. Рішення, прийняте на основі запропонованої техніки, у більшо­сті випадків несе в собі конструктивну складову, а головне — дозволяє піти від протидії й вирішити протиріччя, просуваючись до обопільної згоди

15-й крок. Спробувати розв'язати конфлікт, постійно коригуючи не тіль­ки тактику, а й стратегію свого поводження відповідно до конкретної си­туації

16-й крок. Ще раз оцінити свої дії на етапах виникнення, розвитку й завер­шення конфлікту. Визначити, що було зроблено правильно, а де були зроб­лені помилки

17-й крок. Оцінити поводження інших учасників конфлікту, тих, хто під­тримував мене або опонента. Конфлікт сам по собі тестує людей і виявляє ті їх особливості, які до цього були приховані

Кожна із стратегій вирішення конфліктних ситуацій найбільш ефективна в певних умовах. Тут важливо правильно оцінити свої можливості, особисті властивості (свої сильні і слабкі сторони, стан і настрій), а також правильно оцінити можливі реакції, стан і особливості всіх учасників конфлікту.

ПЕРЕБУДОВА ВЛАСНОЇ ПОВЕДІНКИ МЕНЕДЖЕРІВ ІЗ ВРАХУВАННЯМ ПОЗИЦІЙ ПІДЛЕГЛИХ, ЦЕ СТРАТЕГІЯ, ЯКА НАЙБІЛЬШ ЕФЕКТИВНА ЗА ТАКИХ ОБСТАВИН:

• коли найголовнішою є проблема не вирішення конфлікту по суті, а збере­ження або встановлення спокою і стабільності в колективі

• коли предмет і наслідки конфлікту більше важливі для підлеглих, ніж для менеджера, і потрібно задовольнити їхні вимоги задля поліпшення психоло­гічного клімату співробітництва і взаєморозуміння

• коли психологічний клімат у колективі не дуже сприятливий і існує мож­ливість виникнення більш складних проблемних ситуацій порівняно з тією, яка розглядається в даний момент, доцільно зміцнити на даному етапі взаєм­ну довіру і бажання прислухатись один до одного

• коли доречно надати можливість підлеглим діяти на власний розсуд з тим, щоб вони набули вміння і навичок, і винести уроки з власних помилок

• коли необхідно визнати власні помилки, або за якихось причин важко від­стоювати точку зору

• коли є необхідність формувати особливі умови для того, щоб думка керів­ника була сприйнята колективом з особливою глибиною і розумінням, а та­кож для того, щоб у менеджера була можливість глибше вивчити конфліктну ситуацію

ФАКТОРИ, ЩО ВПЛИВАЮТЬ НА ФОРМУВАННЯ ПСИХОЛОГІЧНОГО КЛІМАТУ

Фактори

Характеристика факторів

1. Фактори макро- середовища

Це суспільно-економічна формація, в умовах якої здійснюється життя суспільства в цілому і функціону­вання виробничих та інших державних структур

2. Фактори мікро- середовища

До них відносяться матеріальне і моральне оточення особистості як члена первинного трудового колекти­ву. Це поле безпосереднього функціонування конкре­тного колективу як єдиного цілого

3. Фактор впливу індивідуальних особливостей чле­нів колективу

Відношення людини до даного впливу знаходить ві­дображення в її особистій думці, поведінці. Важливо враховувати мотивацію взаємних переваг членів групи

4. Характер керів­ництва колективом

Це відображається в певному стилі взаємовідносин між офіційним керівником та підлеглими

 

, Висока

Вирішення проблеми

 

Конформізм (пристосування)

 

Ступінь поваги сторін до поглядів та інтересів інших

 

Злагодження

 

у

Низька

Ухилення

Компроміс

Примушування

 

Висока - >

Низька

  • <г-

 

Увага сторін до інтересів одне одного

Формування мотивації учасників у конфлікті «взаємовиключних цілей»

УЧАСНИК 2

Формування мотивації учасників конфлікту «ворожнечі»

Стадії згуртованості колективу відповідно до рівнів його розвитку

ОСНОВНІ ФАКТОРИ, ЩО ВИЗНАЧАЮТЬ ЗГУРТОВАНІСТЬ КОЛЕКТИВУ (групи)

Фактори

ГРУПА ФАКТОРІВ

ПЕРЕЛІК ФАКТОРІВ

1. ЗАГАЛЬ­НІ (універ­сальні)

Соціально-економічна політика держави

Правові норми, податкова політи­ка, соціальні гарантії

1.2. Господарський ме­ханізм

Стимулювання колективних кінце­вих результатів

1.3. Соціокультурні фактори

Цінності, норми, традиції, мораль­на атмосфера в суспільстві

2. ЛОКАЛЬ НІ (специфі­чні)

2.1. Організаційно- технічні

Умови для ритмічної роботи. Фор­ми організації процесу праці Організаційний порядок

2.2. Економічні

Система стимулювання, нормуван­ня та оплати праці

2.3. Соціальні

Інформування працівників Соціа­льно-психологічний клімат Стиль керівництва

2.4. Психологічні

Особисті якості керівника

Взаємодія людини з групою може мати характер або злиття, або конфлікту.

1

У групі людина отримує певну вагу (позицію). Ця роль (вага) людини в групі може бути не менш важлива за її формальну позицію (статус)

2

Людина починає ідентифікувати себе з групою, що призводить до змін у самосприйнятті і в усвідомленні свого місця в світі та свого призна­чення

3

Співпраця з групою генерує такі ідеї, судження і пропозиції в людини під впливом «мозкового штурму» (сумісного вирішення проблем), які недоступні при самостійній роботі

4

У групі людина більше схильна до сприйняття ризику та прийняття ри­зикованих рішень, поведінка людини стає більш активною

Соціометрія

Метод психологічного дослідження міжособистісних стосунків у групі з метою визначення структури взає­мовідносин і психологічної сумісності.

взаємний вибір

взаємне відхилення V 1 у "(10) односторонній відбір одностороннє відхилення

с

члени групи

Соціограма групи