7.3. Соціально-психологічний клімат у трудовому колективі

Психологічний клімат — це емоційний настрій коле­ктиву, який відображає стосунки, що склалися між йо­го членами.

ДЛЯ ТОГО ЩОБ НЕ БУЛО УМОВ ДЛЯ ВИНИКНЕННЯ КОНФЛІКТІВ І СТВОРЕННЯ НАПРУЖЕНОСТІ В КОЛЕКТИВІ, МЕНЕДЖЕРИ ВСІХ РІВНІВ ПОВИННІ:

1. Намагатись постійно поліпшувати умови праці. Працівники повинні весь час відчувати, що адміністрація підприємства дбає про них

2. Працівники повинні відчувати свою значущість

3. Результати праці, успіхи в роботі необхідно своєчасно доводити до пра­цівників

4. Пам'ятати, що працівник завжди чекає оцінки від керівника. І якщо керів­ник помічає тільки недоліки, у підлеглих зникає ентузіазм та бажання прояв­ляти активність. Але якщо працівник відчуває, що його цінують і поважа­ють, то його активність і творче натхнення зростають у декілька разів

5. Розробляти і впроваджувати заходи, які піднімають творчу активність пе­рсоналу

НА СУЧАСНОМУ ЕТАПІ РОЗВИТКУ РИНКОВИХ ВІДНОСИН МОЖНА ПІДНІМАТИ ТВОРЧУ АКТИВНІСТЬ ПРАЦІВНИКІВ ШЛЯХОМ:

V проведення конкурсів на кращого фахівця підприємства

V створення резерву на зміщення посад, які звільняються в результаті плин­ності кадрів

V надання самостійності та можливості проявити ініціативу і впроваджувати нові ідеї, технології тощо

V прилюдно, на нарадах та зборах колективу згадувати досягнення та успіхи окремих працівників та підрозділів

V систематично проводити зустрічі і бесіди з колективами, пояснювати захо­ди адміністрації, надавати людям вичерпну інформацію з різних питань дія­льності підприємства

V дотримуватися етики ділового спілкування: поважати гідність кожного члену колективу; ввічливо ставитися і звертатися до співробітників; дотри­муватися культури і конкретності при здійсненні критики працівників; ви­вчати особистісні особливості підлеглих, їхні риси характеру та інтереси

V враховувати очікування підлеглих. Працівники очікують від керівників вміння організовувати роботу, вміння вирішувати проблеми, знання справи, вміння побачити перспективи, підняти заробіток, людського, поважливого ставлення до себе

V бачити всіх співробітників і взагалі всіх людей у всій різноманітності їхніх особистісних проявів, бажань, достоїнств та недоліків і визнавати їхнє право бути не такими, як Ви, мати свою точку зору

V уважно слухати людей, з якими спілкуєтесь

Дотримання цих та інших порад сприяє зниженню напру­женості в колективі та запобігає виникненню конфліктних си­туацій.

Завершення конфлікту іноді досягається просто тому, що опо­ненти втомлюються ворогувати й пристосовуються до співісну­вання. Виявивши достатню терпимість, вони, якщо контакти не­минучі, поступово привчаються жити в світі, не вимагаючи одне від одного повної згоди поглядів і звичок.

Однак набагато частіше завершення конфлікту можна досягти тільки за допомогою спеціальних зусиль, спрямованих на його вирішення. Такі зусилля можуть зажадати чималого мистецтва й великої винахідливості.

Вирішити міжособистісний конфлікт досить складно, тому що звичайно обидва опонента вважають себе правими. Раціональна, об'єктивна оцінка конфліктної ситуації кожним опонентом силь­но ускладнюється через негативні емоції конфліктуючих.

Розглянемо сімнадцятикрокову послідовність дій одного (уявного) з опонентів, що вирішив узяти ініціативу вирішення кон­флікту па себе.

ПОСЛІДОВНІСТЬ ДІЙ, СПРЯМОВАНИХ НА ВИРІШЕННЯ МІЖОСОБИСТІСНОГО КОНФЛІКТУ

1- й крок. Припинити боротьбу з опонентом. Зрозуміти, що шляхом конфлі­кту мені не вдасться захистити свої інтереси. Оцінити можливі безпосередні й перспективні наслідки конфлікту для мене

2- й крок. Внутрішньо погодитися, що коли два чоловіки конфліктують, то не правий той з них, хто розумніший. Важко чекати ініціативи від цього впе­ртого опонента. Набагато реальніше мені самому змінити своє поводження в конфлікті. Я від цього тільки виграю або, принаймні, не програю

3- й крок. Мінімізувати мої негативні емоції стосовно опонента. Постаратися знайти можливість зменшити його негативні емоції стосовно мене

4- й крок. Настроїтися на те, що будуть потрібні певні зусилля для вирішен­ня проблеми шляхом співробітництва або компромісу

5- й крок. Спробувати зрозуміти й погодитися з тим, що опонент, як і я, дбає лише про свої інтереси в конфлікті. Те, що він їх відстоює, так само природ­но, як і захист власних інтересів

6- й крок. Оцінити сутність конфлікту як би з боку, представивши на моєму місці й місці опонента наших двійників. Для цього необхідно подумки вийти з конфліктної ситуації й представити, що точно такий самий конфлікт відбува­ється в іншому колективі. У ньому бере участь мій двійник і двійник опонента. Важливо побачити сильні сторони, часткову правоту в позиції двійника опо­нента й слабкі сторони (часткову неправоту) в позиції мого двійника

7- й крок. Виявити, які щирі інтереси мого опонента в цьому конфлікті. Чого він, в остаточному підсумку, хоче домогтися. Побачити за приводом і зовні­шньою картиною конфлікту