7.5. Вдосконалення організаційного клімату

магниевый скраб beletage

ЗАПРОВАДЖЕННЯМ ПСИХОТЕХНОЛОГій

Для вдосконалення організаційного клімату на підпри­ємстві пропонується запровадити програму управління конфлікт­ними ситуаціями. Першим етапом могло б стати запровадження дослідження рівня конфліктності персоналу, яке й було здійсне­не: тестування, що дозволяє оцінити ступінь конфліктності осо­бистості.

ТЕСТ ДЛЯ ВИЗНАЧЕННЯ СТУПЕНЯ КОНФЛІКТНОСТІ

1. Прагне сперечатися

Ухиляється від суперечок

2. Свої висновки супроводжує тоном, що не терпить заперечень

Свої висновки супроводжує тоном ви­бачення

3. Вважає, що програє, якщо буде завзято заперечувати

Вважає, що якщо буде заперечувати, до­сягне свого

4. Не звертає уваги на те, що інші не приймають доводів

Шкодує, якщо бачить, що інші не при­ймають доводів

5. Спірні питання обговорює в присутності опонента

Розмірковує по спірних проблемах за відсутності опонента

6. Не бентежиться, якщо потрап­ляє в напружену обстановку

У напруженій обстановці почуває себе незручно

7. Вважає, що в спорі потрібно проявляти свій характер

Вважає, що в спорі не потрібно демон­струвати свій характер

8. Не поступається в суперечці

Поступається в суперечці

9. Вважає, що люди легко вихо­дять з конфлікту

Вважає, що люди важко виходять з кон­флікту

10. Якщо вибухає, то вважає, що без цього не можна

Якщо вибухає, то скоро відчуває почут­тя провини

У тесті міститься шкала, яка використовується для самооці- нювання за допомогою пар тверджень. Виконання його зводиться до такого. Досліджуваний оцінює кожне твердження лівого і пра­вого стовпчиків. При цьому відзначає, на скільки балів у дослі­джуваного виявляється властивість, представлена в лівому стов­пчику. Оцінка здійснюється за 7-бальною шкалою. 7 балів озна­чає, що оцінювана властивість виявляється завжди; один бал ука­зує на те, що ця властивість не виявляється зовсім.

Оцінка результатів

На кожному рядку з'єднують оцінки по балах (відзначаються кружечками) і будують графік. Відхилення від середини (цифра 4) означає схильність до конфліктності, а відхилення вправо вка­зуватиме на схильність до запобігання конфліктами.

Сума загальної кількості балів рівна, 70, вказує на дуже висо­кий ступінь конфліктності; 60 балів — на високу, 50 балів — на виражену конфліктність. Число балів 11—15 указує на схиль­ність уникати конфліктних ситуацій.

На наступному етапі дослідження рівня конфліктності прово­дилася діагностика схильності особистості до конфліктної пове­дінки за методикою К. Томаса.

Суть методики полягає ось у чому. У своєму підході до ви­вчення конфліктних явищ К. Томас наголошував на зміні тради­ційного ставлення до конфліктів. Вказуючи, що на ранніх етапах їхнього вивчення широко використовувався термін «вирішення конфліктів», він підкреслював, що термін має на увазі, що конф­лікт можна і необхідно вирішувати чи елімінувати. Метою вирі­шення конфліктів, таким чином, був деякий ідеальний безконф­ліктний стан, де люди працюють у повній гармонії. Однак останнім часом відбулася істотна зміна у відношенні фахівців до цього аспекту дослідження конфліктів. Вона була викликана, на думку К. Томаса, щонайменше двома обставинами: усвідомлен­ням даремності зусиль по повній елімінації конфліктів, збіль­шенням кількості досліджень, що вказують на позитивні функції конфліктів. Звідси, на думку автора, наголос повинен бути пере­несений з елімінування конфліктів на управління ними.

АСПЕКТИ ВИВЧЕННЯ КОНФЛІКТІВ (ЗА К. ТОМАСОМ)

• Які форми поведінки в конфліктних ситуаціях характерні для людей

• Які з них більш продуктивні чи деструктивні

• Як саме можна стимулювати продуктивну поведінку

Для опису типів поведінки людей у конфліктних ситуаціях К. Томас пропонує застосовувати двомірну модель регулювання конфліктів. Основні виміри: кооперація, пов'язана з увагою лю­дини до інтересів інших людей, втягнутих у конфлікт, і напорис­тість, для якої характерний акцент на захисті власних інтересів.

ВІДПОВІДНО ДО ЦИХ ДВОХ ОСНОВНИХ ВИМІРІВ К. ТОМАС ВИДІЛЯЄ ТАКІ СПОСОБИ РЕГУЛЮВАННЯ КОНФЛІКТІВ:

1) змагання (конкуренція) як прагнення домогтися задоволення своїх інтере­сів на шкоду іншому

2) пристосування, що означає, на противагу суперництву, принесення в жер­тву власних інтересів заради іншого

3) компроміс

4) уникнення, для якого характерні як відсутність прагнення до кооперації, так і відсутність тенденції до досягнення власних цілей

5) співробітництво, коли учасники ситуації доходять альтернативи, яка ціл­ком задовольняє інтереси обох сторін

При уникненні конфлікту жодна із сторін не дося­гає успіху; при таких формах поведінки, як конкурен­ція, пристосування і компроміс, або один з учасників виявляється у виграші, а інший програє, або обоє про­грають, тому що йдуть на компромісні поступки. І тільки в ситуації співробітництва обидві сторони ви­являються у виграші.

 

Змагання

Співробітництво

Напористість (увага до своїх інтересів)

 

• Компроміс

• Уникнення • Пристосування

Компенсація (увага до інтересів іншого)

П'ять способів регулювання конфліктів за К. Томасом

 

У своєму Опитувальнику з виявлення типових форм поведін­ки К. Томас описує кожний з п'яти перерахованих можливих ва­ріантів 12-ма судженнями про поведінку індивіда в конфліктній ситуації. У різних поєднаннях вони згруповані в 30 пар, у кожній з яких респонденту пропонується вибрати те судження, що є най­більш типовим для характеристики його поведінки.

Кількість балів, набраних індивідом по кожній шкалі, дає уяв­лення про виразність у нього тенденції до прояву відповідних форм поведінки в конфліктних ситуаціях.

ОПИТУВАЛЬНИК К. ТОМАСА (на умовному прикладі віртуального респондента)

п/п

Суперництво

Співробітництво

Компроміс

Уникнення

Пристосування

1

2

3

4

5

1

 

 

 

А

Б

2

 

Б

А

 

 

3

А

 

 

 

Б

4

 

 

А

 

Б

5

 

А

 

Б

 

6

Б

 

 

А

 

7

 

 

Б

А

 

8

А

Б

 

 

 

9

Б

 

 

А

 

10

А

 

Б

 

 

11

 

А

 

 

Б

12

 

 

Б

А

 

13

Б

 

А

 

 

14

Б

А

 

 

 

15

 

 

 

Б

А

16

Б

 

 

 

А

17

А

 

 

Б

 

18

 

 

Б

 

А

19

 

А

 

Б

 

20

 

А

Б

 

 

21

 

Б

 

 

А

22

Б

 

А

 

 

23

 

А

 

Б

 

24

 

 

Б

 

А

25

А

 

 

 

Б

26

 

Б

А

 

 

27

 

 

 

А

Б

28

А

Б

 

 

 

29

 

 

А

Б

 

30

 

Б

 

 

А

1. Ефективність діяльності підприємства в сучасних умовах господарювання значною мірою залежить від ефективних і дієздатних трудових колективів, які в змозі оптимально поєднати всі системи підприємства для досягнення поставленої мети

2. Персонал підприємства всі особи, які своєю працею беруть участь у його діяльності. Персонал підприємства — це не стале утворення, він знаходиться в постійному русі. Процес зміни його кількості і якості в основному відбува­ється за рахунок мобільності персоналу

3. Мобільність персоналу можна охарактеризувати як процес руху персоналу як в середині організації, так і за її межі. В процесі мобільності персоналу сучасні науковці та практики виділяють три основні аспекти (елементи): плинність кадрів, вивільнення кадрів і внутрішньоорганізаційне переміщен­ня, пов'язане з внутрішньоорганізаційним рухом персоналу та кар'єрними процесами (як зростання в посаді, так і пониження)

4. Кожна із складових мобільності має різні наслідки для діяльності підпри­ємства. Так, плинність у більшості випадків вважається явищем негативним і дестабілізуючим, якщо вона перевищує рекомендовані межі 3—5 % на рік. Плинність зумовлена власними прагненнями працівників до «кращого жит­тя», порушеннями трудової дисципліни. Вивільнення персоналу — це край­ній засіб забезпечення ефективної діяльності підприємства шляхом звіль­нення працівників у зв'язку з виробничою необхідністю, скороченням робочого часу, переведенням на інші напрями діяльності. Внутрішньооргані- заційне переміщення і кар'єра в більшості випадків сприймаються як явище позитивне як з боку працівників, так і роботодавців

5. З метою стабілізації кадрового складу доцільно виконати ряд рекоменда­цій, а саме:

  • удосконалення системи стимулювання працівників;
  • оптимізація процесу планування кар'єри працівників;
  • впровадження психотехнологій у системі управління персоналом підпри­ємства;
  • запропоновано методику виявлення конфліктності в колективі;
  • обґрунтовано напрямки удосконалення організаційної культури підпри­ємства;
  • тощо

6. Запропоновані заходи мають в основному організаційний характер і не по­требують додаткових витрат коштів