Цільові конфлікти між учасниками корпоративних відносин

Для досягнення ефективності функціонування корпорації ке­рівництву необхідно зрозуміти глибинну сутність цілей зацікав­лених сторін, намагатися якнайкраще узгодити їхні інтереси. Це складне завдання, оскільки між різними групами учасників кор­поративних відносин виникають цільові конфлікти. Управління процесами розв'язання цих конфліктів має бути одним з голо­вних завдань політики корпорації.

ОСНОВНІ ТИПИ КОНФЛІКТІВ ЦІЛЕЙ

•  Прибуток — витрати

•  Короткострокові цілі — довгострокова стратегія

•  Централізація — децентралізація

•  Зростання — стабільність

Розглянемо основні типи конфліктів цілей.

Прибуток — витрати. Намагання корпорації одержати мак­симальний прибуток нерозривно пов'язане із зменшенням ви­трат. Проте зростання корпорації призводить саме до збільшення витрат, що спочатку відбивається на зменшені прибутку. Такий конфлікт спочатку породжується протилежними цілями мене­джерів, власників, кредиторів та інвесторів.

Короткострокові цілі — довгострокова стратегія. Вибір критерію в цьому конфлікті полягає у виборі між продажем і ку­півлею акцій компанією, між довгостроковими планами розвитку і негайним відданням капіталу. Подібний конфлікт породжується конфліктуючими інтересами груп акціонерів (бажання прибутку) та менеджерів (прагнення до розширення), а фактично — інтере­сами довгострокового розвитку і короткостроковими цілями. До­свід американського фондового ринку показав, що тривалий час акціонери віддавали перевагу акціям компаній, що стабільно працюють, які вони зберігали і навіть передавали в спадщину. Це було вигідно і акціонерам, і компаніям, оскільки компанії мали змогу вкладати кошти в довгострокові програми.

Останнім часом важливим показником стала оборотність ак­цій на ринку. «Швидкий» прибуток став більш пріоритетним, ніж прибуток, який планується в довгостроковому періоді. Зріс темп «гри» на фондовій біржі, де прибутки диктуються швидкі­стю та кількістю оборотів акцій компаній. Інвестори почали віддавати перевагу високому доходу на «ризикові» акції, а не стабільно невисокому дивіденду стабільних компаній. Компанії ж прагнуть до вкладання капіталу в розвиток, у нові сфери біз­несу, що не приносить миттєвого успіху і може взагалі виявити­ся неприбутковим. Проте зараз знов спостерігається зацікавле­ність акціонерів у придбанні акцій стабільних компаній, що працюють у реальному секторі економіки, у зв'язку з останніми падіннями на ринку акцій фіктивних капіталів та інформаційних технологій.

Придбання, злиття і наступні продажі з метою миттєвого отримання прибутку підірвали стабільність багатьох компаній на американському і європейському ринках. Однак у компаніях Азії і Японії таких конфліктів набагато менше. Це пояснюється тим, що довгострокове планування є пріоритетним, усі короткостро­кові цілі розглядаються менеджерами саме в цій концепції. До швидких змін тут підходять дуже обережно, гнучко і у відповід­ності з довгостроковою стратегією, слідкуючи і роблячи прогно­зи щодо можливих змін курсу в розрізі стратегічної мети. У той ж час багато які західні компанії перспективне планування роз­глядають як розкіш. Основною метою перспективних планів є подання компанії у вигідному світлі перед банками, інвесторами, громадськістю. Як правило, ці плани не розглядають наявні і майбутні структурні конфлікти.

Централізація — децентралізація. Одна з провідних тенден­цій у поведінці корпорації, що породжує цільові конфлікти, — це коливання між централізацією і децентралізацією. У недалекому минулому найбільш розповсюдженими були жорсткі централізо­вані структури, де прийняття і виконання рішень було розірвано в часі і не мало зворотного зв'язку. Люди були позбавлені мож­ливості брати участь у прийнятті рішень, що зменшувало мобіль­ність й адаптивність структур до вимог ринку. Децентралізація мала завданням втягти якомога більше працівників у розробку та реалізацію стратегії організації, чим підвищити її ефективність. Це призводило до послаблення контролю над результатами і по­гіршення координації організації в цілому, отже, до одноосібних рішень і централізованої структури.

Залучення великої кількості людей до прийняття відповідаль­них рішень призводить до послаблення контролю за результата­ми і навпаки.

Зростання — стабільність. Децентралізовані системи стиму­люють розвиток і зростання компанії, централізація і посилення контролю зумовлюють зміцнення стабільності і обмеження зрос­тання. Така ситуація призводить до конфлікту між розвитком і збереженням стабільності.

Щоб вирішити конфлікти і досягти балансу інтересів, слід комплексну оцінювати усю систему корпоративного управління за багатьма параметрами, бо жоден окремо взятий критерій не дає повного уявлення про складність і взаємозалежність числен­них цілей діяльності компанії. Переконання, що «універсальні» критерії, фінансові або інші можуть дати повну оцінку діяльності компанії, зводить нанівець реальну мету оцінювання. Будь-який критерій, природно, підказує менеджерам рішення, що задоволь­няють саме цей критерій, незалежно від того, як ці рішення мо­жуть реально вплинути на діяльність компанії. Так, короткочас­ної рентабельності можна легко досягти відстроченням витрат на ремонт або модернізацію устаткування; розширення обсягів тор­гівлі — встановленням цін, нижчих за собівартість; більших ди­відендів — скороченням витрат на наукові дослідження та конс­трукторські розробки тощо.