13.4. Кадрова та соціальна політика фірми

магниевый скраб beletage

Однією з основ ефективної діяльності підприємства, особливо у кризовій ситуації, є ефективна кадрова політика, яка значною мірою сприяє запобіганню конфліктам.

Для правильного розуміння особливостей сучасних ринкових відносин у сфері праці підприємство зобов'язане займати актив­ну позицію у вивченні попиту та пропозиції кваліфікованої робо­чої сили, вести пошук нових кадрових ресурсів з підвищенням вимог до професійного, інтелектуального і творчого потенціалу, підприємницьких здібностей працівників. При проводженні полі­тики оплати праці варто брати до уваги рівні оплати праці в ін­ших компаніях.

ОРГАНІЗАЦІЇ РОБІТ ПО УПРАВЛІННЮ ПЕРСОНАЛОМ

• Визначити зміст робіт на кожному робочому місці

• Прагнути до створення кращих умов праці

• Визначити принципи та розробити чітку систему оплати праці

• Проводити оперативний контроль за роботою персоналу

• Здійснювати короткострокове планування професійно-кваліфікаційного

розвитку персоналу

Для того щоб забезпечити стабільність фірми на ринку, мене­джер повинен мати в своєму розпорядженні таких працівників, які здатні підходити до роботі творчо, прагнути до нововведень, домагатися оптимального кінцевого результату. Але потрібна не просто група фахівців, а дружний, творчий, самоналаштований колектив. Якими б не були прекрасними ідеї, новітні технології, найсприятливіші зовнішні умови, без добре підготовленого пер­соналу високої ефективності роботи домогтися неможливо.

ПІДВИЩЕННЯ КВАЛІФІКАЦІЇ ПЕРСОНАЛУ ТА ЙОГО ПЕРЕПІДГОТОВКА

• планування заходів по забезпеченню рівня кваліфікації працівників відпо­відно до їхніх особистих можливостей та виробничої необхідності

• вибір форми навчання працівників при підвищення кваліфікації (в органі­зації, в навчальному закладі з відривом і без відриву від виробництва)

• організація роботи по підвищенню кваліфікації та перепідготовки праців­ників в організації

• планування кар'єри та інших форм розвитку та реалізації здібностей пра­цівників

• визначення принципів, форм та строків атестації кадрів

УПРОВАДЖЕННЯ СИСТЕМИ СТИМУЛЮВАННЯ ПЕРСОНАЛУ ТА РАЦІОНАЛІЗАЦІЇ ВИТРАТ НА ПЕРСОНАЛ В ОРГАНІЗАЦІЇ

• планування витрат на персонал

• розробка та впровадження систем заробітної плати в організації

• визначення особливостей оплати праці окремих категорій працівників

У даний час значно ускладнюється система моти­вації і стимулювання працівників, насамперед у зв 'язку з прийомом на роботу за короткостроковими контра­ктами, висуванням різних попередніх умов (у т. ч. ви­пробувального терміну), твердим ув'язуванням мате­ріального заохочення з одержуваним прибутком та ін­шими факторами.

Загальні елементи мотивації застосовуються до всіх катего­рій працюючих (наприклад, виплата заробітної плати).

Спеціальні елементи мотивації відносяться до окремих груп і категорій працюючих. Наприклад, при оплаті праці вра­ховується стаж роботи, умови праці, змінність роботи, рівень освіти і кваліфікація — у вигляді доплат до основної заробіт­ної плати.

Вихідною точкою побудови механізму мотивації керівництва підприємства є те, що воно повинно бути орієнтовано, насамперед, на рішення стратегічних за­вдань підприємства й ефективну роботу підприємст­ва в цілому.

ВИРІШЕННЯ ПИТАНЬ, ПОВ'ЯЗАНИХ З ВИВІЛЬНЕННЯМ ПЕРСОНАЛУ

• аналіз причин вивільнення персоналу

• вибір варіантів вивільнення персоналу

• забезпечення соціальних гарантій працівникам організацій, яких звільняють

При реформуванні організації необхідно визначити максимально припустиму чисельність працівників, при якій може бути забезпечено виконання прийнятої стра­тегії розвитку, і фактичну (надлишок, дефіцит) чисе­льність працівників до моменту початку реалізації да­ної стратегії.

УПРАВЛІННЯ ЛЮДСЬКИМИ РЕСУРСАМИ ДАЄ ЕФЕКТ, ЯКЩО В ОРГАНІЗАЦІЇ ДОТРИМУЮТЬСЯ ТАКИХ УМОВ:

• здійснюється індивідуальне планування кар'єри, підготовки та перепідго­товки персоналу, стимулювання професійного зростання та ротації кадрів

• використовуються гнучкі системи організації робіт, автономні робочі групи

• коли система оплати праці побудована на принципах врахування індивіду­ального вкладу та рівня професійної компетенції працівників

• використовується високий рівень участі працівників і робочих груп у роз­робці та прийнятті управлінських рішень

• здійснюється практика делегування повноважень підлеглих

ВІДМІННОСТІ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ ВІД УПРАВЛІННЯ ЛЮДСЬКИМИ РЕСУРСАМИ

Управління персоналом

Управління людськими ресурсами

1. Зорієнтоване на потреби пер­соналу

1. Зорієнтоване на потреби самої органі­зації в робочій силі

2. Розглядає діючий кадровий по­тенціал організації

2. Розглядає персонал з точки зору на­явних та проектних робочих місць в ор­ганізації

3. Пасивна стратегічна кадрова політика основана на традиційних моделях управління персоналу

3. Активна стратегічна політика управ­ління людськими ресурсами

4. Кадрову політику організації здійснює служба управління пер­соналом

4. Кадрову політику здійснює служба персоналу і лінійні менеджери організа­ції. Створюється інтегрована система кадрового менеджменту

5. Система кадрового менеджме­нту зорієнтована на колективні цінності організації

5. Система кадрового менеджменту зо­рієнтована на індивідуальну роботу з персоналом

6. Економія витрат на відтворен­ня робочої сили. Незацікавле­ність на довгострокові інвестиції в людський капітал

6. Спрямоване на довгострокові інвес­тиції у людський капітал, що забезпечує постійне професійне зростання кадрів, поліпшення умов праці

7. Увага кадрового менеджменту зосереджена на рядових праців­никах

7. Увага кадрового менеджменту зосе­реджується на управлінський апарат, компетентність менеджерів та спеціалі­стів

8. Передбачає бюрократичну та соціальну організаційну культуру з переважно індивідуальною від­повідальністю працівників за ви­конану роботу

8. Передбачає сильну адаптивну органі­заційну культуру, стимулюючу атмос­феру взаємної відповідальності найма­ного працівника і роботодавця, прагнен­ня всіх працівників організації зробити її конкурентоспроможною

Організація праці колективу ґрунтується на здатності мене­джера чітко розподіляти обов'язку між працівниками, визначати і ставити конкретні завдання, відбивати їх кількісними та якісними параметрами, визначати час, необхідний для практичної реаліза­ції конкретного завдання; забезпечити інформаційну базу та не­обхідні технічні засоби, конкретизувати послідовність виконання завдань, виходячи з їхньої терміновості й важливості.

 

к

н

Оточення

Управління

Виробництво

 

Державне фінансування

Передові методи

Технічне переоснащення

 

Антимонопольне законодавство

Стратегічні плани

Матеріально- технічна база наукових центрів

 

Політика

 

 

 

 

Вдосконалення

запобігання

 

Реструктуризація

 

системи взаємних

банкрутству

 

 

 

 

розрахунків

*

 

 

 

Правовий захист

 

Зниження

суттєвих

 

 

співробітників

 

витрат

 

 

\

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Економічна безпека підприємства

і

k

)

k

Оплата праці

 

Наукові кадри

і

k

і

k

Доля витрат НДДКР

 

Науково-виробничі центри

і

k

k

Додаткові засоби

 

Професійна підготовка та перепідготовка кадрів

k

і

k

Фінанси

Трудовий потенціал

 

 

 

 

 

Стратегія управління персоналом у загальній стратегії фірми

 

Система управління персоналом

Юридичні послуги

Оформлення та облік кадрів

Розвиток соціальної інфраструктури

Розвиток організаційної структури

 

Планування, прогнозування та маркетинг персоналу

Стратегія управління персоналом за складовими підсистемами

СТРАТЕГІЯ ДОБОРУ ТА РОЗСТАНОВКИ ПЕРСОНАЛУ ЗА ДІЛОВИМИ ТА ОСОБИСТІСНИМИ ЯКОСТЯМИ

• Добір енергійних, творчих працівників та підготовка нових кадрів

• Забезпечення умов для постійного підвищення ділової кваліфікації

• Чітке визначення функцій, прав, обов'язків і відповідальності кожного працівника

• Поєднування досвідчених працівників із молодими кадрами

• Спадкоємність персоналу на підставі систематичного добору забезпечення умов для професійного та посадового просування працівників на підставі встановлених критеріїв оцінки їх діяльності та особистих властивостей

• Поєднання довіри до працівників із перевіркою виконання завдань

НАПРЯМИ ВПЛИВУ НА ПЕРСОНАЛ ЗАЛЕЖНО ВІД ОСОБИСТИХ ХАРАКТЕРИСТИК ПРАЦІВНИКА

1. Якщо працівник некомпетентний і не зацікавлений у результатах своєї праці, менеджеру рекомендується застосовувати директивно-спонукальний тип поводження

2. Якщо співробітник некомпетентний, але зацікавлений у результатах праці (молодий фахівець), до нього потрібно виявляти постійну увагу і поважний стиль спілкування

3. Для фахівця високої кваліфікації, не зацікавленого у власному успіху й успіху фірми в цілому, необхідно створити систему стимулів

Просування кадрів (службова кар'єра)

4. Якщо працівник володіє необхідними спеціальними знаннями і прагне до­могтися найкращих результатів, йому варто надати широкі можливості для творчості в праці