14.2. Робота з вивчення і зниження плинності кадрів в організації

магниевый скраб beletage

Класифікація процесу плинності персоналу підприємства

Модель управління плинністю персоналу включає 5 послі­довних етапів.

І етап

 

 

Визначення рівня плинності , удосконалення процедури вивільнення

 

 

кадрів

 

 

 

 

 

ч/

ІІ етап

О

 

спричин

Визначення економічних втрат ених плинністю, запобігання надмірному рівню плинності

 

 

 

V

ІІІ етап

 

 

 

Визначення причин плинності кадрів

 

 

 

IV етап

Визначення системи заходів, спрямованих на нормалізацію процесу вивільнення працівників

V етап

Визначення ефекту від здійснення розроблених заходів, удосконалення процедури вивільнення, запобігання надмірного рівня плинності

Етапи управління плинністю кадрів на підприємстві

Розглянемо докладніше названі етапи.

І ЕТАП. Визначення рівня плинності, удосконалення процедури вивільнення

На цій стадії необхідно відповісти на головне питання — чи є рі­вень плинності настільки високим, що призводить до необгрунтова­них економічних втрат, недоотриманих прибутків підприємством? Визначення рівня плинності проводиться за допомогою системи по­казників, які всебічно оцінюють рух кадрів на підприємстві.

Можна оцінювати стан процесу плинності кадрів за допомогою коефіцієнта плинності (Кп), часткового коефіцієнта плинності (Кп.ч) і коефіцієнта інтенсивності плинності (Кіп). Коефіцієнт плин­ності використовують для оцінювання розмірів плинності в ціло­му по організації (підприємству) і за окремими її підрозділами. Він розраховується за звітний період (місяць, квартал, рік) як відно­шення кількості працівників, звільнених за прогули й інші пору­шення трудової дисципліни, а також тих, які звільнилися за влас­ним бажанням, до середньоспискової чисельності працівників. Рівень плинності в розмірі 3—5 % («природна плинність») не по­винен сприйматися як деякий індикатор, оскільки професійна мо­більність на конкретному підприємстві формується під впливом сукупності факторів — галузева приналежність, технологія вироб­ництва, трудомісткість робіт, наявність/відсутність фактора сезон­ності у виробничому циклі, стиль керівництва, рівень і принципи корпоративної культури.

Частковий коефіцієнт плинності використовують для оціню­вання розмірів плинності за окремими статево-віковими, профе­сійними, освітніми ти іншими групами трудового колективу. Він розраховується як відношення кількості звільнених у даній групі за прогули й інші порушення трудової дисципліни, а також тих, що звільнилися за власним бажанням, до середньоспискової чи­сельності працівників даної групи.

Коефіцієнт інтенсивності плинності (Кіп) є відношенням ча­сткового коефіцієнта плинності (Кп.ч) по даній групі, яка виділя­ється в організації в цілому чи за окремими її підрозділами, до коефіцієнта плинності (Кп), обчисленому відповідно по організа­ції в цілому чи за окремими її підрозділами:

Він показує, у скільки разів частковий коефіцієнт плинності по даній групі більший чи менший Кп, а саме: значення Кіп ~ 1 свідчить про середній (щодо організації чи підрозділу) рівень плинності в даній групі; Кіп < 1 — про те, що інтенсивність плинності нижчий від її середнього рівня, тобто про стабіль­ність групи; Кіп > 1 — про підвищену плинність. Значення Кіп дозволяють установити вплив на процес плинності таких факто­рів, як стать, вік, освітній рівень, професія, кваліфікація праців­ників і т. д., а також слугує для контролю результативності окремих заходів щодо зниження плинності. При цьому низькі значення коефіцієнта інтенсивності плинності не завжди свід­чать про нормальний розвиток соціальних процесів у колективі. Так, у ряді професійних груп значення Кіп = 0,5 часто свідчить про старіння колективу.

Стан плинності кадрів аналізується по підприємству і його підрозділах: оцінюється динаміка коефіцієнта плинності порі­вняно з попередніми періодами; виділяються підрозділи з най­більшим значенням Кп; виявляються умови, що визначають ви­сокий рівень плинності; визначаються професійні, статево- вікові й інші групи працівників, піддані високій плинності, і т. д. Результати аналізу узагальнюються у вигляді звіту, де да­ється оцінка стану плинності по організації (підприємству) та її динаміка; робляться висновки, в яких містяться основні на­прями для розробки заходів щодо зниження плинності. Дета­льний аналіз рекомендується проводити один раз на рік за ста­ном на 1 січня. За станом на початок кожного кварталу варто визначати значення коефіцієнтів плинності по організації та її підрозділах, порівнюючи їх зі значеннями Кп у відповідний пе­ріод попереднього року.

Для аналізу процесів стабілізації трудових колективів велике значення мають також розрахунки коефіцієнта змінюваності кад­рів і періоду повного відновлення колективу чи окремих профе­сійних груп. Коефіцієнт змінюваності кадрів визначають як від­ношення звільнених протягом року працівників до їхньої загальної кількості. Повний період змінюваності кадрів (у роках) розраховуються за формулою:

п = -100

К

з.м

де Кзм — коефіцієнт змінюваності.

Аналогічно розраховують показники повного періоду зміню­ваності кадрів за окремими категоріями працівників і професій­них груп. При цьому тривалий період змінюваності вважається гарним показником, а нетривалий — поганим.

II ЕТАП. Визначення рівня економічних втрат, спричинених плинністю кадрів, запобігання надмірного рівню плинності

З початком проведення в країні економічних реформ одним з перших управлінських аспектів, яким почали зневажати підпри­ємства, стало нормування праці, споконвічно покликане виявляти резерви продуктивності праці. До підприємств, у яких ведеться облік витрат робочого часу, розробляють, дотримуються і регу­лярно переглядаються трудові норми, на сьогоднішній момент можна віднести лише одиниці.

  • Втрати, зумовлені необхідністю навчання і перенавчання нових працівників
  • Втрати, спричинені зниженням продуктивності праці працівників перед звільненням
  • Втрати, викликані недостатнім рівнем продуктивності праці нових прийня­тих працівників
  • Витрати, викликані проведенням процедури наймання працівників на вака­нтне робоче місце
  • Витрати на навчання прийнятого на роботу співробітника
  • Втрати від браку у новоприйнятих працівників
  • Витрати, викликані проведенням процедури звільнення
  • Витрати, пов'язані із судовими витратами, пов'язаними з незаконним зві­льненням, наступним відновленням і оплатою часу вимушеного прогулу
  • Витрати на формування стабільних трудових колективів з нормальним со­ціально-психологічним кліматом

Загальна величина витрат, економічного збитку, спричиненого плинністю персоналу дорівнює сумі всіх часткових втрат. За оці­нками спеціалістів, витрати на заміну робітників становлять 7— 12 % їхньої річної заробітної плати; фахівців — 18—30 %; керівни­ків — 20—100 %.

Оцінивши розмір збитків, необхідно зіставити їх з витратами на усунення причин зайвої плинності кадрів. Однак при цьому необхідно з'ясовувати, які причини сформованої ситуації, чому відбувається відтік робочої сили.

III ЕТАП. Визначення причин плинності кадрів

Високий рівень плинності кадрів може бути спричинений специфікою виробничо-господарської діяльності підприємства або недосконалістю системи управління ним. У першому випадку проблеми як такої немає і ніяких рішень приймати не потрібно. У другому випадку — навпаки, варто докласти зусиль, щоб від­шукати вузькі місця в системі управління підприємством. При­чини звільнень працівників з підприємства можна аналізувати в двох аспектах.

Перший аспект буде ґрунтуватися на формальному критерії, що розділяє підстави звільнень законодавчим шляхом — підстав розірвання трудових відносин, перерахованих у КЗПП України. У даному випадку перелік підстав буде вичерпним, оскільки від­повідні норми КЗПП України не передбачають принципово ін­ших підстав для розірвання трудових відносин. Кадрова статис­тика підприємств з питань звільнень в основному ґрунтується на таких підствах: за власним бажанням, у зв'язку з переведенням, тимчасові працівники, прогул без поважних причин, для догляду за дитиною, за появу на роботі в нетверезому стані, скорочення чисельності працівників, у зв'язку зі смертю, вихід на пенсію тощо. Відсутність чи поява прецедентів звільнень по тій чи іншій підставі веде відповідно до звуження чи розширення цього пере­ліку. Тому одним з напрямів досліджень може бути аналіз кадро­вої статистики підприємства. Очевидною можливістю такого ана­лізу є його порівнянність з аналогічними даними інших підпри­ємств або галузі в цілому.

Другий аспект пов'язаний з визначенням мотиваційної стру­ктури вибуття кадрів. Вона ґрунтується на реальних причинах, що спонукають працівника прийняти рішення про звільнення з підприємства. У цьому випадку статистика служби кадрів у кра­щому випадку лише частково може пояснити, чому звільнився працівник.

ПІДСТАВА ДЛЯ ЗВІЛЬНЕННЯ «ЗА ВЛАСНИМ БАЖАННЯМ» МОЖЕ БУТИ СПРИЧИНЕНА ТАКИМИ ЧИННИКАМИ:

4 неконкурентоспроможні ставки оплати праці

4 несправедлива структура оплати праці

4 нестабільні заробітки

4 тривалий чи незручний час роботи

4 погані (тяжкі, небезпечні) умови праці

4 деспотичне чи неприємне керівництво

4 проблеми з проїздом до місця роботи

4 відсутність можливості для службового просування, навчання чи підви­щення кваліфікації, розвитку досвіду, кар'єрного росту

4 робота, в якій немає необхідності

4 неефективна процедура добору й оцінювання кандидатів 4 неадекватні заходи введення в посаду (відсутність контролю за адаптацією) 4 імідж організації, який постійно змінюється

4 робота з персоналом за принципом «соковижималки» (тверда структура)

4 прецеденти різких звільнень і різких наборів персоналу в організацію (звідси нестабільність компанії)

4 причини особистого характеру тощо

Плинність кадрів пов'язана не тільки із соціальною й побуто­вою неупорядкованістю, а й із складностями самореалізації або самоствердження працівника як особистості.

Запропонований перелік підстав звільнень може бути продов­женим далі. Але в усьому розмаїтті причин звільнення є ті, які в сукупності займають близько 90 % всіх можливих випадків. Роз­глянемо результати найпростішого дослідження мотивів вибуття працівників із підприємства. В даному дослідженні респондентам пропонувалося заповнити форму відповідей на питання «З якої причини ви змінювали місце роботи?». Пропонована форма ви­сновку результатів опитування, як показує час, не привносить значної динаміки в уже сформовану градацію мотивів звільнення, тому може бути представлена в якості типової для всіх підпри­ємств:

Незручне місцерозташу- і .

вання роботи Ліні'%1 Низька оплата

Пагані відносини з керівником 11%

5% / ° праці

Структура «типових» причин звільнення працівників

Процес плинності кадрів з якісної сторони характеризується факторами, причинами і мотивами. Тобто він розділяє узагальне­не багатьма спеціалістами поняття «причини плинності» на три взаємопов'язані складові.

Виявляти причини і фактори плинності кадрів необхідно для розробки конкретних заходів щодо її зниження. Мотиви ж є вихі­дним матеріалом для встановлення її причин.

Причинами плинності кадрів є найбільш розповсю­джені в даній організації (на підприємстві) причини звільнення працівників.

ПРИЧИНИ ЗВІЛЬНЕННЯ ПРАЦІВНИКІВ УМОВНО МОЖНА РОЗДІЛИТИ НА ТРИ ВЕЛИКІ ГРУПИ, ПОВ'ЯЗАНІ З:

• сімейно-побутовими обставинами

• незадоволеністю працівників

• порушенням трудової дисципліни

Причини звільнення, викликані незадоволеністю працівників, звичайно пов'язані з факторами плинності кадрів, під якими ро­зуміють умови праці і побуту (зміст і організація праці, система морального і матеріального стимулювання, організація виробни­цтва і управління, стиль керівництва і взаємини в колективі, сис­тема професійного просування, забезпеченість житлом, санітар­но-гігієнічні умови праці і т. д.). Фактори плинності кадрів можна згрупувати за ступенем можливого цілеспрямованого впливу на них: керовані, частково керовані, некеровані. До першої групи відносяться матеріальні фактори виробництва і побуту працівни­ків (характер, умови й організація праці, забезпеченість різними матеріальними благами), до другого — суб'єктивні фактори ви­робництва (задоволеність працівників різними сторонами вироб­ничої діяльності), а до третього — природно-кліматичні і демо­графічні процеси. Ці фактори виявляються при аналізі процесів плинності кадрів у підрозділах.

Мотиви звільнення є відображенням причин звільнення в сві­домості працівників. Мотиви встановлюються зі слів працівників, що звільняються; при цьому необхідно прагнути виявити щирий мотив, тому що працівник може приховати його чи неправильно сформулювати, і відрізнити мотив від причини звільнення. На­приклад, одному мотиву — незадоволеність розміром заробітної плати — може відповідати безліч причин: утрати робочого часу через відсутність чи поганий стан інструментів, устаткування, через недостатнє забезпечення матеріалами, деталями; неправи­льна тарифікація робіт, чи відсутність або невеликий розмір пре­мій і т. д. Мотиви плинності кадрів можна розподілити на кілька груп: професійно-кваліфікаційні, організація й умови праці, осо- бистісні, рівень задоволення матеріальними благами, відносини в колективі тощо.

Виявлення мотивів, факторів і встановлення причин плиннос­ті кадрів здійснюється за допомогою спеціальної процедури, ви­конуваної службою вивчення суспільної думки чи кадровою службою організації (підприємства). Ця процедура передбачає вивчення анкетної даних, бесіди із працівниками, що звільняють­ся, а також з його колегами, начальниками, результати яких зано­сяться в спеціальний журнал з обліку звільнень.

Для вивчення основних мотивів плинності кадрів на підпри­ємстві і прогнозування її подальшої тенденції необхідно постій­но мати «зворотний зв'язок», тобто знати про потреби, прагнен­ня і бажання працівників. З цією метою доцільно впроваджу­вати в діяльність відділу кадрів систему регулярного опитуван­ня (анкетування) працівників, що звільняються з підприємства чи переходять у структурі підприємства на іншу роботу, прий­нятих на підприємство ззовні, а також постійних працівників підприємства.

IV ЕТАП. Визначення системи заходів, спрямованих на нормалізацію процесу вивільнення робочої сили, удосконалювання процедури звільнення, подолання зайвого рівня плинності

Управління плинністю кадрів на рівні підприємства, організа­ції, галузі полягає насамперед у зведенні до мінімуму протиріч між потребами й інтересами працівників та конкретними можли­востями їх задоволення.

ЦЕ ДОСЯГАЄТЬСЯ ЗА ДОПОМОГОЮ КОМПЛЕКСУ ЗАХОДІВ, ЯКІ МОЖНА РОЗДІЛИТИ НА П'ЯТЬ ОСНОВНИХ ГРУП

1. Техніко-економічні (поліпшення умов праці, удосконалювання системи матеріального стимулювання, організації і управління виробництвом, під­вищення ступеня механізації та автоматизації робіт, розвиток нових форм організації праці тощо)

2. Організаційні (удосконалювання процедур приймання і звільнення праців­ників, системи професійного просування працівників, робота з молоддю тощо)

3. Виховні (формування в працівників відповідного ставлення до праці, дис­ципліни, культури поведінки тощо)

4. Соціально-психологічні (удосконалювання стилів і методів керівництва, взаємин у колективі, системи морального заохочення та ін.)

5. Культурно-побутові (поліпшення побутового обслуговування та громад­ського харчування, культурно-масової та спортивної роботи, зростання рівня забезпеченості житлом, дитячими дошкільними установами, базами та бу­динками відпочинку тощо)

Для вирішення поставленого завдання доцільно впроваджува­ти принципи аутплейсменту в роботу кадрових служб підпри­ємств (тобто допомоги працівникам, які звільняються — психо­логічної, інформаційної, консультаційної). Перевагою цього захо­ду є те, що він не потребує значних матеріальних витрат (за ви­нятком випадків, коли може знадобитися проведення спеціальних психологічних тренінгів із працівником, що звільняється, чи зве­рнення за допомогою до кадрові агентства).

Так, працівника, що звільняється, можна забезпечити пакетом інформації, документів, консультацій. Працівникові можуть бути надані рекомендаційні листи; обов'язкова психологічна консуль­тація; навчання методам пошуку роботи; навчання роботи з кад­ровими агентствами; консультація з особливостей звернення на біржу праці, надання відповідних документів, інформування про терміни; консультація і пам'ятка, як поводитися на співбесіді; грамотно складене резюме; список кадрових агентств; список те­риторіальних відділень Служби зайнятості; розміщення оголо­шення в Інтернету про пошук роботи для співробітників, що ма­ють кваліфікацію; список фірм, де набирається персонал.

ВИЩЕНАВЕДЕНІ ЗАХОДИ ДОЗВОЛЯТЬ:

4 знизити кількість претензій від звільнених, у тому числі кількість судових позовів (а відповідно і виплат по них)

4 зменшити суму компенсаційних виплат співробітникам, що звільняються 4 зберегти позитивний імідж компанії

4 залишитися в гарних стосунках зі співробітником, що звільняється

V ЕТАП. Визначення ефекту від здійснення розроблених заходів, удосконалення процедури звільнення, подолання зайвого рівня плинності

При розробці програми усунення зайвої плинності необхідно провести порівняльний аналіз витрат на проведення зазначених вище заходів і втрат через зайвий рівень плинності. Керівництву підприємства в даному випадку варто зробити так само, як і з фі­нансуванням будь-якої іншої бізнес-ідеї: якщо витрати на вирі­шення проблеми перевищать економічний ефект від зниження плинності, то, можливо необхідний пошук інших, більш «деше­вих» варіантів удосконалення роботи з персоналом.

Таким чином, з розвитком сегмента рекрутингових послуг на ринку праці для багатьох підприємств, особливо у великих містах України, рішення зазначених питань можна перекласти на спеціа­лізовані кадрові агентства. Однак пропонований порядок діяльно­сті насамперед розрахований на власні сили кадрової служби будь- якого підприємства і при належній організації управління персо­налом здатний ефективно вирішувати подібні проблеми.