14.6. Застосування практики професійного розвитку персоналу як фактора зниження його плинності : Конфліктологія : B-ko.com : Книги для студентів

14.6. Застосування практики професійного розвитку персоналу як фактора зниження його плинності

Особистісний потенціал співробітників, розкритий відповідно до завдань бізнесу, завжди приносить успіх. Усе бі­льше керівників розуміють, що без розвитку персоналу неможли­вий розвиток і самої організації. Інтелектуальні і технологічні ін­новації, вихід фірм на міжнародний ринок, зміна правових умов діяльності — усе це потребує постійного удосконалення співро­бітників. Кадровим ідеалом сучасного бізнесу стає «людина, яка розвивається» — особистість із постійно оновлюваним індивіду­альним і професійним досвідом.

Цей процес має проходити під дією як мінімум трьох суб'є­ктів, пряме зацікавлених у високих результатах:

Вибір правильного напряму розвитку персоналу — прямий шлях до зростання продуктивності праці, лідерства на ринку. Але найчастіше визначити вектори індивідуального удосконалювання для того чи іншого співробітника буває непросто. Така діагнос­тика потребує одночасного використання конкретних методів, спрямованих на формування й активізацію особистісних знань і можливостей.

Найбільш дієва на сьогоднішній момент система оцінювання співробітників за технологією, яка отримала назву Assessment Center («Центр оцінювання»). Піонерами її використання були великі американські концерни, які створили в середині минулого століття внутрішні підрозділи з однойменною назвою «центри оцінювання персоналу», метою яких було визначити шляху роз­витку, можливості прогнозування успіху і моделі поводження співробітників. Принципово важливо вказати на системний хара­ктер асесменту. Це не одинична технологія, а саме система ме­тодів, критерії об'єднання яких досить прості. Кожен метод оці­нювання дає результат лише в певній сфері застосування, однак необхідність комплексного вивчення особистості привела до до­давання відомих і вже апробованих практикою тестів. Дуже важ­ливо, що одні методики дозволяють доповнювати і коригувати інформацію, отриману в рамках інших.

НА СЬОГОДНІШНІЙ ДЕНЬ НАУКОВЦІ

І практики виділяють такі незаперечні

ПЕРЕВАГИ АСЕСМЕНТ-ТЕХНОЛОГІЙ:

4 об'єктивне оцінювання індивідуального потенціалу, що не залежить від умов роботи, психологічної атмосфери, оцінок і переваг начальства

4 висока імовірність виявлення сильних і слабких сторін за змінюваними якостями і здібностями

4 можливість розкриття індивідуальної мотивації, очікувань і цілей дія­льності

4 досить чітке оцінювання рівня прагнень особистості

4 оцінювання поведінки і діяльності керівника в модельованих ситуаціях, що дає змогу відкоригувати «під організацію» стиль його управління

4 виділення співробітників чи претендентів, здатних зайняти відповідальну посаду з високою імовірністю успіху

Крім того, коли йдеться про добір співробітників для навчання за рахунок компанії, результати досліджень допоможуть звести до мінімуму необгрунтовані витрати.

У світовій практиці асесмент — серйозна і дорога процедура, яка займає кілька днів і потребує залучення професіоналів- консультантів. Сучасне поняття «асесмент-розвиток» містить у собі багатоденне тестове дослідження. Природно, що вимоги до випробуваного розрізняються. Багато чого залежить від сього­днішніх чи майбутніх посадових обов'язків. Повинен бути чітко заданий набір знань, навичок і особистих якостей, якими повинен володіти співробітник (компетенція). Це можна також реалізува­ти за допомогою списку вимог до конкретних професій (професі- ограми).

ДЛЯ КОМЕРЦІЙНОГО ПІДПРИЄМСТВА СУМАРНИЙ ПЕРЕЛІК ВИМОГ МОЖЕ БУТИ ТАКИМ:

У управлінська кваліфікація У профільний досвід роботи У системне аналітичне мислення У уміння формувати команду У ініціативність

У здатність до прийняття рішень

У знання світового і вітчизняного ринку охоронної техніки У вичерпна інформація про фірми-виробників і технічні новинки У готовність до впровадження організаційних і технічних інновацій У здатність до планування і контролю У навички делегування повноважень У впевнене поводження в стресових ситуаціях

Завдання дослідження — виявити наявність чи відсутність пе­вних якостей. Список вимог визначає зміст і спрямованість різ­номанітних методів, на яких ми зупинимося докладніше.

У процесі реалізації асесменту в підприємстві доцільно вико­ристовувати важливу частину асесмент-системи — створення стандартних ділових ситуацій, характерних для певного виду біз­несу. Цей метод, що імітує реальну бізнес-діяльність, визначаєть­ся як рольові ігри. При його застосуванні учасники одержують опис своїх ролей і не більше як п'ятнадцять хвилин на підготов­ку. Потім проводять ділову бесіду на задану тему. Ідеально, коли цей метод переходить у групові дискусії, — важливу складову частину асесменту. У центрі обговорення можуть виявитися будь-які питання, але частіше — живі, оригінально подані теми, що потребують творчого підходу і яскравих думок. Питання, по­ставлені на дискусію, повинні бути підказані поточною діяльніс­тю і спрямовані на рішення насущних проблем. Тут з'явиться можливість оцінити ділову хватку, розуміння і сприйняття реаль­ної інформації, наявність загального бізнес-мислення. Останній фактор важливий для формування взаєморозуміння і командного підходу до виникаючих проблем.

Наступною формою асесменту мають бути високоефективні доповіді і презентації учасників, що припускають висвітлення певної теми (в деяких випадках її можна вибирати). Усі виступи має фіксувати відеокамера, завдяки чому можна візуально оціни­ти ораторське мистецтво. При цьому важливо зробити враження на слухачів, зацікавити аудиторію.

Також необхідно широко використовувати комплекси психо­логічних тестів. Кількість застосовуваних тестів необхідно по­стійно збільшувати, і кращі з них дають високу точність резуль­тату, незалежно від зовнішніх і внутрішніх факторів.

Необхідною умовою асесмент-досліджень є залучення профе­сійних психологів. Фахівцям з психологічної діагностики відомо чимало випадків, коли навіть найоб'єктивніший тест давав пере­кручені результати через некомпетентне застосування.

Інтерв 'ю — ключовий метод асесменту. Практика показує, що результати особистих бесід часто є основним критерієм оцінки. Інтерв'ю персоніфікує спілкування з учасником, мак­симально виявляючи в усьому його коментарі, реакції і поба­жання. За основу співбесіди беруть актуальні питання поточної діяльності фірми. Обговорюють мотивацію, кар'єрне зростан­ня, умови праці, взаємодію з клієнтами, співробітниками і на­чальством. На відміну від психологічних тестів, запрошення зовнішнього інтерв'юера не виправдане. Розмовляти повинна людина, яка добре знає внутрішні умови компанії і необхідні вимоги для тієї чи іншої посади. Простота цього методу найча­стіше буває оманливою. Досвідчений інтерв'юер саме за допо­могою простих питань здатний розкрити інформацію, яку не знайти ні в листку кадрів, ні в найдетальнішому резюме. Останнім часом застосовують і практику групового інтерв'ю, при якому розмовляють відразу з декількома співрозмовника­ми. При цьому виникає нестандартна ситуація, що зводить до мінімуму підготовку респондентів до інтерв'ю і що дозволяє оцінити поводження кожного в міні-колективі.

Найцікавішим методом асесменту є вправа, яку іноді назива­ють «поштова скринька». Її суть полягає ось у чому. Людина по­ставлена в конкретну ситуацію, що вимагає рішення безлічі про­блем в обмежений термін. Учасник розкриває конверт (з «пош­тової скриньки»), де міститься приблизно така інформація: «Ви — менеджер із продажу певного устаткування. У понеділок вам має бути відрядження в місто N для підписання великого ко­нтракту. У місті N з вами не буде зв'язку, тому до від'їзду ви по­винні вирішити такі питання...». Далі перераховані проблеми, які так чи інакше торкаються всіх сфери життя. Термінового рішення потребують безліч особистих і неособистих проблем.

Завдання випробуваного — визначити порядок і спосіб ви­рішення. Після оцінювання результатів проводять бесіду, в хо­ді якої учасник пояснює своє прийняте рішення. Це гарний спосіб діагностувати послідовність і логічність рішень, переві­рити здатність до делегування повноважень і відстоювання власної думки.

Крім екзаменаторів і випробуваних, на будь-якій стадії дослі­дження повинні бути присутні фахівці з психологічної діагности­ки. їхня думка, що ґрунтується на погляді збоку, має велике зна­чення у фінальній оцінці учасників.

Дослідження завершується, і підходить час складання підсум­кових таблиць, звітів, діагностичних висновків і рекомендацій. Керівництво фірми одержує в особисте розпорядження вичерпні дані про персонал. Випробувані незалежно від особистих резуль­татів тепер краще усвідомлюють свої сильні і слабкі сторони, і це допоможе їм визначитися надалі і підкаже правильний шлях як особистісного, так і професійного розвитку.

Останній момент цікавий тим, що в результаті правильно ор­ганізованого і проведеного асесменту в самих працівників різних професій повинна виникнути потреба в підвищенні своєї кваліфі­кації, в частковій чи повній професійній переорієнтації.

Слід відразу ж зазначити, що глобальне завдання щодо підви­щення ефективності праці на основі реалізації продуктивного по­тенціалу працівників багато в чому здійснюється за допомогою поточної (систематичної) оцінки результатів і витрат праці в між- атестаційні періоди. Така оцінка, «зачепивши» могутні шари мо­тивації (такі, наприклад, як соціальна справедливість при розпо­ділі приробітку, змагання, суперництво і взаємодопомога в органіч­ній єдності), істотно активізує й орієнтує повсякденну трудову діяльність, готуючи фундамент для з'ясування «хто є хто». Крап­ку ж у цьому з'ясуванні повинна поставити періодична оцінка фахівців і керівників при їхній атестації, для того щоб допомогти цьому «хто» реалізувати себе щонайкраще в даній організації. Кінцевим результатом такої допомоги буде і підвищена трудова віддача працівника, і збільшення його внутрішнього задоволення роботою, яка забезпечує зростання рівня комфорту.

При атестації персоналу як оцінку ділових якостей варто при­ймати суму усереднених за міжатестаційний період показників результатів та інтенсивності витрат живої праці й економічності уречевленої чи минулої праці (якщо така економічність має міс­це), які використовуються в кваліметричному оцінюванні праці фахівців на базі корисних витрат робочого часу:

Од Крез + Кин + Кек.

Як оцінку професійних якостей фахівця в такому випадку вар­то приймати усереднену оцінку складності фактично виконаних ним робіт за міжатестаційний період, що характеризує справжню кваліфікацію працівника:

Окв Ксл.

Таким чином, ефективність трудової діяльності фахівця буде цілком відображена в його атестаційній оцінці на базі квалімет- ричних вимірів, у яких одиниця виступає як загальноприйнятий критерій ефективності (норма, стандарт, ідеал):

Оат = Од + Окв = (Крез + Кин + Кек + Ксл) / 4.

Ділення суми усереднених показників на 4 означає отримання середньоарифметичної величини при рівній вагомості результатів праці, інтенсивності живої праці, її економічності і складності, тобто ваговий коефіцієнт у всіх складових = 0,25).

Ця оцінка розкриває для фахівця всю картину його праці, орі­єнтуючи на самоаналіз своєї діяльності.

Характеризуючи кваліметричний підхід до оцінки ділових і професійних якостей фахівців, можна відзначити глибокий зміст оцінки цих якостей за результатами трудової діяльності при ви­конанні конкретних робіт. Йдеться про те, що така оцінка є «ді­ловою» за найпричепливими критеріями, тому що прямо і безпо­середньо «стріляє» по кінцевих цілях усієї організації. В оцінці ж кожного працівника відбивається рівень досягнення цієї мети в персональному виконанні, що органічно погоджує індивідуальну діяльність з діяльністю всієї організації.

Неважко здогадатися, що вже в процесі систематичного оці­нювання результатів і витрат праці (на її основі будується новий і досить могутній мотиваційний механізм ефективної праці) ство­рюються умови для самореалізації працівників, їхнього самост­вердження через певний соціальний статус за допомогою об'єктивної оцінки трудової діяльності. Для того, хто не може підвищити таку оцінку навіть при всьому старанні (в тому числі й після підвищення кваліфікації), стають очевидними дві обста­вини: чи це дійсно його «тупик» у службовій кар'єрі, чи він зна­ходиться на «чужому місці», звільнивши яке може ще «рости». Але найголовніше полягає в тому, що це усвідомлює сам праців­ник (під твердим впливом кваліметричної оцінки персоналу, з об'єктивністю якої він сперечатися не може, тому що своїми ру­ками «робить» цю оцінку.

Як відомо, потенціал трудових ресурсів визначається не тіль­ки кваліфікацією і діловими якостями працівників, але істотно «доповнюється» їх особистісними моральними і фізичними якос­тями. Аморальний і фізично слабкий працівник навряд чи зможе підсилити виробничий потенціал підприємства.

Крім того, реалізувати себе в колективі як особистість праців­ник може не тільки шляхом досягнення високих результатів у праці, а й шляхом використання своїх моральних і фізичних яко­стей, щоб сприяти іншим отримати ці результати. Важливо тіль­ки знайти те місце в колективі, де високі особистісні якості мо­жуть дати найвищі результати.

Оптимальним варіантом є ситуація, коли працівник як головна продуктивна сила суспільства досягає значних виробничих ре­зультатів на базі достатнього рівня професійних знань, навичок, умінь і творчого розвитку (зумовлюючих його кваліфікацію), ви­сокого рівня моральних і фізичних якостей.

Тому одне з основних завдань атестації — викликати у фахі­вців потребу самоудосконалюватися в напрямку зростання рівня їхнього морального і фізичного розвитку. У цьому зв'язку оцінка особистісних якостей фахівців при атестації (Оат) у кваліметрич- ному вимірі як середньоарифметична величина буде така:

Оат = (Кнр + Кфз) : 2.

На особливу увагу заслуговує кваліметрична оцінка здібнос­тей фахівців до управлінської діяльності. Ні для кого вже не є се­кретом надзвичайна роль керівників у системі функціонування підприємств, які забезпечують кожний на своєму місці злагодже­ну, синхронно взаємопов'язану діяльність працівників щодо до­сягнення кінцевих цілей підприємств.

Керівник — це особлива професія, яку не можна опанувати повною мірою без явних генетично зумовлених здібностей до неї в того, хто хоче стати керівником.

Не можна плутати фактори, що характеризують здібності до управлінської діяльності, і фактори, що характеризують риси ідеа­льного керівника (починаючи з уміння планувати свою діяльність, бути комунікабельним, уміти заощаджувати робочий час і створю­вати всюди ділову й у той же час доброзичливу обстановку тощо).

Здібності — це насамперед природні задатки, що піддаються розвитку лише тоді, коли вони вже є. їх не можна розвити, коли

вони відсутні. При цьому частина задатків видна з раннього ди­тинства, інша частина виявляється, як правило, з роками.

П'ЯТЬ ВИДІВ ЗДІБНОСТЕЙ ДО УПРАВЛІНСЬКОЇ ДІЯЛЬНОСТІ

4 Лідерські якості, що виражаються в здатності вести за собою людей, брати на себе відповідальність, а також виявляються в яскраво вираженому вольо­вому настрої, чіткій визначеності суджень і вчинків і т. д.

4 Якості організатора, що виражаються в умінні правильно розставляти лю­дей, розподіляти обов'язки і стимулювати діяльність

4 Цілеспрямованість та активність, що полягають у здатності виділяти голо­вні цілі й активно дотримуватися їх, не втрачаючи їх з поля зору (на рівні підсвідомості) навіть у ситуаціях, які відволікають найбільше

4 Тямущість і кмітливість, що виявляються в здатності схоплювати все на лету без тривалих роз'яснень і знаходити швидкі рішення

4 Самовдосконалення як прагнення систематично підвищувати свій рівень хоча б у двох-трьох з п'яти сфер розвитку особистості (освітньої, творчої, емоційної, моральної, фізичної)

Експертне «оброблення» цих видів здібностей у рамках їхньої цілісності дало можливість одержати вагомість і значимість кри­теріїв, а в цілому розробити макет кваліметричної моделі оціню­вання здібностей працівників до управлінської діяльності.

МАКЕТ КВАЛІМЕТРИЧНОЇ МОДЕЛІ ОЦІНЮВАННЯ ЗДІБНОСТЕЙ ПРАЦІВНИКІВ (ФАХІВЦІВ) ДО УПРАВЛІНСЬКОЇ ДІЯЛЬНОСТІ

Фактори, які характеризують здібності

Вагомість фактора

Критерії факторів

Вагомість критеріїв

1. Якості лідера (здат­

0,30

1. Проявляються постійно в

1,0

ність вести за собою лю­

 

сильній мірі.

 

дей і брати на себе відпо­

 

2. Проявляються часто, але не

0,8

відальність, яскраво вираже­

 

завжди явно.

 

ний вольовий настрой, чі­

 

3. Проявляються явно, але

0,6

тка визначеність суджень

 

лише в певних ситуаціях.

 

та вчинків тощо)

 

4. Проявляються, але рідко і в

0,3

 

 

неявному вигляді.

 

 

 

5. Не проявляються

0,0

2. Якості організатора (здат­ність правильно розстав­ляти людей, розподіляти обов'язки і стимулювати діяльність інших)

0,25

1. Проявляється постійно в усіх ситуаціях.

2. Проявляється часто.

3. Проявляється, але не часто.

4. Проявляється рідко.

5. Не проявляється

1,0

0,8 0,6 0,3 0,0

Продовження таблиці

Фактори, які характеризують здібності

Вагомість фактору

Критерії факторів

Вагомість критеріїв

3. Цілеспрямованість і ак­тивність (здатність виді­ляти головні цілі і актив­но рухатися до них, не гублячи їх з поля зору, навіть у найскладніших ситуаціях)

0,20

1. Проявляється постійно в усіх ситуаціях.

2. Проявляється часто.

3. Проявляється рідко.

4. Не проявляється

1,0

0,8 0,4 0,0

4. Зрозумілість і кмітли­вість (здатність схоплю­вати все на льоту і знахо­дити швидкі рішення)

0,15

1. Проявляється постійно в усіх ситуаціях.

2. Проявляється часто.

3. Проявляється рідко.

4. Не проявляється

1,0

0,8 0,4 0,0

5. Самоудосконалення (спроможність система­тично підвищувати свій професійний рівень)

0,10

1. Проявляється постійно.

2. Проявляється часто.

3. Проявляється рідко.

4. Не проявляється

1,0 0,8 0,4 0,0

УСЬОГО

1,00

 

 

Як фактори цієї моделі використано види здібностей, як крите­рії — сталість (частота) і міра прояву цих видів у практичній дія­льності, що відслідковується оточуючими (керівниками, колегами, підлеглими) і обов'язково самими атестованими. Останній момент дуже важливий у зв'язку з тим, що людина нерідко відчуває в собі здатності, які виявити не може в дійсності через відсутність відпо­відної ситуації. Тому до самооцінки в цьому випадку потрібно від­носитися дуже уважно, маючи серйозну передумову для обгово­рення майбутньої кар'єри із самим атестованим, надати йому можливість проявити себе в якій-небудь конкретній ситуації тощо.

Таким чином, оцінка особистісних якостей працівників (Оос) доповнюється оцінкою здібностей працівника до керівного дія­льності (Ккер), тобто:

Оос f (Кнр, Кфз, Ккер)-

Комплексна кеаліметрична оцінка фахівців і керівників при їхній атестації

Виходячи з викладеного, комплексна структурована оцінка ді­лових, професійних і особистісних якостей працівників підпри­ємств — фахівців і керівників — повинна складатися як мінімум із трьох блоків:

Оат = Од + Окв + Ол,

де

Од Крез Кин Кек;

Окв Ксл;

Ол = Кнр Кфз Ккер.

Кожний із блоків має самостійне значення для цілей атестації, покликаної підвищити ефективність віддачі людських ресурсів; сприяти нарощуванню потенціалу цих ресурсів і, нарешті, сприя­ти самореалізації працівників у трудовій діяльності на конкрет­ному підприємстві. Останній момент багато в чому залежить від того, як саме вдасться розставити всіх працівників по «своїх міс­цях» у тій соціальній (соціотехнічній) системі, яким є підприємс­тво (організація).

Дотепер малися дві корінні причини слабкої ефективності проведеної раніше і здійснюваної сьогодні атестації кадрів на підприємствах.

По-перше, це ігнорування первинності людського фактора у виробничій системі, внаслідок чого теза «кадри вирішують все» сприймається винятково саркастично.

По-друге, це явний недолік інформаційного забезпечення системи атестації, в тому числі через відсутність моделей оці­нювання, що дозволяють об'єктивно (на єдиній порівнянній основі) оцінити ділові, професійні й особистісні якості фахів­ців і керівників.

В умовах реформування економіки і переходу її на ринкові рейки, що вимагають орієнтації на конкурентоспроможну про­дукцію, повинна здійснитися поступова переорієнтація мис­лення всіх категорій керівників на первинність людських ре­сурсів для забезпечення конкурентоспроможності товарів і послуг, вироблених на підприємствах. З появою комплексної, чітко структурованої кваліметричної моделі оцінювання якос­тей працівників з'являються передумови до усунення і другої причини.

Слід визначити особливості оцінювання ділових і професій­них якостей керівників, що відрізняються від відповідного оці­нювання фахівців.

Керівники — це організатори праці групи (колективу) підлег­лих, які дуже часто самі працюють як виконавці-фахівці. Пов'язано це з декількома моментами, в тому числі з нечисленні­стю, як правило, підрозділів, якими вони керують (останнє зумо­влено нашою ментальністю — характерним для нас загальним прагненням стати будь-що хоч якимось начальником).

Проте в оцінюванні їхніх професійних якостей немає рації враховувати показник складності особисто ними виконаних ро­біт. Зате особливого змісту набувають результати роботи керова­ного ними колективу, що визначають корисність праці самого керівника. За можливості оцінити нормативну трудомісткість ви­конуваних колективом робіт і різних видів матеріальних витрат великого значення набувають такі оцінки інтенсивності й еконо­мічності праці групи працівників, які прямо характеризують ді­лові якості їхнього керівника.

У цьому випадку оцінювання ділових і професійних якостей керівника зводиться до оцінювання результатів, інтенсивності й економічності праці керованого ним колективу:

Окер ./ЧТу-кол TV-кол TV-кол І д = J 1Крез,Кин ,Кек ).

Але частіше (і простіше всього) результати праці колективу вважаються результатами праці його керівника, достатньо харак­теризуючи його ділові якості.

Особливе значення в оцінювання керівника здобуває оці­нювання його моральних якостей (Кнр). Низький показник цієї якості повинен взагалі закрити можливість такому «начальни­ку» займати керівне місце. Інша справа, що при цьому параме­три моделі оцінювання якостей можуть зазнати певних змін. Зокрема, фактори «трудова етика» і «свідомість» можуть бути замінені на які-небудь інші, що підкреслюють специфіку взає­мин керівника з підлеглими в моральному аспекті (наприклад, ступінь обліку думок підлеглих під час прийняття рішень, міра поваги особистості підлеглого при вказуванні йому на його помилки і т. д.).

У висновках атестаційної комісії велика увага при оцінюванні керівників порівняно зі спеціалістами повинна звертатися на по­казник рівня його фізичного розвитку і здоров'я.

Асесмент-технологія — це основа для оцінювання й розвитку персоналу. У повномасштабній кадровій політиці вона може бути використана як система атестації персоналу. Еластичність техно­логії асесмент-центру і складових методів дозволяє адаптувати її до будь-якого профілю сучасного бізнесу. А постійне удоскона­лювання і відновлення складових методів є надійною гарантією особистого і професійного розвитку співробітників, що суттєво впливатиме на мотивацію персоналу та стабільність трудового колективу.