14.7. Впровадження психотехнологій в управління персоналом як засіб стабілізації кадрового складу підприємства : Конфліктологія : B-ko.com : Книги для студентів

14.7. Впровадження психотехнологій в управління персоналом як засіб стабілізації кадрового складу підприємства

Для активізації діяльності управлінського персоналу підприємства із застосування психологічних методів доцільно проводити відповідний тренінг. У сучасній психологічній науці і практиці значна увага приділяється проблемам вдосконалення фахової підготовки і добору спеціалістів різноманітного профі­лю, в тому числі й професіоналів управління. Радикальні зміни в більшості сфер життя, спричинені науково-технічною революці­єю, призвели до ускладнення управлінської праці і жорсткості вимог до професіоналізму керівників різноманітного рівня. Зна­чимість ефективного управління закономірно залучила в цю сфе­ру новітні наукові дані, включаючи й результати психологічних досліджень. Тому багато фактів, пов'язаних з практичним вті­ленням елементів методу, що оформився згодом у тренінг, зафік­совані саме в підготовці управлінців. Тому одним із шляхів акти­візації психотехнологій у діяльності управлінського персоналу є тренінгові навчання.

Та обставина, що тренінг дає можливість змінювати не тільки обсяг знань, умінь і навичок менеджерів, але й установки, відно­сини, мотиваційні структури особистості, необхідно визнати дру­гою, вслід за підготовкою на моделях управлінської діяльності, принциповою відмінністю тренінгу від традиційних методів під­готовки, що в сукупності і визначило масштаби його використання.

Завдяки різноманітності методичних засобів у тренінгу дося­гається найбільше наближення до ситуації, коли розвиток профе­сіонала детермінується системно і при цьому не ігнорується його унікальність. У сучасному вітчизняному і закордонному мене­джменті тренінг зайняв важливе місце. Продовжується його ор­ганізаційне оформлення. Тренінг у менеджменті відноситься до фахової сфери діяльності наукових асоціацій і спілок (Асоціація індустріальної й організаційної психології, США), спеціалізова­них наукових організацій (Асоціація тренінгу і психотерапії, Ін­ститут тренінгу, Росія), відділів тренінгу багатьох значних захід­ноєвропейських і американських компаній.

Те, що тренінг розглядається як специфічний метод, які вико­ристовується в менеджменті, пов'язано з його рисами, що відріз­няються від традиційних методів добору й підготовки професіо­налів управління.

Першою відмінністю тренінгу від традиційних методів під­готовки спеціалістів підприємства, його накопичений великий досвід щодо створення середовища, яке володіє ізоморфністю стосовно істотних характеристик фахової діяльності спеціалістів. Учасники тренінгу мають можливість активної взаємодії з високо реалістичними моделями фахової діяльності, що протікає на фоні значної мотиваційного напруження, пов'язаного з груповим ха­рактером роботи. При цьому техніка створення середовища, до якої відносяться ділові й рольові ігри, психодіагностичні вправи, прийоми моделювання просторово-часових параметрів діяльнос­ті, її відповідального для учасників характеру, можуть інформа­ційно насичуватися як універсальним змістом, так і вузько спе­цифічним, абсолютно реальним для спеціалістів матеріалом. Дії учасників тренінгу, спрямовані на зміну параметрів ситуації, прий­няті ними рішення апробуються в безпечних умовах, що, крім очевидних економічних переваг, знижує рівень імпульсивності в реальній поведінці спеціалістів підприємства. Адекватно інфор­маційно насичене середовище тренінгу дає учасникам структуро- ваний запас інформації, що утримується в текстовий (знаковів) і образній формі, яка, як показують експериментальні дані, збіль­шує варіативність поведінки і тривкість навичок і умінь, що отримуються в реальних ситуаціях. Створення багатьох фрагмен­тів середовища, яке впливає на тренінг, здійснюється з особис­тою участю тих, хто проходить програму тренінгу.

Ще одною особливістю знань, навичок і вмінь, усього досвіду в цілому варто визнати їх особистий, «прожитий», пов'язаний з емоційними переживаннями характер. Такий характер визнача­ється активним, а не переважно реактивним, як при традиційних методах, характером взаємодії учасників із середовищем, що роз­вивається. Крім того, ця взаємодія відбувається в груповому кон­тексті, що об'єктивно призводить до виникнення феноменів від­носин лідерства, групових норм, що прямо стикається з мотиваційно-потребною сферою особистості. Кожне таке зітк­нення, що блокує або задовольняє будь-яку з потреб, спричинює емоційні переживання.

Відзначимо, що через перераховані особливості одержувані в тренінгу продукти (установки, відносини, зміни «Я-концепції», знання, уміння, навички) мають значну витривалість і можливість застосовувати їх у широкому діапазоні ситуації. Інтегрованість одержуваних знань з уміннями, навичками, установками й особли­востями протікання психічних процесів, їх репрезентативність у пам'яті визначає ступінь перенесення результатів тренінгу в реа­льний фаховий контекст і міру опору впливу середовища, змін, які відбулися на суб'єктному і особистісному рівні професіонала.

Другою відмінністю тренінгу є його принципова спрямованість на об'єктивізацію поведінки і діяльності спеціалістів. Основним за­собом об'єктивізації виступає зворотний зв'язок. Традиційне на­вчання дистанціює одержання інформації про те, наскільки адеква­тними, ефективними будуть передані знання на практиці. Спеціалі­сти одержують спочатку інформацію, а через деякий час (найчасті­ше невизначений) — можливість переконатися в придатності отри­маного знання, що на той час піддається впливу механізмів забу­вання й інтерференції з різноманітними подіями в житті суб'єкта підготовки. У тренінгу одержувана інформація негайно співвідно­ситься з діяльністю й поведінкою, на основі чого усвідомлюються переваги і недоліки наявних у спеціаліста навичок і вмінь, засобів рішення проблем. Принципи і прийоми організації інтенсифікова­ного зворотного зв'язку являють собою достатньо розроблену про­блему тренінгу, не позбавлену дискусійних аспектів.

Зворотний зв'язок у тренінгу традиційно поділявся на міжосо- бистісний та опосередкований технічними пристроями.

Міжособистісний зворотний зв'язок може бути:

1) навмисним або ненавмисним (свідомо переданим або ймо­вірним);

2) вербальним або невербальним (щодо засобів передачі).

Невербальний зворотний зв'язок забезпечується переважно за

допомогою технічних устроїв: відеозйомки, фотографії. Причини цього полягають в обмеженості адекватного відбитка невербаль- них складових поведінки мовними засобами. Інформаційні ніші, що створюються при цьому, блокують можливу корекцію непро­дуктивних невербальних проявів. Фотографія і відеозйомка запов­нюють цю прогалину, відтворюючи необхідну інформацію в обра­зній (фотографія) і цілісній (відеозйомка зі звуковим рядом) формі.

позитивні ефекти, які можуть бути отримані в тренінгу внаслідок коректної організації зворотного зв'язку

Об'єктивізація поведінки і діяльності учасників тренінгу

Тривке освоєння нових моделей управління поведінкою завдяки різноманіт­ному документуванню проміжних і кінцевих результатів освоєння

Оперативність зворотного зв'язку і можливість його повторення в різномані­тних варіантах (поелементне показування дії, зміна тимчасових параметрів її протікання — технічно опосередковане уповільнене або прискорене показу­вання; встановлення і демонстрація причинно-наслідкових зв'язків між окремими фактами й подіями, створення умов для розуміння основних тен­денцій у здійсненні діяльності)

Третьою відмітною рисою тренінгу, що визначає його по­ложення серед методів підготовки спеціалістів підприємства, є можливість перенесення результатів у реальний фаховий кон­текст. Перенесення навичок, умінь, установок на практику знахо­диться у фокусі контролю тренера, що використовує значну кіль­кість засобів для створення умов зберігання результату в широко­му діапазоні фахових ситуацій. Можливість перенесення продук­тів тренінгу у фаховий контекст визначається характеристиками тренінгового середовища і якістю зворотного зв'язку. У роботах, спрямованих на вивчення проблеми перенесення в тренінгу, на­водяться переліки вимог, що повинні бути дотримані в інтересах ефективного перенесення результатів підготовки на практику.

ПЕРЕЛІК УМОВ ДЛЯ УСПІШНОГО ПРОВЕДЕННЯ ТРЕНІНГУ

(за К. Векслі і Дж. Латамом)

1. Максимізація подоби між тренінговою ситуацією і трудовою

2. Втілення максимальної кількості наявного досвіду в контекст тренінгу

3. Забезпечення широкого ілюстрування будь-якої запропонованої ситуації й навички, що відпрацьовується, прикладами з практики

4. Виділення й акцентування найважливіших елементів завдання

5. Досягнення розуміння учасниками принципових положень, аналізованих у тренінгу

6. Навички і передані ідеї не повинні входити в принципові протиріччя з ви­могами до діяльності, прийнятими в організації

7. Подавана інформація повинна формулюватися так, щоб учасники тренінгу без великих утруднень бачили її придатність

При розгляді тренінгу як багатофункціонального методу на­вмисних змін психологічних феноменів людини, групи й органі­зації та його концептуальних основ головна увага приділяється цілям тренінгу, засобам їх досягнення і контролю. Центральною категорією тут виступає категорія зміни. У менеджменті тренін- говий вплив направляється на одержання змін в організаціях і їх­ньому оточенні, у характеристиках продуктів організації й у фа­хових та особистісних характеристиках менеджерів.

Таке групування цілей тренінгу в менеджменті відбиває його психологічну сутність. До зниження ефективності будь-яких ор­ганізацій — від підприємства до державних систем управління — веде втрата конгруентності управлінського персоналу зі своєю організацією (її цілями, структурою, персоналом, ресурсами), ви­робленими нею продуктами (матеріальними й інтелектуальними) і самим собою. Під конгруентністю розуміється ступінь особисті- сного прийняття спеціалістом уяви про свою організацію, відно­сини і цілі, що існують у ній. У кінцевому результаті перше, що повинно змінитися (або зберегтися) внаслідок тренінгового впливу — це уявлення управлінської ситуації, що визначає всі характеристики праці професіонала управління. Неприйняття ці­лей організації групою спеціалістів середньої ланки може блоку­вати і привести до нуля всі спроби удосконалення їхньої діяльно­сті. Якщо ігнорувати цю обставину, то тренінговий вплив втрачає зміст.

Універсальною метою тренінгу є досягнення прийн­яття спеціалістом уявлення про підприємство.

Утилітарний характер тренінгу спеціалістів продиктований насамперед актуальним станом підприємства в зовнішньому і внутрішньому середовищі. До конкретних причин, що спонука­ють до застосування тренінгу, особливо на фаховій стадії підго­товки спеціаліста, відносяться організаційні кризи (конфлікти, реорганізації, злиття структурних підрозділів і т. д.), втрата або набуття підприємством монопольного становища, розширення сукупності послуг, або їхньої модифікації, зміни в політиці і правовій базі, організаційні нововведення. Залежно від конкрет­ної причини, що спонукає підприємство до такого втручання, як тренінг, реалізуються різноманітні сукупності тренінгових про­грам.

основні завдання тренінгової програми

Ознайомити учасників із сучасними концепціями формування та функціону­вання груп

Провести практичні заняття з формування ефективної команди з викорис­танням лідерства

Надати учасникам навичок командної діяльності та долання конфліктів у команді з активною роллю лідера

Кожен модуль містить міні-лекцію, рольову гру, аналіз важ­ких ситуацій, обговорення.

СШСОК ФЕ'КРМЕЖЮ®ЖОЇ

лтґшятуш

1.Анкудинов Ю. Л. Хозяйственньїй руководитель. Стиль и методьі работьі. — М.: Зкономика, 1991. — 256 с.

2.Анцепов А. Я., Мальїшев А. А. Введение в конфликтологию. — К.: МАУП, 1996.

3.Бандурка А. М., Друзь В. А. Конфликтология: Учеб. пособие для вузов. — Харьков: Ун-т внутр. дел, 1997.

4.Бандурка А. М., Бочарова С. П., Землянская Е. В. Психология управления. — Харьков: ООО «Фортуна-пресс», 1998.

5.Берн 3. Игрьі, в которьіе играют люди. Люди, которьіе играют в игрьі. — Л.: Лениздат, 1998.

6. Берн 3. Транс акционньш анализ и психология. — СпБ.: Братство, 1992.

7.Блейк P. P., Моутон Д. С. Наукові методи управління. — К.: Наук. думка, 1992.

8. Бородкин Ф. М., Коряк Н. М. Внимание: конфликт! — Новоси- бирск: Наука, 1989.

9.Будов И. Д. Руководитель как воспитатель и организатор. — К.: Вища шк., 1992.

10. Букалов А. В., Бойко А. Г. Соционика: тайна человеческих отно- шений и биознергетика. — К.: Соборна Україна, 1992.

11. Вершинин М. С. Конфликтология: Конспект лекций. — М.: Зна- ние, 2003.

12. Виноградський М. Д., Виноградська А. М., Шкапова О. М. Організація праці менеджера: Навч. посіб. для студ. екон. вузів. — К.: Кондор, 2002.

13. Вокогонов А. В. Моральнь е конфликть и способь их разреше- ния. — М., 1974.

14. Волков И. П. Руководителю о человеческом факторе. — Л.: Лен­издат, 1989.

15. Волков И. П. Я говорю, мьі говорим....: Очерки о человеческом общении. — М.: Знание, 1990.

16. Гаєвський В. А. Управління та самоуправління: ідеал і реаль­ність. — К.: Либідь, 1990.

17. Генов Ф. Психологам управления. — М.: Прогресс, 1982.

18. Головаха Е. И., Панина Н. В. Психология человеческого взаимо- понимания. — К.: Политиздат Украиньї, 1989.

19. Грешина Н. В. Я и другие: общение в трудовом коллективе. — Л.: Лениздат, 1990.

20.Гришина Н. И. Психология конфликта. — М.: Знание, 2005.

21. Гуленко В. В., Молодцов А. В. Соционика для руководителя. — Кн. 1: Введение в соционикум: Метод. рекомендации. — К.: МЗУУП, 1993.

22.Гуленко В. В., Молодцов А. В. Соционика для руководителя. — Кн. 2: Основи социоанализа: Метод. рекомендации. — К.: МЗУУП, 1993.

23.Дмитриев А., Кудрявцев В. Введение в общую теорию конфлик­та. — М., 1993.

24.Додонов Б. И. В мире змоций. — К.: Политиздат Украиньї, 1987.

25. Ефимов Ю. И., Громов И. А. Человеческий фактор и культура. — Л.: Наука, 1989.

26. Зигерт В., Ланг Л. Руководитель без конфликтов. — М.: Зконо- мика, 1990.

27.Ішмуратов А. Т. Конфлікт і згода. Основи когнітивної теорії кон­флікту. — К.: Наукова думка, 1996.

28. Картрайт С., Купер К. Л. Стресс на рабочем месте: пер. с англ. — М.: ИНФРА-М, 2004.

29. Кинан К. Управление стрессом. — М.: Знание, 2006.

30.Коваль А. П. Ділове спілкування. — К.: Либідь, 1992. — 280 с.

31.Коваль А. П. Культура ділового мовлення. — К.: Вища шк., 1997. — 296 с.

32. КозаковВ. Г., КондратьеваЛ. Л. Психология. — М.: Вьісшая шк., 1989.

33. Колот А. М. Мотивація, стимулювання й оцінка персоналу: На- вч. посібник. — К.: КНЕУ, 1998.

34. Корнелиус X., Фейр Ш. Вьіиграть может каждьій: Как разрешать конфликтьі. — М.: Стрингер, 1992

35. Краткий психологический словарь. — М., 1985.

36. Краткий словарь по социологии. — М.: Политиздат, 1988.

37.Круетепкий В. А. Психология. — М.: Просвещение, 1990.

38.Кузнецов О. В. Деловое общение. — М.: Знание, 2003.

39. Курс практической психологи. Для вь сшего управленческого персонала. — Ижевск: изд-во Удм. Ун-та, 1995.

40. Кучевская М В. Советьі психолога продавцу. — М.: Зкономика, 1990.

41.Ладанов И. Д. Управление стрессами. — М.: Профиздат, 1989.

42. Лефевр В. А., СмолякГ. Л. Алгебра конфликта. — М.: Знание, 1988.

43. Линчевский 3. 3. Социальная психология торговли. — М.: Зко­номика, 1985.

44. Льісенкова Л. Ф. Психология торговли и профессиональная зти- ка. — М.: Зкономика, 1985.

45. Мастенбрук У. Управление конфликтньїми ситуациями и разви- тие организации: Пер. с англ. — М.: ИНФРА-М, 1996.

46. Методичні рекомендації до проведення соціометричного дослі­дження міжособистісних стосунків у колективі з курсу «Конфліктоло- гія» для студентів усіх спеціальностей. — КТЕІ, 1994.

47. Мириманова М. С. Конфликтология. — М.: Знание, 2004.

48. Молодцов А. В. Соционика для менеджера: Науч. пособие. — К.: ИСИОлегпром, 1993.

49. Научная организация труда в управлении трудовим коллекти- вом. — М.: Зкономика, 1988.

50. Обозов Н. Н. Психология межличностньїх отношений. — К.: Льібидь, 1990.

51.Обозов Н. Н. Как управлять конфликтом // Персонал. — К., 1991. — № 4.

52. Обозов Н. Н., Щекин Г. В. Психология работьі с людьми: Советьі руководителю. — К.: Политиздат Украиньї, 1990.

53.Палеха Ю. І. Ключі до успіху, або організаційна та управлінська культура. — К.: вид-во Європ. Ун-ту фінансів, інформ. система, ме- неджм. і бізнесу, 2000.

54.Паниотто В. И. Структура межличностньїх отношений. —К.: Наук. думка, 1975.

55. Паркнсон Д. Р. Люди сделают так, как захотите Вьі. — М.: Ново- сти, 1993.

56.Пеньков Е. М. Социальньїе нормьі: управление, воспитание, по- ведение. — М.: Вьісшая шк., 1992.

57.Пиз А. Язьік телодвижений: Как читать мьісли других по их жес­там. — Н. Новгород: Ай Кью, 1992.

58.Попов В. Д. Психология и зкономика: Социально-психоло- гические очерки. — М.: Сов. Россич, 1989.

59.Продавец и покупатель: психология отношений (сборник). — М.: Знание, 1981.

60. Регнет 3. Конфликтьі в организациях. Формьі, функции и спо- собьі преодоления. — М.: Знание, 2005.

61. Саксакулм Т. И. Психолог на предприятии. — М.: Зкономика, 1982.

62. Светлов В. А. Конфликт: модель, решения, менеджмент. — М.: Знание, 2005.

63. Сементовская В. К. Человек в деловой сфере. — Л.: Лениздат, 1985.

64. Скотт Дж. Г. Конфликтьі: пути их преодоления. — К.: Внеш- торгиздат, 1991.

65. Слиньков В. Н. Организация и методика проведения профессио- нальной подготовки на предприятии: Учеб. пособие. — К.: КНТ, 2004. — 144 с.

66. Социальная психология и зтика делового общения. — М.: Куль­тура и спорт, 1995.

67. Стешов А. В. Как победить в споре: О культуре полемики. — Л.: Лениздат, 1991.

68. Тарасов Е. И. Стресс: пособие по психологической самозащи- те. — М.: АО «Безнес-школа», Интел-Синтез, 2005.

69. Фишер Р., Юри У. Путь к согласию, или переговорьі без пораже- ния. — М.: Наука, 1992.

70. Шепель В. М. Управленческая психология. — М.: Зкономика, 1998.

71.Щербатих Ю. В. Психология стресса и методьі коррекции. — М.: Знание, 2006.

Додаток 1