Методичні вказівки для розв'язання ситуації : Конфліктологія : B-ko.com : Книги для студентів

Методичні вказівки для розв'язання ситуації

1. Узагальнення:

Галузь—виробництво.

Що: конфлікт між директором і начальником комерційного відділу в оплаті праці за результати.

Хто: директор і начальник комерційного відділу.

2. Проблема:

Розміри оплати праці комерційної служби за кінцевий результат призводять до конфлікту. Зниження об'ємів збуту готової продукції по підприємству.

3. Учасники:

Директор — підтримує ініціативи, просуває молодих, одержує 10 % із прибутку від продажу.

Володимир — відмінник, молодий, інтелігентний, грамотний, не п'є і не курить, знає комп'ютер, комунікабельний, комерсант, гроші ви­трачав на себе, знає собі ціну.

4.Організація:

Промислове підприємство, правова форма не визначена, положення на ринку — не монопольне, не домінує.

5. Хронологія:

Минуле — Володимир прийшов на підприємство працювати про­грамістом, потім став комерсантом, працював на виставці з «куражем» — розв'язно, з награною сміливістю. Зростання об'єму продаж на підпри­ємству становить на 25 % за рік.

Сьогодення — зростання збуту продукції на 15 %, бартерні угоди, затоварення складу, зростання послуг населенню. Володимир незадо- волений оплатою праці. Винагорода 5, хоче 10 %.

Майбутнє — зниження об'ємів збуту через те, що Володимир зві­льнився з роботи, затоварення складу, збільшення неплатежів. Володи­мир — агент, начальник бюро, створений для комерції.

6. Концептуальні питання

Яка стратегія?

Утримати позиції на ринку і розширити продажі

Система керування?

Лінійно-функціональна структура

Мотивація?

Зарплата + % із прибутку від продажу

Фінансовий стан?

Прибуткове, є чистий прибуток

Керування персоналом?

Демократичний стиль, ставка на молодь

Якість продукції?

Не сказано

Особливості в оплаті?

% із прибутку від продажу. Розподіл премії по КТУ

Сутність конфліктів?

Винагорода по праці заперечувається співробітником

7. Альтернативні рішення

Альтернатива

За

Проти

1. Звільнити Воло­димира за власним бажанням

Володимир «заривається» і це поганий приклад для співробітників відділу. Вар­то знайти більш податливо­го начальника комерційно­го відділу

Новий начальник комерційного відділу буде входити в курс справ 6—12 місяців. Об'єми продаж будуть спадати

2. Залишити Воло­димира працювати начальником комер­ційного відділу за 10 % прибутку

У нього є ідеї щодо об'ємів продаж, і це приведе до збі­льшення чистого прибутку підприємства

Викликає невдоволення інших співробітників підприємства, премії яких знизяться

3. Перевести Воло­димира на посаду заст. директора з комерції і запропо­нувати йому 7 % від прибутку

Задовольняє його често­любство, дасть зростання гарантованої оплати і мож­ливість реалізації його ідей на підприємстві

Вік і досвід Володимира недо­статні для роботи заст. дирек­тора. Він віддає перевагу акти­вній роботі

4. Створити на під­приємстві дочірню комерційну фірму (ТОВ, ЗАТ) із 100 % статутним капіталом заводу і призначити Володимира її дире­ктором

Задовольнити честолюбст­во Володимира і дати мож­ливість самостійно працю­вати під контролем дирек­тора підприємства, який буде головою правління

Вік і досвід Володимира недо­статні. Згодом він може прово­дити «ліві угоди» в особистих інтересах

8. План дій:

1. Внести корективи до Положення про оплату праці.

2.Змінити маркетингову стратегію підприємства.

3. Активізувати розробку нових товарів.

4.Розширити асортимент платних послуг населенню.

5.Провести соціологічний опит і тестування співробітників.

6.Упровадити нові ідеї щодо збуту продукції.

7. Внести зміни в штатний розклад і організаційну структуру під­приємства.

8. Розробити план службової кар'єри Володимира.

9.Розробити установчі документи комерційної фірми.

10. Визначити ніші підприємства і комерційної фірми на ринку.

Ситуація 3

Після об'єднання двох НДІ у нафтохімічній промисловості з'явило­ся вакантне місце заступника директора з науки.

Оголосили конкурс на посаду заступника директора, на який було подано 4 заяви, в тому числі Сидоров — підполковник Української армії, канд. хім. наук, 40 років, енергійний, працював зав. кафедри в одному з військових училищ міста Одеси. Його дисципліна, підтягну- тость, практичний досвід керівника, а також запевнення директорові, що він «буде в його команді», стали вирішальними. Він приступив до роботи на посаді заступника директора. Перший рік справи йшли про­сто блискуче.

Було наведено порядок у лабораторіях, закуплено нове обладнання, запущено в експериментальне виробництво нові зразки продукції, по­ліпшилася дисципліна у відділах. Сидоров незабаром зійшовся з засту­пником директора з господарської роботи Яблуковим, який також дов­го служив у армії.

За контрактом гарантована зарплата Сидорова складала 1000 грн плюс військова пенсія 300 грн, так що в рік переходу в НДІ він збіль­шив свої прибутки вдвічі.

За підсумками виконання держзамовлення, директор Єршов сказав своїм заступникам: «Я готовий подвоїти всім керівникам заробітну плату з наступного року, якщо справи підуть так само добре й далі. Ве­ликого держзамовлення в нас не буде, і треба буде працювати за пря­мими договорами з підприємствами, забезпечити повне виконання пла­ну за прибутками і ввести в дію новий лабораторний корпус». В інте­ресах справи він призначив Сидорова першим заступником і передав у його підпорядкування ряд нових відділів, зосередивши в себе функції стратегії розвитку, систему керування фінансами.

Директорові було 50 років. Доктор наук, відомий у галузі вчений, із гарними зв'язками, він керував НДІ вже 5 років. Він цілком віддавався роботі, працюючи по 12 год щодня, багато нових проектів йшли під йо­го керівництвом, прекрасно розумівся на господарстві. Він не був по­збавлений недоліків: це була пряма до різкості людина; коли справи починали завалюватися, ставав занудливим в оперативному контролі і «не злазив» з підлеглих, намагаючись вирішити відразу багато проблем, іноді не встигав на важливі зустрічі і ділові наради. Співробітники го­ворили також, що «директор сидить на двох стільцях», тому що процес об'єднання двох НДІ затягнувся на цілий рік.

Для успішного виконання річного плану потрібно було ввести в дію новий корпус, укласти господарчі договори на 500 тис. грн і провести сертифікацію експериментального продукту НДІ. Введення в дію нового корпусу було доручено Яблукову, а рішення інших за­вдань — Сидорову. Незабаром директор Єршов виїхав до Великої Британію на запрошення Манчестерського університету для коорди­нації робіт із сертифікації експериментального продукту і закупівлі нового обладнання.

Повернувся директор через місяць, зайшов у Києві в міністерство і, увійшовши в курс справи в НДІ, відзначив на дирекції такі про­блеми:

1. Фінансування держзамовлення практично припинено. У бюджеті грошей майже немає, і нам нічого сподіватися на поліпшення.

2. Виконання госпдоговорів із підприємствами ведеться мляво: за­мість 500 тис. грн вони укладені всього на 200 тис. грн. Це недоробка першого заступника Сидорова.

3. Будівництво нового корпусу ведеться добре. Для його пуску по­трібно 100 тис. грн, які, можливо, доведеться зняти з доходів по вико­наних госпдоговірних контрактах.

4. Потрібно «заморозити» збільшення заробітної плати усьому коле­ктиву на найближчі півроку.

Обговорення на дирекції було гарячим, і суперечка виникла навколо двох питань:

1.Як бути з обіцяним підвищенням зарплати керівництву і співробі­тникам НДі в два рази? Адже 100 тис. грн (із «госпдоговірних» грошей) призначалися на зарплату і соціальні питання НДІ.

2. Чи треба «заморозити» введення в експлуатацію нового корпусу та запуск нового продукту і заощаджувати на нових розробках для Ве­ликої Британії?

Зненацька в опозицію директору встали обидва заступники — Си­доров і Яблуков. Директор взяв на себе прийняття одноосібного рішен­ня: «Терміново вводити новий корпус і «заморозити» збільшення заро­бітної плати».

Частина співробітників НДІ (майже 20 %) звільнилися і пішли в ко­мерційні структури. Після Нового року з ініціативи Сидорова і Яблуко- ва відбулися збори трудового колективу НДІ, на яких директорові при- йшлося доводити необхідність непопулярних заходів і просити ще на півроку затягти пояси у зв'язку з інфляцією.

«Ми не можемо платити подвійну зарплату при подвійному зниженні прибутків від результатів діяльності НДІ», — говорив Єршов. «Принцип соціальної справедливості — головний, співробітники живуть на зарпла­ту, і треба дотримуватися обіцянок», — відповідав Сидоров.

Минуло чотири місяці. Новий лабораторний корпус було введено в експлуатацію завдяки особистим зусиллям Яблукова, який проводив на роботі по 12 год без вихідних. Директор його преміював у розмірі двох окладів.

Перший заступник Сидоров прийшов до директора з пропозицією збільшити йому особисто та іншим заступникам посадовий оклад у

 рази. Директор пообіцяв, але лише через півроку.

Зненацька в Сидорова виявилася аритмія серця, і він ліг у лікарню, причому заборонив усім співробітникам відвідувати його там. Пробув­ши на лікарняному 2 місяці, він вийшов на роботу, але працював без ентузіазму. До директора дійшла інформація, що він шукає іншу робо­ту. Відкрита розмова нічого не дала. Сидоров завірив, що буде працю­вати в НДІ. Незадовго до початку випуску експериментального продук­ту він попросився в місячну відпустку, а повернувшися з відпустки, подав заяву про звільнення переводом у конкуруючий НДІ. Слідом за ним, після введення в експлуатацію нового корпусу, подав заяву про звільнення і Яблуков.

Підсумки:

1. Останні чотири місяці директор НДІ працював із крайнім напру­женням по 16 год на добу.

2. За два роки роботи від директора пішли найближчі два заступ­ники.

3. Заробітна плата колективу була збільшена тільки через півроку після раніше обіцяного терміну. З колективу пішло 20 % співробіт­ників.

4. Фактичні прибутки від прямих договорів із підприємствами зме­ншилися в 2 рази.

5. Сертифікація нового продукту і його запуск проведені. Першу партію продано у Велику Британію.

Завдання:

1.Охарактеризуйте психологічний клімат в організації та можливі способи поліпшення конфліктної ситуації ще до звільнення працівників

3 НДІ.

2.Які висновки має зробити і які рішення має прийняти диретктор щодо добору заступників та стратегії діяльності підприємства на май­бутнє в цілому та щодо мотиваціїї праці зокрема?

Ситуація 4

Ваш вищестоящий керівник, обминаючи вас, дає термінове завдання вашому підлеглому, який уже за вашим дорученням виконує інше від­повідальне завдання, отримане вами особисто від директора. Ваш ви­щестоящий керівник робить це вже не вперше, і ви знаєте про його «на­тягнуті» стосунки з директором підприємства. Обидва завдання невід­кладні. Виберіть найбільш прийнятний варіант рішення.

1.Висловите підлеглому співробітникові свою незгоду з доручен­ням вищестоящого керівника і змусите його виконати невідкладне за­вдання директора.

2.В інтересах справи підключите до виконання доручених завдань іншого Вашого співробітника.

3. Напишете службову записку на ім'я директора з приводу того, що трапилося, і попросите видати наказ про порядок здійснення розпоряд­ницьких впливів та субординацію на підприємстві.

4.Звернетеся до вищестоящого керівника з проханням давати указі­вки вашим підлеглим тільки через вас і попросите перенести термін виконання його завдання.

Ситуація 5

Ви працюєте начальником цеху. В другу робочу зміну один із до­поміжних робітників Петро в стані алкогольного сп'яніння зіпсував дороге устаткування. Інший робочий — Сергій, намагаючись за вка­зівкою майстра його відремонтувати, одержав виробничу травму. Ранком молодий майстер Микола (працює другий рік після закін­чення вузу) бачив, як Петро і Сергій розпивали горілку, і зробив їм зауваження, але вони його не послухалися, посилаючись на те, що в Петра день народження.

Збиток ділянки від простою устаткування і витрат на його ремонт склав 20 тис. грн за зміну. У Петра це був уже третій випадок порушен­ня дисципліни за рік. Сергій не мав правопорушень і значився гарним робітником. Як би ви повелися в цій ситуації?

1.Без пояснення причин напишете доповідну записку директорові про звільнення Петра, оголошення догани Сергієві, накладення штрафу на Миколу.

2.Зажадаєте пояснювальну записку від майстра Миколи і будете вимагати його покарання, тому що він відповідав за дисципліну і техні­ку безпеки в цеху.

3. Запросите всіх трьох (Сергія, Петра і Миколу) і проведете профі­лактичну бесіду, тому що це вже не перший випадок у вашому цеху і ви чекаєте покарання з боку директора.

4.Зажадаєте пояснювальні записки від Петра, Сергія й Миколи з приводу аварії і травми в цеху і після консультації з юрисконсультом підготуйте доповідну записку в службу персоналу заводу.

Ситуація 6

Ваша підлегла співробітниця — бухгалтер Раїса — постійно ігнорує ваші оперативні вказівки, нечітко виконує доручені завдання, працює нижче від своїх можливостей. Останнє її упущення призвело до неви­конання квартального плану підрозділу. До вашого приходу в цю орга­нізацію вона претендувала на ваше місце, але не була призначена через конфліктність. Роботою в організації вона дорожить, тому що зарпла­та — єдине джерело її прибутків і вона виховує дочку без чоловіка. Пе­ревести в інші підрозділи за фахом бухгалтер її не можна. Як Ви вчи­ните з Раїсою? Варіанти:

1. Застосуєте заходи дисциплінарного впливу для її наступного зві­льнення.

2. В інтересах справи спробуєте викликати співробітницю до відвер­тої розмови, щоб з'ясувати мотиви її поведінки і розробити умови по усуненню конфліктної ситуації.

3. Напишете доповідну записку керівництву щодо Раїси про позбав­лення квартальної премії і зниженні посадового окладу.

4.Звернетеся до активу колективу з проханням вжити заходів гро­мадського морального впливу.

 

Додаток 3