11.2. Процес стратегічного маркетингового аналізу

магниевый скраб beletage

Очевидно, яке велике значення для організації мають управлінськірішення у сфері стратегічного маркетингу. На рис. 11.3 показано про-цес стратегічного маркетингового аналізу.

1. Фаза планування

Ситуаційний аналіз

 

Визначення ринків,продуктів, переваг.Постановка цілей

 

Розробка програмимаркетингу

и

Фаза реалізації

Фаза контролю

Рис. 11.3. Процес стратегічного маркетингового управління

Першим кроком у розробці управлінського рішення у сфері стратегіч-ного маркетингу має бути проведення маркетингового ситуаційного аналі-зу. Цей аналіз потрібен для того, щоб оцінити ринкове становище, ринковуситуацію для компанії, а також розробити, виявити можливі управлінськірішення. Необхідно звернути увагу й на те, що може бути специфіка, якщобрати різні ситуації: компанія вже знаходиться на певному ринку, компаніярозглядає можливості входження на новий ринок (сегмент).

Маркетинговий ситуаційний аналіз як елемент прийняття мар-кетингових управлінських рішень може охоплювати таку проблему ді-яльності компанії, як оцінка:

внутрішніх і зовнішніх факторів діяльності компанії як суб'єктаконкретно взятого ринку (це ми можемо назвати «широким ситуацій-ним аналізом»); особливе значення має оцінка можливої динаміки(зміни) даних факторів;

напрямів діяльності компанії з погляду можливостей (динаміки,перспектив) того чи іншого ринку, конкурентного становища компаніїна ньому, фінансових результатів діяльності компанії (це ми можемоназвати «портфельним ситуаційним аналізом»). Поняття «портфель»використовується в цьому випадку в значенні набору товарних напря-мків (товарних груп) діяльності компанії;

зовнішнього середовища діяльності компанії для визначенняосновних напрямків та суб'єктів впливу на ринкове становище компа-нії — поточне і перспективне.

Для проведення таких оцінок використовується поєднання методівкількісного й оцінного (некількісного) характеру. Зазначимо, що в ма-ркетинговому управлінні, на відміну, скажімо, від фінансового, оцінні,кількісно неформалізовані рішення відіграють дуже велику роль.

Розглянемо основні методики проведення вищезазначених оцінок.

Методика SWOT-аналізу — зручний інструмент для проведення«широкого» ситуаційного аналізу. Використовуються чотири квадранти, якіподіляються на два блоки — зовнішніх і внутрішніх факторів (рис. 11.4). Упершому блоці аналізуються можливості (шанси) та загрози, що форму-ються в маркетинговому середовищі діяльності компанії. У другому —аналізуються сильні та слабкі сторони компанії як суб'єкта конкурентногоринку. Візуалізація ситуації у вигляді матриці дає можливості краще відчу-ти перспективи компанії на ринку. Наповнення квадрантів відбувається зарахунок використання як кількісних методів аналізу, так і оцінних суджень,певних думок про можливості розвитку тих чи інших процесів.

Зовнішніфактори

Можливості (O)

Загрози (T)

 

 

Внутрішніфактори

Сильні сторони (S)

Слабкі сторони (W)

 

 

« + » « - »

Рис. 11.4. Матриця SWOT-аналізу

Методика BCG-аналізу була запропонована Бостонською консал-тинговою групою й отримала широке визнання. Для побудови матриціBCG використовуються значення темпів розвитку ринку та відносноїчастки ринку компанії (рис. 11.5). Темпи розвитку ринку визначаютьсяза темпами змін показника його місткості, який відбиває загальний об-сяг певної продукції, що продається на певній території (найчастіше вкраїні) за певний період часу (найчастіше за рік). Показник важливий,тому що характеризує перспективність ринку. Визначення цього пара-метра спирається на конкретні цифрові показники — в грошовому абонатуральному вираженні. Те саме можна сказати і про показник відно-сної частки ринку компанії, котрий обчислюється як відношення част-ки ринку даної компанії до частки ринку, що належить компанії-лідеру. Скажімо, якщо цей показник дорівнює 1, то це означає, що на-ша компанія і компанія-лідер мають однакові показники за часткоюринку.

г

о4

&

ка

° -о

Зірка

Знак питання

S о

Грошовий мішок

S п

©

Собака

10        Висока            1          Низька            0,1

Відносна частка ринку

Рис. 11.5. Матриця BCG

Кожен з чотирьох квадрантів має свою образну назву — «зірка»,«грошовий мішок», «собака» і «знак питання». Назва відображає пев-ну аналогію. Наприклад, розміщення деякого товару (товарної групи)компанії в квадранті «зірка» означає, що маємо практично ідеальнудля компанії ситуацію: ринок швидко розвивається, а компанія ліди-рує на ринку. Навпаки, розміщення в квадранті «собака» характеризуєзовсім інший стан речей для компанії: ринок нединамічний, у компаніїневелика частка ринку, виникає питання, чи не доцільно позбавитисяцього товарного напрямку?

Зазначимо, що розмір кола характеризує той фінансовий результат,який приносить відповідний товарний напрям для компанії.

У цілому ми можемо бачити що BCG-аналіз переважно передбачаєвикористання кількісних показників і факторів оцінки ситуації. Нанашу думку, ця методика дуже зручна для визначення і демонстраціїрезультатів портфельного аналізу, подальшої розробки відповіднихпропозицій для прийняття важливих стратегічних управлінських рі-шень (на рисунку умовно-можливі пропозиції позначено стрілочками).

Модель п'яти сил М. Портера. «П'ять сил» (рис. 11.6) — це іденти-фікація потенціалу споживачів, конкурентів, постачальників і нових мо-жливих конкурентів, загрози від ринків товарів-субститутів (замінників).У цій моделі може бути використано не так багато кількісних показників.Головним чином модель спирається на емпіричні узагальнення, на оціннісудження. У моделі відбувається фіксація уваги менеджерів на загрозах,які надходять чи можуть надійти для компанії від певних інститутів мар-кетингового середовища. Аналітики отримують шанс виявити пріорите-тні загрози та проблеми, правильно подати їх для обґрунтування пріори-тету уваги та значення відповідних управлінських рішень.

Отже, використання «оцінних» методик, різних методів проведен-ня ситуаційного маркетингового аналізу дає можливість насампередправильно з'ясувати ту маркетингову ситуацію, в якій зараз перебуваєкомпанія та її стратегічні бізнес-одиниці, визначити, які зміни можутьвідбутися в зовнішньому середовищі (частково оцінити, що вони мо-жуть принести компанії, наскільки вона за своєю внутрішньою струк-турою готова до таких змін з погляду забезпечення конкурентоспро-можності), а також створити певне підґрунтя для відповіді на питання«що робити?», тобто позначення тих управлінських рішень, які мо-жуть бути розроблені та прийняті в компанії.