13.1. Визначення потреби організації в персоналіта шляхів його залучення

Сучасні умови діяльності організацій характеризуються підвищен-ням ролі персоналу, що обумовлено, зокрема, такими чинниками: зміниу змісті праці, викликані застосуванням нової техніки, певних техноло-гій; трансформація функції контролю, підвищення ролі самоконтролюта самодисципліни; загострення конкуренції на ринку, підвищення ува-ги організацій до пошуку конкурентних переваг; глобалізаційні проце-си; зміна форм організації праці, підвищення освітнього та культурногорівня працівників; коригування системи цінностей персоналу.

Якість прийняття рішень щодо залучення кадрів чи, навпаки, їхзвільнення значно впливає на загальну ефективність діяльності органі-зації. Тому створення ефективного кадрового потенціалу — одна з ва-жливих управлінських проблем.

Для прийняття рішення про необхідність залучення чи звільненняпрацівників існує ряд методів визначення потреби в персоналі. Прицьому зазначимо, що існує два види потреб — якісні та кількісні. їхрозрахунок проводиться в тісному взаємозв'язку і потребує застосу-вання методів, адекватних завданням. Оскільки в остаточному підсум-ку якісні аспекти персоналу знаходять своє кількісне відображення,дуже важливо виділити їх окремі елементи або показники. Так, якіснапотреба в кадрах проявляється через потребу в певних категоріях пер-соналу, професіях, спеціальностях, а також у встановленні рівня ква-ліфікаційних вимог до персоналу. Інформація, на основі якої прово-дять необхідні розрахунки, має переважно аналітично-описовий харак-тер: це штатний розклад організації та її підрозділів, у якому визначе-но структуру посад; документація, що регламентує різні організацій-но-управлінські процеси з виділенням вимог до професійно-кваліфіка-ційного складу виконавців; вимоги до посад і робочих місць; профе-сійно-кваліфікаційний поділ робіт.

Розділ

Ш

прийняття рішеньу сфері управлінняперсоналом

Визначаючи потребу в персоналі, необхідно враховувати кон'юнк-туру ринку, володіти ситуацією на ринку праці, щоб забезпечити ефе-ктивне покриття потреби організації у кваліфікованих працівниках, боце передумова реалізації її цілей.

Менеджер мусить досліджувати ринок з метою визначення можли-востей задоволення поточних і перспективних потреб організації в пе-рсоналі з урахуванням його кількості та якості, розвитку виробництва,можливості створення нових робочих місць і вимог до працівників; за-лучення персоналу, особисті якості котрого відповідають вимогам ор-ганізації. Зіставлення планової потреби і фактичної чисельності пра-цівників дає можливість прийняти рішення щодо зміни чисельності запрофесіями і посадовими групами, що слугує основою для розроблен-ня програм розвитку персоналу.

Управлінські рішення приймаються стосовно якісної та кількісноїструктури кадрів.

Якісна потреба визначається на основі професійно-кваліфікацій-ного розподілу робіт, вимог до робочих місць і посад, штатного роз-кладу організації, її структурних підрозділів.

Кількісна потреба в персоналі передбачає встановлення вихіднихданих для розрахунку та безпосередній розрахунок необхідної чисель-ності працівників на певний період часу, робочих місць, обсягу витрат.Додаткова потреба (абсолютний приріст чисельності) забезпечуєтьсяза рахунок набору нових співробітників. Добір персоналу здійснюєть-ся як своїми силами, так і через служби зайнятості, а також приватнікадрові агенції.

Управлінські рішення про добір чи вивільнення кадрів приймаютьсяна підставі дослідження стану показників збуту продукції, кон'юнктуриринку, плинності кадрів, аналізу вікового складу персоналу тощо. Данірішення мають суттєвий вплив на ефективність роботи організації.

Отже, процес прийняття рішення щодо потреби в кадрах може міс-тити такі етапи: дослідження показників діяльності підприємства,аналіз кон'юнктури ринку, визначення кількісної потреби в кадрах заштатним розкладом, формування вимог до кадрів, прийняття рішення ізалучення кадрів.

Наймання кадрів — дуже відповідальний управлінський процес.Від того, яким чином проведений набір і які люди дібрані в організа-цію, вирішальним чином залежить ефективність її діяльності. Томукерівництву організації слід дуже уважно вирішувати кадрові питання.

Наймання на роботу — це ряд дій, що виконуються організацієюдля залучення кандидатів з якостями, необхідними для досягнення ці-лей. Наймання персоналу передбачає такі етапи: планування потреби вперсоналі, створення «потоку» претендентів, добір персоналу, обгово-рення й оформлення трудового контракту.

Наймання персоналу — це своєрідна торговельна угода. Кожна зісторін прагне укласти її вигідно для себе: роботодавець — знайти най-більш придатного працівника для виконання конкретного виду робіт зурахуванням усього комплексу пропонованих до виконання вимог, апрацівник — одержати роботу, що відповідає його найбільш значу-щим інтересам, потребам, особистим якостям, здібностям. Тобто добірперсоналу — це «дорога з двостороннім рухом». Не тільки роботода-вець вибирає працівника, але й працівник вибирає роботодавця. Про-цес наймання співробітника — це процес узгодження інтересів робо-тодавця і працівника.

Комплектування штатів відбувається відповідно до зміни потреб уперсоналі. Спочатку менеджери добирають персонал з метою ство-рення достатньої кількості кандидатів на всі посади, використовуючидля цього внутрішні та зовнішні джерела.

Для пошуку кандидатів на вакантну посаду менеджери можуть ви-користовувати такі методи.

Пошук кандидатів усередині організації. Перш ніж вийти наринок праці більшість організацій намагається знайти відповідногокандидата серед своїх працівників. Найпоширеніші методи внутріш-нього пошуку такі: оголошення про вакансії у внутрішніх засобах ін-формації; звернення до керівників підрозділів з проханням висунутикандидатів на вакантні посади; аналіз особових справ співробітниківорганізації.

Пошук усередині організації не потребує додаткових фінансовихвитрат, сприяє посиленню авторитету керівництва організації серед їїпрацівників, і не відбувається подолання труднощів інтеграції новихпрацівників в організацію. Водночас пошук усередині організації мо-же викликати прихований опір з боку керівників підрозділів, які праг-нуть утримати в себе кращих співробітників. Крім того, цей метод об-межений кількістю працівників організації, серед яких може не знай-тись необхідних претендентів.

«Зовнішній» пошук за допомогою співробітників організації.Кадрова служба може звернутися з проханням до співробітників орга-нізації підшукати можливих претендентів серед своїх родичів або зна-йомих. Цей метод має свої переваги: відсутність додаткових фінансо-вих витрат на пошук персоналу; дещо простіша процедура адаптаціїнових працівників; можливість точніше оцінити рівень рекомендації,бо її дають люди, добре відомі в організації.

Недоліки даного методу: працівники організації не є професіона-лами в галузі добору кадрів; вони не завжди об'єктивно оцінюютьсвоїх близьких і знайомих; загроза розвитку сімейності в організації,що може позначитися на результатах її діяльності, ускладнити управ-лінські процеси.

Реакція на самовиявлення кандидатів. Будь-яка організаціядосить часто отримує звернення від людей з пропозиціями прийняти їхна роботу. Не маючи потреби в працівниках тієї чи іншої професії, ор-ганізація може сформувати відповідний банк даних кандидатів. За на-явності певної потреби, тобто зміни кадрової ситуації в організації,вона може використовувати ці відомості.

Оголошення в засобах масової інформації. Основна перевагатакого методу — можливість створити широке коло претендентів звідносно невеликими витратами. Недолік даного методу полягає в то-му, що може відбутися занадто широкий наплив кандидатів, більшістьз яких не відповідатимуть навіть мінімальним вимогам. Тому, даючиоголошення, треба чітко та ясно формулювати професійні та кваліфі-каційні вимоги, щоб уже на цьому етапі обмежити інтерес претенден-тів, які не відповідають вимогам, і зменшити майбутній обсяг роботи зопрацювання заяв.

Проведення роботи у вищих навчальних закладах. Це резуль-тативний метод з погляду залучення молодих спеціалістів в організа-цію, який не потребує особливих фінансових витрат. З урахуванняммасштабів організації доцільно визначити ті чи інші форми постійногоспівробітництва з вищими навчальними закладами.

Співробітництво з державною службою зайнятості. Викорис-тання центрів зайнятості дає змогу провести спрямований пошук пре-тендентів за відповідними професіями з практично незмінними витра-тами. Недоліком цього методу є те, що в державні служби звертаєтьсячимало працівників, які мають низьку кваліфікацію.

Після завершення етапу створення «потоку» претендентів на вака-нтні посади організовується первинний добір необхідних працівників.Його мета — відсіювання кандидатів, які не мають достатнього наборухарактеристик.

Далі менеджеру для прийняття управлінського рішення потрібнодібрати з числа претендентів тих, хто найбільше відповідає вимогампосади. Для цього в практиці менеджменту існують такі методи добо-ру працівників.

Вивчення резюме. Даний документ містить інформацію двоякогороду — про претендента й бажану для нього роботу. За допомогою ре-зюме визначаються анкетні дані претендента, його попередні досягнен-ня, бачення пріоритетних (можливих) посад для працевлаштування.

Аналіз відповідей на анкету. На багатьох підприємствах подібніанкети використовуються замість резюме. Пояснюється це тим, щоанкети, розроблені організацією, акцентують увагу на тих діловихякостях працівників, які потрібні саме цій організації. Такі анкетилегше читаються, а отримана інформація технологічно зручна дляобробки.

Тестування. Цей елемент добору передбачає оцінку фахових здіб-ностей і психологічного стану претендента. Для проведення тестуван-ня можуть використовувати професійних психологів. Психологічні те-сти, які набувають поступового поширення, підбираються залежно відвимог до тієї роботи, котру доведеться виконувати претендентові.

Співбесіда, інтерв'ювання претендентів. Деякі фахівці вважаютьтаку форму роботи більш гнучкою, ніж, скажімо, анкетування і тесту-вання, оскільки вона дозволяє виявити найрізноманітніші якості лю-дини, оцінити її манери, стиль поведінки, вміння вести переговори,мовний етикет тощо.

Після виконання завдань первинного добору проводиться «сфоку-сований» остаточний добір персоналу.

Після прийняття працівника на роботу керівник, у підпорядкуванняякого потрапляє працівник, отримує дані про особисті, інтелектуальній ділові якості нового співробітника, рекомендації стосовно адаптації,стимулювання і подальшого розвитку кар'єри даної людини. За необ-хідності ці результати надалі можна використовувати у проведенні ді-лової гри.

В останній час усе більшого поширення набуває практика при-ймання на роботу з випробним терміном, що дає можливість оцінитикандидата безпосередньо на робочому місці без зобов'язання про йогопостійне працевлаштування. У період випробування кандидат виконуєпосадові обов'язки в повному обсязі, отримує винагороду, але можебути звільнений після цього без жодних наслідків для організації.

Таким чином, прийняття рішення про добір кандидатів на вакантніпосади достатньо тривале, потребує застосування певних методів кон-кретно до кожної ситуації та враховує: залучення працівників для по-переднього добору; проведення попередньої відбіркової співбесіди,тестування; перевірку рекомендацій; медичний огляд (за необхіднос-ті); прийняття остаточного рішення, яке супроводжується підписаннямвідповідних документів.