13.2. Управлінські рішеннящодо професійної діяльності працівників

магниевый скраб beletage

Після того, як особу прийняли на роботу, важливо, щоб новогопрацівника оперативно ввели в курс справ, щоб у нього досить швидконалагодилися виробничі відносини з членами колективу. Тобто передменеджером організації постає необхідність прийняття рішень про:

входження в роботу й адаптацію працівника;

оцінку його діяльності;

розвиток ділової кар'єри та професійне навчання.

Перші рішення стосуються входження в роботу й адаптації праців-ника. Спочатку працівникові надається відповідна інформація, можли-во, призначається наставник з метою сприяння адаптації в колективі.Ми вже зазначили, що досить часто роботодавці застосовують такийметод входження в роль та оцінювання, як випробний термін. Він, зодного боку, є фактором, що змушує працівника відчувати надлишко-ву нервовість, а з іншого — ставить його в умови, коли він має в най-коротший термін освоїтися в колективі та здобути в ньому визнання.

Слід підкреслити, що в процесі адаптації нової людини в колективіважливе значення має позиція відповідного керівника. Зрозуміло, щопісля завершення випробного терміну керівник приймає відповідальнерішення щодо відповідності працівника вимогам посади та доцільностійого роботи в даній організації.

Отже, адаптація — це оволодіння спеціальністю, а також присто-сування працівника до певних норм організації, встановлення такихвідносин між працівником та колективом, які сприятимуть забезпе-ченню достатньо ефективного процесу його трудової діяльності й від-повідного колективу в цілому.

Адаптація може бути: первинна, тобто пристосування молодих ка-дрів, які не мають досвіду професійної діяльності; вторинна, тобтопристосування працівників, які вже мають досвід професійної діяль-ності, проте випробовують себе на новому об'єкті чи в новій ролі.

Для прийняття рішення про вдосконалення підготовки та розвит-ку персоналу можна використовувати такі методи.

Метод оцінки показників діяльності працівника для виміру рівняможливостей і визначення тих недоліків, які можна усунути (зменши-ти) за допомогою відповідного навчання. Слід зауважити, що не всіпроблеми, пов'язані з показниками діяльності, можна розв'язати задопомогою спеціальної та додаткової підготовки. Скажімо, доситьважко змінити психофізіологічні характеристики людей.

Метод розробки нових вимог до посади у зв'язку з виникненнямнових особливостей у виробничому процесі через упровадження новихтехнологій чи методів організації роботи підрозділу.

Метод аналізу діяльності організації з метою визначення конкре-тних ділянок, де існують проблеми продуктивності, взаємовідносин чиінші проблеми, які можна розв'язати за допомогою додаткової підго-товки персоналу. Такий аналіз часто використовується для визначенняпотреб щодо оновлення методів управління. Це важлива робота, орієн-тована на використання інструментів розвитку персоналу для розв'я-зання проблем організації.

Метод обстеження і ґрунтовних співбесід з персоналом органі-зації, оскільки працівники організації є важливим джерелом інформа-ції стосовно проблем відповідності їх кваліфікації динаміці діяльностіорганізації.

Програми підготовки зручно розбити на категорії, означивши їх яктакі, що виконуються на робочому місці, й ті, котрі провадяться з від-ривом від роботи.

Одна з найважливіших проблем — оцінка персоналу. Для неї ви-користовуються якісні та кількісні методи. За допомогою перших мо-жна описати якісні характеристики працівників; другі допомагаютьвизначити результати в кількісному вимірі.

Для прийняття управлінського рішення щодо розвитку кадровогопотенціалу, формування резерву кадрів на висування можна викорис-товувати такі методи: спостереження, метод стандартних оцінок (заспеціальною формою), тестування, експертні оцінки, екзамен, самозвіт(письмовий або усний), комплексна оцінка праці (визначення сукупно-сті показників якості, складності й результативності праці, порівнянняїх з попереднім періодом або нормативом), атестація персоналу тощо.

Атестація персоналу досить часто розглядається як завершальний,документально оформлений результат оцінювання працівника. Безпо-середнім виконавцем процедури атестації є кадрова служба за актив-ної участі керівників підрозділів організації.

Розрізняють, зокрема, такі види атестації: регулярна, основна, роз-горнута, спрощена, орієнтована на оцінку підсумків поточної роботи,викликана надзвичайними обставинами, з уведенням нових умов опла-ти праці.

Атестація включає такі етапи:

підготовка до неї;

її проведення;

використання її результатів.

Результатом атестації працівника можуть бути такі управлінськірішення:

працівник відповідає займаній посаді;

працівник відповідає займаній посаді за умови поліпшення ро-боти й виконання рекомендацій атестаційної комісії з повторною атес-тацією через певний період;

працівник не відповідає займаній посаді.

На підставі атестації приймаються також рішення щодо можливос-ті підвищення працівника на посаді, даються рекомендації з підви-щення кваліфікації.

Ефективність атестації зростає, якщо з нею пов'язані такі управ-лінські рішення: заохочення, переведення на вищу посаду, звільнення.Як правило, за підсумками атестації видається наказ, котрим затвер-джуються її результати, рішення про зміни в розстановці кадрів, поса-дових окладах, зарахування перспективних працівників у резерв напідвищення, заохочуються позитивно атестовані працівники.

Важливим напрямом управління персоналом є прийняття рішеннящодо кар'єрного зростання.

Кар'єра може розглядатись як результат усвідомленої позиції таповедінки людини у сфері трудової діяльності, що пов'язаний з бачен-ням працівником свого трудового майбутнього, шляхів професійногозростання і самореалізації. Ділова кар'єра — це поступове просуванняпрацівника по щаблях службової ієрархії або послідовна зміна сферидіяльності в межах певної організації впродовж трудового життя, а та-кож відповідна зміна розмірів винагороди та можливостей самореалі-зації на кожному етапі кар'єрного зростання.

Управлінський персонал організації повинен приймати певні рі-шення щодо розвитку потенціалу працівників з метою знаходженняможливостей посилення їх впливу на результати діяльності організа-ції. Успіх у кар'єрі можна розглядати з погляду: просування в межахорганізації від однієї посади до іншої, вищої; ступеня оволодіння пев-ною професією; одержання особливого визнання в колективі.

Під час управління кар'єрою персоналу менеджери організаціїприймають ряд рішень з планування, організації, мотивації та контро-лю розвитку персоналу, виходячи з його цілей, потреб, можливостей іумов діяльності організації.