1.2. Основні етапи розробкита прийняття управлінських рішень

магниевый скраб beletage

Прийняття рішень — творче, відповідальне завдання управління,зміст якого в тому, щоб відповідно до ситуації визначити подальші діїпідлеглих у конкретній сфері діяльності, завдання структурних під-розділів у системі діяльності організації, порядок їх взаємодії.

Загальну схему розробки та прийняття управлінського рішенняможна подати в такому вигляді (рис. 1.2).

З

Етап прийняття рішення

 

Вивчення та оцінкаальтернатив

 

 

 

 

 

Експериментальнаперевірка альтернатив(за можливістю)

 

J

 

 

 

Вибір рішення

 

 

 

 


Рис. 1.2. Загальна схема розробки та прийняття управлінського рішення

1. Виявлення та аналіз проблеми. Процес розробки рішення по-чинається з виявлення і формулювання проблеми, що в даний моментстоїть перед організацією. Це може бути підвищення прибутку, осво-єння нових видів продукції, розширення ринків збуту тощо. Проблемиці можуть бути давно відомими та враховуватися в планах організації,а можуть з'являтися раптово вже в ході їх реалізації, коли не вдаєтьсядосягти запланованого результату чи виникають нові обставини й по-трібно шукати нові шляхи досягнення визначених цілей. Багато про-блем не видно на перший погляд, для їх виявлення й оцінки потрібенвеликий досвід і дослідницький підхід. Досвідчений менеджер відріз-няється саме вмінням «відчути» проблеми, які ще тільки виникають, їхроль, значення та можливі наслідки.

За наявності надмірної кількості проблем має діяти принцип пріо-ритетності: проблеми «фільтруються», робиться їх ранжування і ви-значається послідовність їх розв'язання.

Після «фільтрування», виявлення та формулювання першочерговихпроблем починається всебічне їх вивчення. Однією з фундаментальнихвимог для правильного розв'язання проблеми є виявлення стійких при-чинно--наслідкових зв'язків між явищами, діями і результатами.

Стрижень обґрунтованого управління — дібрана інформація проситуацію, в якій приймається рішення, про шляхи розв'язання пробле-ми, цілі управління й можливі наслідки. «Батько кібернетики» Н. Ві-нер із повним правом стверджував: «Якісне життя — це таке життя,яке має у своєму розпорядженні достатню інформацію». Критерії по-шуку інформації визначаються залежно від наявних умов.

Виникнення проблем та їх оцінка на практиці може відбуватись удвох різних ситуаціях:

коли вихідним пунктом є сама проблема (ситуація нової про-блеми);

коли вихідним пунктом виступає нова можливість для виконання ві-домих виробничих або управлінських завдань (ситуація нової можливості).

Формулювання цілей. Під час прийняття важливих рішень не-обхідно чітко уявляти цілі організації. Для цього використовуютьсяметоди простого переліку цілей, формування «дерева цілей», а це до-зволяє визначити ієрархічну структуру системи цілей і «критеріїв», щодають можливість оцінити ступінь їх досягнення.

Тільки після визначення цілей можна визначати фактори, механіз-ми, закономірності, ресурси, що впливають на розвиток ситуації.

Виявлення альтернатив. Генерування альтернативних варіан-тів рішень може здійснюватися або безпосередньо, або з допомогоюспеціальних експертних процедур. Процедури генерування альтерна-тивних варіантів можуть передбачати як спеціальну організацію і про-ведення експертиз із використанням методів типу «мозкової атаки»тощо, так і створення автоматизованих систем генерування альтерна-тивних варіантів у складних випадках.

Технології генерування альтернатив досить різноманітні, це мо-жуть бути методи індивідуального творчого пошуку (метод аналогій,ідеалізації, інверсії), методи колективного пошуку («мозкова атака»,«конференція ідей», «колективний блокнот») тощо.

Складніше розробити варіанти рішень, якщо ставиться декілька ці-лей. Можна вважати варіант рішення придатним для аналізу, якщо віннаближає до досягнення однієї з цілей і не суперечить іншим.

Попередній вибір кращої альтернативи. Попередній аналіз за-пропонованих альтернатив відсіває «слабкі» варіанти. Технології ви-значення кращої альтернативи різноманітні, універсальних методів неіснує. Можуть залучатися висококваліфіковані спеціалісти, які здатнідібрати кращі варіанти рішень для більш глибокого та ґрунтовногоаналізу. Мають також ураховуватися специфічні особливості ситуації,встановлені в процесі її діагностики. Часто ситуації настільки складні,що описати їх можна лише приблизно за допомогою ряду моделей, ізначну роль відіграють досвід та інтуїція управлінця.

Під час створення нових способів розв'язання проблеми особливоважлива здатність людини до творчості та вміння долати «психологіч-ну інерцію» йти «типовим» шляхом.

Вивчення та оцінка альтернатив. Вивчення альтернативних рі-шень та їх наслідків проводиться у два етапи. На першому етапі оціню-ється можливість реалізації кожної альтернативи. Оцінка базується нааналізі умов, у яких виконуватиметься ця альтернатива. На другому ета-пі оцінюється можливість наслідків реалізації кожної альтернативи. Та-ка оцінка залежить не тільки від зовнішніх умов, але й від дій, обумов-лених альтернативою. У тих випадках, коли це вдається, на першому ідругому етапах визначається вірогідність реалізації їх наслідків.

У процесі відбору базових варіантів необхідно керуватися певнимикритеріями, за якими можуть оцінюватись варіанти рішень. Вибір кри-теріїв — процес творчий і досить часто неформалізований Назвемодеякі загальні групи критеріїв, що можуть використовуватися для по-рівняння варіантів:

економічні (собівартість, рентабельність, прибутковість тощо);

технологічні (надійність, якість, термін експлуатації і т. д.);

техніко-економічні (продуктивність, строк окупності, інвестиції,експлуатаційні витрати тощо);

ергономічні (безпека, зручність тощо);

психологічні (навички керівництва, індивідуальні особливостіта ін.);

соціальні (юридичні норми, соціальні наслідки та ін.);

екологічні (природоохоронні норми, екологічні стандарти, еко-логічний моніторинг і наслідки).

У колективному прийнятті рішень важливо «домовитися», чіткоузгодити, якими пріоритетними критеріями доцільно користуватисьпід час аналізу та вибору рішення.

Для цього можна скористатись індивідуальними й колективнимиекспертними оцінками. Аналітики виявляють свої суб'єктивні поглядина проблему, по-різному розставляють акценти, дають різні прогнози.Для того щоб рухатися вперед, слід пам'ятати про компроміси.

Експериментальна перевірка альтернатив. Коли управлінецьпісля проведення оцінки альтернатив дещо сумнівається в остаточно-му виборі найкращого варіанта і при цьому є додаткові ресурси (мате-ріальні, трудові, час тощо), по можливості здійснюється експеримен-тальна перевірка двох-трьох кращих альтернатив. Зрозуміло, щодалеко не завжди експериментальна перевірка можлива в принципі.

Вибір найкращого варіанта рішення. Після визначення коламожливих рішень настає етап кінцевого вибору найкращого варіантарішення.

Оскільки ухвалення рішення — це не тільки наука, але й мистецт-во, прерогатива ухвалення рішення належить особі, що його приймає.

Поряд із результатами експертизи під час ухвалення рішенняуправлінець ураховує додаткову інформацію про об'єкт прийняття рі-шення, яка може бути доступна лише йому як керівнику.

Крім того, менеджер може бути схильний до різного ступеня ризику,віддавати перевагу тим або іншим способам досягнення результату, ма-ти різний досвід реалізації тих або інших способів управлінського впли-ву на ситуацію тощо. Не виключена ситуація, коли керівник може непогодитися з жодним із запропонованих альтернативних варіантів.

Тобто остаточне прийняття рішення, вибір прийнятної альтернати-ви може виявитися не менш складним процесом, ніж визначення, фо-рмулювання можливих варіантів.

Так, Кутузов на воєнній раді у Філях, вислухавши думку її учасни-ків, вирішив залишити Москву, хоча жоден з експертів цього не за-пропонував. І це рішення виявилося слушним. Але це зовсім не озна-чає, що думкою учасників зборів полководець знехтував.

Таким чином, до успіху в прийнятті найкращого управлінськогорішення приводить поєднання досвіду, знань кваліфікованих спеціалі-стів-експертів і мистецтва менеджера зрозуміти, оцінити ситуацію таприйняти єдино правильне рішення.