1.2. Загальні принципи та структура управління підприємствами (організаціями), що оперують на міжнародному рівні

Поняття «принципи» належить до найпоширеніших у літературі з бізнесу, адже найчастіше воно означає ґрунтовні підвалини тієї чи іншої діяльності. Коли такі підвалини відсутні в діяльності підпри­ємця, або він їх порушує, то його називають «безпринципним під­приємцем». Загальний зміст поняття «принцип» пов'язується з пе­вними загальновизнаними правилами тієї чи іншої діяльності, які можуть бути закріплені в законодавчих актах, що регламентують певну галузь бізнесу. У Законі України «Про зовнішньоекономічну діяльність» (стаття 2) закріплено шість принципів цієї діяльності:

• суверенність;

• свобода підприємництва;

•юридична рівність і недискримінація;

• захист інтересів суб'єктів господарювання;

• еквівалентність обміну;

• неприпустимість демпінгу.

Зазначені принципи є результатом творчості вітчизняних зако­нодавців, які на початку 1991 року узагальнили деякі загальнови­знані міжнародні основи організації зовнішньоекономічної діяль­ності. Однак слід звернути увагу на відмінність між принципами господарювання і принципами управління. Якщо принципи госпо­дарювання визначають поведінку підприємства (організації), а та­кож його функціонування як цілісної структури, то принципи управління стосуються, головним чином, відносин між співробіт­никами. На цьому робить наголос німецька концепція менеджмен­ту, яка пов'язує його принципи саме з управлінськими стосунками, що виникають між керівниками і працівниками. Погляди фахівців на принципи менеджменту, що існують сьогодні, можна умовно розподілити на дві групи: універсальні та прикладні. До першої групи належать ті з них, які прагнуть узагальнити існуючу практи­ку менеджменту і визначити найважливіші риси управлінської дія­льності провідних корпорацій світу.

У новій редакції зазначені принципи були викладені П. Драке- ром — американським дослідником економічних і соціальних про­блем сучасного менеджменту:

1. Орієнтація менеджменту на людину. Головне для менедже­рів — налагодити ефективне співробітництво, подолати обмеження і вади окремих працівників та досягти найбільшого внеску кожно- гозних у загальну справу.

2. Культурна природа менеджменту. Менеджмент є лише час­тиною загальної культури кожної з країн, хоч і випливає з аспектів суспільної праці та сучасного виробництва. Як свідчить досвід Японії, менеджерам важливо враховувати традицію народу, поєд­нувати загальносвітові тенденції з місцевими особливостями.

3. Інтегрування інтересів працівників організації навколо зага­льних цілей. Без такої орієнтації не тільки неможливо вийти в ліде­ри, а й існує загроза втратити позиції лідера. Саме така загроза по­стала, наприклад, перед всесвітньо відомою корпорацією «Ксе­рокс», яка ледве не була усунута з ринку п'ятнадцять років тому японськими компаніями. Визначення своїх цілей, пов'язаних із но­вими стандартами якості і поверненням обличчя до споживачів, да­ло змогу корпорації в кінцевому підсумку відновити свої позиції на ринку. А для менеджерів інших підприємств (організацій) — це ко­рисний досвід.

Розвиток здібностей усіх працівників організації та ефективне їх використання на всіх рівнях менеджменту. Наведений приклад із «Ксероксом» переконливо показав, що запобігти банкрутству ком­панії дали змогу не тільки правильні стратегічні рішення її нового керівництва, а й, насамперед, творча ініціатива персоналу всіх під­розділів. Найважчим виявилося саме створення атмосфери загаль­ного пошуку, прагнення вчитися новим методам діяльності.

5. Поєднання комунікацій між працівниками та їхньою індиві­дуальною відповідальністю. Оскільки кожне підприємство склада­ється з працівників із різними навичками, знаннями та досвідом, головне джерело зростання пов'язане з використанням ефекту си- нергії.

6. Уникнення спрощених підходів до визначення ефективності менеджменту за допомогою показників продажу, прибутку тощо. Найголовнішими в цій ситуації стають управлінські відносини згрупованості.

7. Цілеспрямованість у досягненні кінцевого результату. Пози­тивні результати діяльності підприємство в змозі одержати лише у зовнішньому середовищі, будуючи відносини співробітництва з іншими суб'єктами господарювання.

Інший підхід до принципів менеджменту є прикладним, тобто вважається, що такі принципи розробляються для потреб конкрет­ного підприємства (компанії). Оскільки останні відрізняються одне від одного напрямком свого бізнесу, історією тощо, то подібних принципів може бути безліч. Підприємства мають створити такі правила менеджменту, які забезпечували б успіх. Головною метою є HR проголошення цих принципів, а підкріплення їх реальними діями. Дж. Уотсон-старший — молодий американський бізнесмен, президент компанії IBM, підкреслив: «Для того, щоб вижити і до­сягти успіху, будь-якій фірмі потрібен набір здорових принципів, на яких би вона ґрунтувала свою політику й усю діяльність. Але ще важливіше — неухильне дотримання цих принципів».

На завершення розгляду питання слід звернути увагу і на успі­шні спроби вітчизняних підприємців. Зокрема, закрите акціонерне товариство «Оболонь» керується двома основними принципами у своєму менеджменті: багатопрофільність виробництва та форму­вання масового попиту на продукцію, які дали змогу не тільки ви­жити після виходу з монопольної структури «Укрпиво», а й вийти на зовнішні ринки.

Для ефективного управління зовнішньоекономічною діяльністю підприємствам потрібна адекватна умова їх роботи, структура управління. Організаційна структура управління зовнішньоекономі­чною діяльністю підприємства визначається передусім тими цілями та засадами, які вона покликана здійснювати. Структура підприємст­ва може включати три групи функціональних відділів і служб:

1.Групу відділів та служб, які здійснюють планування.

2. Групу відділів, що займаються маркетингом.

3.  Групу відділів, що забезпечують прийняття та виконання управлінських рішень.

До складу першої групи входять такі відділи:

• планово-економічний відділ, який здійснює планування зов­нішньоекономічної діяльності підприємства, контроль за виконан­ням планів, аналіз господарчої діяльності;

• валютно-фінансовий відділ, який здійснює валютне плануван­ня та контроль за банківськими валютними, кредитними і розраху­нковими операціями, наглядає за дотриманням інтересів при укла- деннізовнішньоторговельних угод;

• транспортний відділ, який здійснює планування та обчислення результатів перевезень експортних та імпортних вантажів;

• бухгалтерія, яка здійснює облік всіх витрат і результатів господар­ської діяльності підприємства, розрахунки з банками, постачальниками та сторонніми організаціями, розрахунки і виплату заробітної плати, су­цільний з плановим відділом аналіз результатів фінансово-господар­ської діяльності та опрацьовує рекомендації щодо її поліпшення.

До групи відділів, що займаються безпосередньо маркетингом, можна віднести:

• відділ кон'юнктури та цін, який здійснює дослідження попиту, пропозиції, динаміки цін, структури ринків, систематизацію кон'юн­ктурних матеріалів, координацію роботи підприємства з іноземними агентами, методичне керівництво та контроль правильності розраху­нків і застосування цін при підготовці й укладенні контрактів;

• відділ реклами та виставок, який здійснює організацію рекламної діяльності, організацію участі у міжнародних виставках та ярмарках;

• інженерно-технічний відділ, який здійснює вивчення діючих на світовому ринку технічних вимог до товарів та інформує про них безпосередніх виробників товарів, проводить аналіз технічного рівня та якості продукції, її конкурентоспроможності, розробки відповідних висновків і рекомендацій з цих питань;

• відділ спільних підприємств, який здійснює планування, коор­динацію та контроль діяльності спільних підприємств, створених за участю іноземного капіталу;

• відділ технічного обслуговування, який здійснює організацію гарантійного та післягарантійного технічного обслуговування то­варів, що експортуються, забезпечення технічних центрів та закор­донних агентів необхідними запасними частинами, ремонтним об­ладнанням, транспортом.

Група відділів, що займаються забезпеченням прийняття та ви­конання управлінських рішень, може включати:

• відділ розвитку, який забезпечує вдосконалення організаційної структури підприємства;

• відділ АСУ (ВІД), який здійснює автоматизацію розрахунків, упровадження економіко-математичних методів на ЕОМ у практи­ку роботи, створення баз даних;

• відділ кадрів, який здійснює планування трудових ресурсів, набір, відбір, підготовку, перепідготовку, підвищення кваліфікації кадрів, ведення документації по особовому складу;

•  відділ закордонних відряджень, який здійснює оформлення відряджень за кордон;

• канцелярія, яка здійснює документарне забезпечення діяльно­сті підприємства;

• адміністративно-господарчий відділ, який наглядає за експлу­атацією будівель, постачанням обладнання, матеріалів тощо;

•  юридичний відділ, який здійснює підготовку контрактів (угод), консультування, захист інтересів підприємства в судах, пра­вове забезпечення діяльності підприємств;

• протокольний відділ, який здійснює організацію зустрічей, прийомів, переговорів з іноземними фірмами.

Створення такої розгалуженої структури управління зовнішньо­економічною діяльністю характерне для всіх підприємств (незале­жно від їх організаційно-правової форми), коли їх діяльність повні­стю зосереджена па зовнішніх ринках. Однак кількість таких підприємств значно менша ніж кількість підприємств, що займа­ються виробництвом. На промислових підприємствах, що беруть активну участь у зовнішньоекономічній діяльності, зовнішньоеко­номічний апарат існує, як правило, у двох формах:

1. Зовнішньоекономічний відділ як структурний підрозділ під­приємства

2. Зовнішньоторговельна фірма як відносно самостійний під­розділ. До складу функцій відділу зовнішньоекономічних зв'язків входять:

• науково-технічне співробітництво і налагодження зовнішніх зв'язків (вивчення і впровадження передового досвіду, розробка планів співробітництва, організація переговорів, зарубіжні відря­дження, планування та контроль за експортним виробництвом, ста­тистична звітність):

• організація протокольних заходів (прийом делегацій, прове­дення консультацій з іноземними спеціалістами, оформлення доку­ментів тощо);

• проведення аналітичних досліджень, створення прогнозу збу­ту, розробка політики ціноутворення;

•     рекламна діяльність;

• розробка планів та організація роботи з укладання договорів про реалізацію продукції.

Таким чином, подібна спеціалізація в межах організаційної структури різко збільшує потенційну ефективність підприємства (організації). Однак для того, щоб реалізувати цей потенціал, кері­вництву необхідно ввести до організаційної структури механізм координації та інтеграції всіх підрозділів. Для інтеграції підпри­ємств (організацій), що діють у стійкому навколишньому середо­вищі, підходять методи, пов'язані з розробкою правил та процедур, ієрархічними структурами управління підприємствами (організаці­ями), які функціонують у більш мінливому навколишньому середо­вищі, віддають перевагу проведенню інтеграції шляхом установ­лення індивідуальних взаємозв'язків, організації роботи різних робочих груп та проведення парад між відділами.