1. Розробка стратегіїінноваційного розвиткуорганізації

Сучасні умови господарювання вимагають від організаційпосиленої уваги до аналізу та оцінювання перспектив своєї діяль-ності. Головним завданням управління інноваціями як однієї зфункціональних сфер менеджменту організації є забезпечення їїефективної діяльності та розвитку у тривалій перспективі завдякиобґрунтуванню і вибору перспективних напрямів діяльності,створенню чи залученню тих інновацій, які суттєво відрізняти-муть продукцію чи послуги організації від аналогічних продуктівконкурентів. Стратегічне управління інноваційним розвитком пе-редбачає передусім визначення місця і ролі інновацій в реалізаціїзагальної стратегії підприємства, яка розробляється для досяг-нення перспективних цілей (завоювання більшої частки ринку,забезпечення високих темпів економічного розвитку тощо) вумовах конкурентного середовища.

Стратегія — довгострокова модель розвитку організації, яка прий-мається для досягнення її стратегічних цілей і враховує обмеженнявнутрішнього і зовнішнього середовища.

Інноваційна стратегія є одним із засобів досягнення цілейорганізації і характеризується новизною, передусім для організа-ції, а часто — і для галузі, ринку, споживачів. Залежно від мети іпозицій на ринку виокремлюють такі види інноваційних страте-гій: стратегія наступу, стратегія захисту, імітаційна, залежна, тра-диційна стратегії і стратегія «за нагодою» (стратегія «ніші»).

Стратегія наступу. Розробляють її для реалізації загальноїстратегії зростання. Вдаються до цієї стратегії фірми, які будуютьсвою діяльність на принципах підприємницької конкуренції. Вонапов'язана з прагненням фірм досягти технічного та ринкового лі-дерства шляхом створення і впровадження нових продуктів. Томубільшість наступальних інновацій реалізується в країнах, що єсвітовими лідерами.

Стратегія наступу передбачає тісний зв'язок фірми зі світо-вими досягненнями науки й технології, наявність наукових доро-бок, що фінансуються і здійснюються самою фірмою, її здатністьшвидко реагувати і пристосовуватися до нових технологічнихможливостей. Особливістю цієї стратегії є активна участь співро-бітників фірми у створенні та впровадженні інновацій. Дуже рід-ко інновації «приходять» у фірму із зовнішнього джерела в заве-ршеному вигляді. Тому для реалізації наступальної стратегіїважливо мати потужну науково-дослідну та проектно-конструк-торську базу, яка могла б не лише створити власні нові продукти,а й вдосконалити вже існуючі.

Наступальна стратегія охоплює комплекс заходів, який маєокреслювати шляхи виходу на нові позиції і визначати:

умови попиту в майбутньому;

характер внутрішніх елементів організації, необхіднийдля її розвитку;

нові види продукції, якими має бути доповнена номенк-латура продукції підприємства; частку основної продукції середнових товарів і послуг;

методи запобігання помилкам при вкладеннях капіталу ірозробленні нової продукції;

діапазон економічних ресурсів, необхідний для виробни-цтва нових товарів і послуг;

організаційні способи створення нових виробництв: пог-линання інших підприємств шляхом їх придбання; злиття з орга-нізаціями, що виготовляють потрібні продукти, чи створення но-вих виробництв власними силами через наукові дослідження ірозроблення та реалізацію підприємницьких проектів.

Наступальну стратегію можуть використовувати малі інно-ваційні (венчурні) фірми і великі підприємства. Завдяки потуж-ним науково-дослідним відділам вони можуть генерувати власніідеї і втілювати їх у життя, захищаючи своє виняткове право нанову продукцію через систему патентування (компанії Dupon,Microsoft, АКБ ім. Антонова та ін.).

Захисна стратегія. Вона є складовою загальної стратегіїстабілізації і спрямована на утримання конкурентних позицій фір-ми на вже існуючих ринках. Цю стратегію обирає більшість серед-ньостатистичних фірм, які уникають надмірного ризику. Такі фір-ми ідуть на крок позаду від піонерів і впроваджують новацію,впевнившись у її перспективності. Однак це не імітація новинки.Як правило, її поліпшують, що дає змогу використати новацію уінших сферах, за іншим призначенням чи вивести на інші ринки.Головна функція такої стратегії — оптимізувати співвідношення«витрати — випуск» у виробничому процесі.

Така стратегія також потребує значних зусиль у науково-дослідній сфері, тому її використовують лише потужні високо-технологічні фірми. Проаналізувавши досягнення і помилкифірм-піонерів, удосконаливши новацію і юридичне захистивши їїновий зразок, вони починають масове виробництво і отримуютьвід цього значні прибутки. Наприклад, фірма IBM перевершила увиробництві комп'ютерів піонерну фірму «Сперрі Ренд», викори-стовуючи саме захисну стратегію. У свою чергу, багатокомп'ютерних фірм, придбавши ліцензію у IBM і вдосконалившиїї базовий комп'ютер, тобто теж використавши захисну стратегію,заполонили своїми виробами світовий ринок.

Захисна стратегія передбачає особливу увагу до персоналу,реклами, розгалуженого сервісу, технічного обслуговування,оскільки суттєві переваги можна здобути саме у цій сфері.

Імітаційна стратегія, її використовують фірми-імітатори,які придбали у фірми-піонера ліцензію на певні нововведення.Деколи імітація може відбуватися і без дозволу фірм-лідерів, тоб-то піратським способом. Фірма-імітатор не тільки копіює основніспоживчі властивості нововведень, а й досягає при їх виробництвіпевних переваг: зниження вартості завдяки залученню дешевоїробочої сили чи місцевих ресурсів, використання вже існуючихвиробничих потужностей у новому призначенні тощо.

Якщо імітаційна стратегія здійснюється з дотриманням правфірми-лідера на інтелектуальну власність і забезпечує при цьомувдале поєднання чужої технології з перевагами власних ресурсів,вона може бути корисною і для фірми-імітатора. Для українськихпідприємств така стратегія є одним із способів підвищення нау-комісткості та технологічності виробництва.

Залежна стратегія. Розробляється для реалізації загальноїстратегії стабілізації фірмами-субпідрядниками великих компаній.Характер технологічних змін залежить від політики «батьківських»фірм. «Залежні» фірми виконують субпідрядні роботи на замовлен-ня головної фірми. Малі фірми такого типу поширені в капіталоміс-тких галузях, їх ринковий успіх прямо пов'язаний з успіхом у спо-живачів основного продукту головної фірми. Такі фірми нездійснюють інноваційного пошуку самостійно, але забезпечуютьвисокі критерії якості роботи і гнучкість пристосування до вимог,нових технологій та ринків збуту. Значна питома вага таких фірм усервісному бізнесі і в просуванні продукції на нові ринки.

Залежна інноваційна стратегія є поширеною і в Україні. Сві-тові лідери у високотехнологічних галузях приходять у нашу кра-їну саме через створення місцевих фірм субвиробників комплек-туючих для їх продукції або провайдерів послуг (наприклад, угалузі телекомунікацій — UMC, Kyivstar Україна). Завдяки «за-лежній» інноваційній стратегії українські фірми можуть брати ак-тивну участь у світовому інноваційному процесі.

Традиційна стратегія, її також використовують для реалі-зації загальної стратегії стабілізації. Ефективна вона для фірм, щозайняли ринкову нішу завдяки унікальності їх продукту. Цей типстратегії не передбачає значних технологічних змін, тому її лишеумовно відносять до інноваційної. Але традиційні виробництвастали такими внаслідок закріплення за ними певних інноваційнихформ на тривалий період їх життєвого циклу. Тому, якщо фірмана підставі ретельного аналізу ринкової ситуації та становищаконкурентів цілком впевнена у сталості ринку та споживчих пе-ревагах своєї продукції, вона може свідомо дотримуватися тради-ційної стратегії. Водночас ця стратегія передбачає удосконаленняформ обслуговування традиційної продукції, що зумовлює рисиінноваційної поведінки, притаманні, наприклад, ресторанному іготельному бізнесу.

Стратегія «за нагодою» (стратегія «ніші»). Ця стратегія єреакцією керівництва на зовнішні сигнал