1. Розробка стратегіїінноваційного розвиткуорганізації : Інноваційний менеджмент : B-ko.com : Книги для студентів

1. Розробка стратегіїінноваційного розвиткуорганізації

Сучасні умови господарювання вимагають від організаційпосиленої уваги до аналізу та оцінювання перспектив своєї діяль-ності. Головним завданням управління інноваціями як однієї зфункціональних сфер менеджменту організації є забезпечення їїефективної діяльності та розвитку у тривалій перспективі завдякиобґрунтуванню і вибору перспективних напрямів діяльності,створенню чи залученню тих інновацій, які суттєво відрізняти-муть продукцію чи послуги організації від аналогічних продуктівконкурентів. Стратегічне управління інноваційним розвитком пе-редбачає передусім визначення місця і ролі інновацій в реалізаціїзагальної стратегії підприємства, яка розробляється для досяг-нення перспективних цілей (завоювання більшої частки ринку,забезпечення високих темпів економічного розвитку тощо) вумовах конкурентного середовища.

Стратегія — довгострокова модель розвитку організації, яка прий-мається для досягнення її стратегічних цілей і враховує обмеженнявнутрішнього і зовнішнього середовища.

Інноваційна стратегія є одним із засобів досягнення цілейорганізації і характеризується новизною, передусім для організа-ції, а часто — і для галузі, ринку, споживачів. Залежно від мети іпозицій на ринку виокремлюють такі види інноваційних страте-гій: стратегія наступу, стратегія захисту, імітаційна, залежна, тра-диційна стратегії і стратегія «за нагодою» (стратегія «ніші»).

Стратегія наступу. Розробляють її для реалізації загальноїстратегії зростання. Вдаються до цієї стратегії фірми, які будуютьсвою діяльність на принципах підприємницької конкуренції. Вонапов'язана з прагненням фірм досягти технічного та ринкового лі-дерства шляхом створення і впровадження нових продуктів. Томубільшість наступальних інновацій реалізується в країнах, що єсвітовими лідерами.

Стратегія наступу передбачає тісний зв'язок фірми зі світо-вими досягненнями науки й технології, наявність наукових доро-бок, що фінансуються і здійснюються самою фірмою, її здатністьшвидко реагувати і пристосовуватися до нових технологічнихможливостей. Особливістю цієї стратегії є активна участь співро-бітників фірми у створенні та впровадженні інновацій. Дуже рід-ко інновації «приходять» у фірму із зовнішнього джерела в заве-ршеному вигляді. Тому для реалізації наступальної стратегіїважливо мати потужну науково-дослідну та проектно-конструк-торську базу, яка могла б не лише створити власні нові продукти,а й вдосконалити вже існуючі.

Наступальна стратегія охоплює комплекс заходів, який маєокреслювати шляхи виходу на нові позиції і визначати:

умови попиту в майбутньому;

характер внутрішніх елементів організації, необхіднийдля її розвитку;

нові види продукції, якими має бути доповнена номенк-латура продукції підприємства; частку основної продукції середнових товарів і послуг;

методи запобігання помилкам при вкладеннях капіталу ірозробленні нової продукції;

діапазон економічних ресурсів, необхідний для виробни-цтва нових товарів і послуг;

організаційні способи створення нових виробництв: пог-линання інших підприємств шляхом їх придбання; злиття з орга-нізаціями, що виготовляють потрібні продукти, чи створення но-вих виробництв власними силами через наукові дослідження ірозроблення та реалізацію підприємницьких проектів.

Наступальну стратегію можуть використовувати малі інно-ваційні (венчурні) фірми і великі підприємства. Завдяки потуж-ним науково-дослідним відділам вони можуть генерувати власніідеї і втілювати їх у життя, захищаючи своє виняткове право нанову продукцію через систему патентування (компанії Dupon,Microsoft, АКБ ім. Антонова та ін.).

Захисна стратегія. Вона є складовою загальної стратегіїстабілізації і спрямована на утримання конкурентних позицій фір-ми на вже існуючих ринках. Цю стратегію обирає більшість серед-ньостатистичних фірм, які уникають надмірного ризику. Такі фір-ми ідуть на крок позаду від піонерів і впроваджують новацію,впевнившись у її перспективності. Однак це не імітація новинки.Як правило, її поліпшують, що дає змогу використати новацію уінших сферах, за іншим призначенням чи вивести на інші ринки.Головна функція такої стратегії — оптимізувати співвідношення«витрати — випуск» у виробничому процесі.

Така стратегія також потребує значних зусиль у науково-дослідній сфері, тому її використовують лише потужні високо-технологічні фірми. Проаналізувавши досягнення і помилкифірм-піонерів, удосконаливши новацію і юридичне захистивши їїновий зразок, вони починають масове виробництво і отримуютьвід цього значні прибутки. Наприклад, фірма IBM перевершила увиробництві комп'ютерів піонерну фірму «Сперрі Ренд», викори-стовуючи саме захисну стратегію. У свою чергу, багатокомп'ютерних фірм, придбавши ліцензію у IBM і вдосконалившиїї базовий комп'ютер, тобто теж використавши захисну стратегію,заполонили своїми виробами світовий ринок.

Захисна стратегія передбачає особливу увагу до персоналу,реклами, розгалуженого сервісу, технічного обслуговування,оскільки суттєві переваги можна здобути саме у цій сфері.

Імітаційна стратегія, її використовують фірми-імітатори,які придбали у фірми-піонера ліцензію на певні нововведення.Деколи імітація може відбуватися і без дозволу фірм-лідерів, тоб-то піратським способом. Фірма-імітатор не тільки копіює основніспоживчі властивості нововведень, а й досягає при їх виробництвіпевних переваг: зниження вартості завдяки залученню дешевоїробочої сили чи місцевих ресурсів, використання вже існуючихвиробничих потужностей у новому призначенні тощо.

Якщо імітаційна стратегія здійснюється з дотриманням правфірми-лідера на інтелектуальну власність і забезпечує при цьомувдале поєднання чужої технології з перевагами власних ресурсів,вона може бути корисною і для фірми-імітатора. Для українськихпідприємств така стратегія є одним із способів підвищення нау-комісткості та технологічності виробництва.

Залежна стратегія. Розробляється для реалізації загальноїстратегії стабілізації фірмами-субпідрядниками великих компаній.Характер технологічних змін залежить від політики «батьківських»фірм. «Залежні» фірми виконують субпідрядні роботи на замовлен-ня головної фірми. Малі фірми такого типу поширені в капіталоміс-тких галузях, їх ринковий успіх прямо пов'язаний з успіхом у спо-живачів основного продукту головної фірми. Такі фірми нездійснюють інноваційного пошуку самостійно, але забезпечуютьвисокі критерії якості роботи і гнучкість пристосування до вимог,нових технологій та ринків збуту. Значна питома вага таких фірм усервісному бізнесі і в просуванні продукції на нові ринки.

Залежна інноваційна стратегія є поширеною і в Україні. Сві-тові лідери у високотехнологічних галузях приходять у нашу кра-їну саме через створення місцевих фірм субвиробників комплек-туючих для їх продукції або провайдерів послуг (наприклад, угалузі телекомунікацій — UMC, Kyivstar Україна). Завдяки «за-лежній» інноваційній стратегії українські фірми можуть брати ак-тивну участь у світовому інноваційному процесі.

Традиційна стратегія, її також використовують для реалі-зації загальної стратегії стабілізації. Ефективна вона для фірм, щозайняли ринкову нішу завдяки унікальності їх продукту. Цей типстратегії не передбачає значних технологічних змін, тому її лишеумовно відносять до інноваційної. Але традиційні виробництвастали такими внаслідок закріплення за ними певних інноваційнихформ на тривалий період їх життєвого циклу. Тому, якщо фірмана підставі ретельного аналізу ринкової ситуації та становищаконкурентів цілком впевнена у сталості ринку та споживчих пе-ревагах своєї продукції, вона може свідомо дотримуватися тради-ційної стратегії. Водночас ця стратегія передбачає удосконаленняформ обслуговування традиційної продукції, що зумовлює рисиінноваційної поведінки, притаманні, наприклад, ресторанному іготельному бізнесу.

Стратегія «за нагодою» (стратегія «ніші»). Ця стратегія єреакцією керівництва на зовнішні сигнали ринку чи інституцій-ного середовища. Інноваційна діяльність тут полягає у пошукуінформації щодо можливостей, які відкриваються перед фірмою унових обставинах, знаходженні особливих ніш на існуючих рин-ках, що мають споживача з нетиповим, але значущим різновидомпотреб. Така стратегія може бути складовою наступальної і захи-сної загальної стратегії залежно від місткості ринкової ніші.

Шукати нішу означає шукати той продукт, що користуєтьсяплатоспроможним попитом. Так, компанія «Оболонь», основнимпродуктом якої є пиво, відшукує й інші ринкові ніші. Напій«Джин-тонік» дав їй змогу вийти на цілком новий ринок слабоал-когольної продукції; напій «Живчик» посідає одне з головнихмісць на ринку безалкогольних напоїв. Ідея зробити продукт ізвеликим вмістом яблучного соку та екстрактом ехінацеї, які зміц-нюють імунну систему (що особливо важливо для дітей), вияви-лася вдалою. Компанія вдається і до стимулюючих заходів, на-приклад діє радіопрограма для дітей, яка організовує різноманітніконкурси, та інші форми реклами.

Змішана стратегія, її використовують переважно трансна-ціональні корпорації, які працюють у різних сферах бізнесу і нарізних ринках. Для одного виду бізнесу вибирають наступальнустратегію, для іншого — захисну чи традиційну.

Вибір фірмою певної інноваційної стратегії залежить від бага-тьох чинників, серед яких: умови і фактори зовнішнього середови-ща, сфера діяльності фірми, номенклатура та асортимент її продук-ції, тривалість життєвого циклу товарів, її можливість здійснюватимоніторинг науково-технічної інформації щодо ринку новацій, рі-вень науково-технічного та технологічного потенціалу тощо.

Обґрунтовуючи вибір інноваційної стратегії, керівники по-винні враховувати її відповідність загальній стратегії розвиткуорганізації, прийнятність її за рівнем ризику, готовність ринку досприйняття новинки.

Напрями вибору інноваційної стратегії подані у вигляді мат-риці на рис. 5.1.

 

Зовнішні фактори

Сприятливі умови

Несприятливіумови

Внутрішнє середовище

Сильний іннова-ційний потенціал

Активні НДДКР, диферен-ціація, лідерство за витра-тами, поглинання фірм-інноваторів, придбанняповних ліцензій

Диверсифікація, ве-ртикальна інтегра-ція, спільні підпри-ємства

Слабкий іннова-ційний потенціал

Залучення інвестицій зісторони, злиття з іншимифірмами, використанняфранчайзингу, придбанняліцензій

Ліквідація неперс-пективного бізнесу

Рис. 5.1. Матриця вибору інноваційної стратегії

Інструментом вибору інноваційної стратегії може бути та-кож матриця альтернативних варіантів, складена за аналогією доматриці SWOT (рис. 5.2).

 

Сильна

Придбання іншоїфірми (венчурної)Стратегія наступучи «ніші»

Імітаційнастратегія

(«вслід залідерами

Технологічнелідерство,інтенсивні НДПКРНасту па л l н астратегія

«

п

О

5

Захиснастратегія

(раціоналізація)

\

і

1

/

Пошук вигіднихсфер застоствання

о

 

 

 

 

 

технологійІмітаційна

с

я

«S

 

ЬИЬІР

 

я

о

КS

М.ИО

 

/

 

 

\

стратегія, стратегія«за нагодою»

Мч

Слабка

Ліквідаціябізнесу

Захисна абозалежна стратегія(раціоналізація)

Наступальна

стратегія(організація«ризикового?проекту), стратегія«ніші»

 

 

Інноваційні можливості

 

 

Слабкі

Сприятливі

Сильні

Рис. 5.2. Матриця альтернативних варіантів інноваційних стратегій110

За сприятливих умов і наявності сильного інноваційного по-тенціалу підприємство може використати одну з найпривабливі-ших стратегій — стратегію лідера. У такому разі реалізація інно-вацій стає можливою завдяки активним науковим дослідженням,що здійснюються працівниками самої компанії. Підприємство аг-ресивне у своєму бажанні зайняти більшу частку ринку, томупрагне до лідерства за витратами, постійно вдосконалюючи тех-нологію. Для такого підприємства важливо не лише виявити пот-реби споживачів, а й сформувати їх, послуговуючись різноманіт-ними інструментами маркетингу. Для цього воно можескористатися науковими розробками інших фірм, які не маютькоштів для виведення свого товару на ринок. Це може бути пог-линання фірм-інноваторів за взаємної згоди або придбання у вен-чурних фірм повної ліцензії на випуск новинок.

Сильний інноваційний потенціал підприємства дає йомузмогу використовувати різні інноваційні стратегії і за несприят-ливих умов (зміни у чинному законодавстві, активізація конкуре-нтів на обраному сегменті ринку тощо). За необхідності воно мо-же увійти в інший бізнес (йдеться про диверсифікацію) абоутворити спільне підприємство в іншій галузі із партнерами, щомають певні напрацювання у цьому напрямі, підсилюючи у такийспосіб позиції обох учасників, або ж об'єднатися зі своїми поста-чальниками чи збутовиками шляхом вертикальної інтеграції, щозробить його менш залежним від коливання цін на ринку.

Сприятливі умови дають змогу підприємству навіть прислабкому інноваційному потенціалі поліпшити свої ринкові пози-ції. Для цього можна залучати інвестиції (якщо новинка буласприйнята ринком і очікується зростання попиту на неї, а фірмане має достатньо власних коштів для нарощення обсягів вироб-ництва самостійно).

Злиття з іншими фірмами можливе за принципом утвореннястабільної мережі: підприємство укладає тривалу угоду з мате-ринською компанією на випуск комплектуючих чи напівфабрика-ту. Якщо ринок новинки не сприйняв, то підприємство ділитимеризик разом з материнською фірмою.

Прийнятною альтернативою може бути також використаннясистеми франчайзингу. У такому разі інноваційна стратегія пе-редбачає тиражування вдалої новинки, що перебуває у сфері об-слуговування. Щодо нової продукції доцільним є придбання лі-цензії на виготовлення продукції, що має широкий попит. Однакякщо багато ліцензіарів придбало дану ліцензію, то можливенадмірне ущільнення ринкового сегмента.

Несприятливі умови при слабкому інноваційному потенціаліпередбачають негайну ліквідацію неперспективного бізнесу, оскіль-ки підприємство не здатне здійснювати інноваційну діяльність.

Управління інноваційними процесами в організації не об-межується лише вибором інноваційної стратегії. Необхідно оці-нити всі, передусім ресурсні, можливості фірми щодо її реалізації.Так, створення базисної інновації і реалізація закладеного у нійпотенціалу потребують належного матеріально-технічного забез-печення та науково-технічних працівників високої кваліфікації.Крім того, віддача від інновації зростає за умов її швидкого виве-дення на ринок, що потребує значних коштів на етапі її комерціа-лізації. Тому наступальну стратегію, як правило, здатні реалізува-ти лише потужні підприємства. Водночас поліпшувальніінновації можуть створюватися і за менш сприятливих умов, щообумовлює значне поширення тих інноваційних стратегій, в ос-нові яких лежить дифузія інновації — імітаційна, залежна, «за на-годою» тощо. Отже, обираючи інноваційну стратегію, необхіднопередусім оцінити ресурсні можливості фірми.

Планування стратегії підприємства пов'язане з розподіломресурсів між певними напрямами його діяльності з урахуваннямїх перспективності. Найважливішим на цьому етапі є збалансу-вання розміщення ресурсів між тими підрозділами, які принесутьприбуток у короткостроковому (вкладання коштів у інтенсивнепросування продукту) і довгостроковому (модернізація вироб-ництва, продуктові або технологічні розробки та дослідження)періодах. Це є особливо складним завданням за умов обмеженихфінансових можливостей підприємства, коли коштів на повно-цінну організацію інноваційного процесу не вистачає і переваганадається інноваціям поліпшувального характеру.112

За стрімкого НТП своєчасне оперативне впровадження но-вацій забезпечує гнучкість, маневреність організації, її здатністьпристосуватися до мінливого оточення (технічного, організацій-ного, господарського, політичного, культурного та ін.). Тому ін-новаційна політика має бути спрямована на послідовну комплек-сну інноваційну діяльність щодо зміни будь-якого з елементівбізнесу, зумовленої реальною чи потенційною потребою ринку(попитом), науково-технічним прогресом чи спеціальними науко-вими дослідженнями.

Інноваційна політика організації — форма стратегічного управлін-ня, яка визначає цілі та умови здійснення інноваційної діяльностіорганізації, спрямованої на забезпечення її конкурентоспроможно-сті та оптимальне використання наявного виробничого та інтелек-туального потенціалу.

Інноваційна політика характеризує ставлення керівництва доінноваційної діяльності, визначає її цілі, напрями, функції та ор-ганізаційні форми. Вона регламентує взаємодію науково-технічної, маркетингової, виробничої, економічної діяльності упроцесі реалізації нововведень. Управління цією взаємодією слідздійснювати на основі певних норм і правил, які охоплюють:

організаційні, правові та інші процедури, що визначаютьпорядок формування інноваційної політики;

розвиток функціональних напрямів діяльності підприєм-ства;

механізм реалізації програми інноваційної діяльності;

методичні засади оцінювання ефективності інноваційноїдіяльності;

механізм коригування напрямів інноваційної діяльності.

Інноваційна політика спрямовується на реалізацію страте-гічних цілей організації з урахуванням її наявних і потенційнихресурсних можливостей, а також з огляду на ринкову ситуацію.При цьому вона не може спиратися на метод екстраполяції —метод, який полягає в перенесенні висновків, отриманих внаслі-док вивчення однієї частини явищ і процесів, на іншу одноріднусукупність, на інший час. Адже в ринкових умовах припущення,що майбутнє буде обов'язково кращим, ніж минуле, не відповідаєдійсності.

З огляду на ці вимоги формування інноваційної політики слідздійснювати на основі таких принципів: переважання стратегічноїспрямованості, орієнтація на потреби ринку, цілеспрямованість,комплексність, планомірність, інформаційна забезпеченість.