2. Аналіз інноваційних можливостей організації

Аналіз зовнішнього середовища і прогнозування тенден-цій його змін. Зовнішнє середовище — це сукупність господар-ських суб'єктів, економічних, суспільних і природних умов, на-ціональних та міждержавних інституційних структур та іншихзовнішніх щодо організації умов і чинників. На етапі його аналі-зу вивчають поточну кон'юнктуру ринку і її визначальні факто-ри, прогнозують розвиток кон'юнктури. Співвідношення факто-рів, що сприяють розвитку підприємства, створюючи для ньогонові можливості, і факторів, що можуть становити загрозу,впливає на вибір загальної та інноваційної стратегії підприємст-ва. Якщо можливості значні, підприємство може обрати насту-пальну стратегію, якщо незначні — стратегію «за нагодою».Якщо ж аналіз покаже перевагу загроз, необхідно дотримуватисязахисної стратегії.

Аналіз зовнішнього середовища потребує ретельного дослі-дження факторів прямої (мікросередовища) та опосередкованої(макросередовища) дії. Наприклад, загрозу для підприємства мо-жуть становити не лише конкуренти, а й обмеження патентно-ліцензійного, податкового законодавства. Водночас зміни у зако-нодавстві, що погіршують становище підприємства (наприклад,підвищення ставок експортного чи імпортного мита), можуть бутистимулом для пошуку інновацій, які дадуть змогу компенсуватидію цих загроз.

Для обґрунтованих прогнозів щодо зовнішнього середовищанеобхідно передусім виокремити фактори, на які організація можевпливати. Макрофактори (економічні, політичні, правові, культурніта ін.) однаковою мірою впливають на діяльність усіх підприємствпевної галузевої групи і, як правило, є малоконтрольованими, особ-ливо для малих і середніх підприємств. Тому аналіз макросередо-вища тільки тоді дасть достатній ефект, коли його здійснюють ква-ліфіковано, із залученням всієї необхідної інформації, в т.ч. з«закритих» джерел. Для систематизації досліджень цих факторіврекомендують використовувати стандартну методику PEST-аналізу.За його результатами формують систему критеріїв для оцінюваннястану макросередовища (табл. 5.1). Кожна організація встановлюєдля себе певні граничні значення відхилень конкретних критеріїв,вихід за межі яких свідчитиме про необхідність розроблення опера-тивних заходів для усунення загроз чи використання нових можли-востей, тобто вимагатиме інноваційних рішень.

Таблиця 5.1

Система критеріїв факторів непрямої дії (макросередовище)

Фактори

Критерії

Економічні

цикли ділової активності;

рівень інфляції;

ставка банківського відсотка;

обмінний курс валют;

величина ВВП;

рівень зайнятості населення

Науково-технологічні

тенденції науково-технологічного розвитку галузі;

частка ВВП, що спрямовується на наукові дослідження;

пріоритетність зусиль уряду на певних науково-техно-логічних напрямах;

стан охорони права інтелектуальної власності (патенту-вання);

структурні зміни в економіці

Політичні

державне регулювання зовнішньоекономічної діяльності;

політична ситуація;

обмеження на виробництво і продаж деяких видів товарів(ембарго, квоти)

Продовження табл. 5.1

Правові

податкове законодавство;

митне законодавство;

Закон про антимонопольну діяльність;

закони та правові акти, що захищають права споживачів;

обмеження патентно-ліцензійного характеру;

закони та правові акти, що регламентують підприємниць-ку діяльність

Соціально-культурні

індекс розвитку людини;

звичаї і традиції, що склались у суспільстві;

усталені стереотипи поведінки

Особливо важливо у цьому аналізі вміти передбачати май-бутні зміни у перебігу подій. Це стосується передусім змін у за-конодавстві, оскільки вони можуть істотно порушити баланс силна ринку.

Аналіз внутрішнього середовища організації і оцінюваннярівня її інноваційного потенціалу.

Аналіз мікросередовища дає змогу зрозуміти, у який спосібфірма може цілеспрямовано впливати на своє безпосереднє ото-чення і робити його сприятливішим для себе. Саме в цьому на-прямі слід розробляти інновації, що формуватимуть її конкурент-ні переваги.

Однак основні суб'єкти мікросередовища накладають на ді-яльність організації певні обмеження, які необхідно враховувати,розробляючи стратегію розвитку (табл. 5.2).

Аналіз запитів споживачів дає змогу організації сформуватипрофіль тих, для кого виготовлятиметься продукція, з'ясувати,який продукт найбільше влаштовує споживачів; чи є у них альте-рнативні замінники продукту; чи існує необхідність вдосконалю-вати або модифікувати продукт; на який обсяг продажу слід роз-раховувати за умови освоєння виробництва нового продукту; чиможе бути розширене коло покупців тощо.

Вивчення конкурентів спрямоване на виявлення їх сильних іслабких сторін і вибудовування на цій основі своєї стратегії кон-курентної боротьби. До того ж аналізувати слід не тільки існую-чих на ринку, а й потенційних конкурентів.116

Таблиця 5.2

Обмеження, що накладаються суб'єктами мікросередовищана діяльність організації

Суб'єкти мік-росередовища

Можливі обмеження

Постачальники

ціни на матеріальні ресурси, напівфабрикати, послуги;

якість ресурсів і обсяги їх постачання;

терміни і регулярність постачання;

умови постачання

Споживачі

якість продукції і послуг;

обсяг продажу;

смаки та переваги щодо характеристик продукції;

ціна продукції;

ринки збуту продукції

Конкуренти

ціна товарів-замінників й аналогічних товарів та їхконкурентоспроможність за якісними характеристиками;

місткість ринкового сегмента;

характер інноваційної та маркетингової стратегії;

технологія формування смаків і переваг споживачів

Вивчати постачальників необхідно не лише з погляду їхніхресурсних можливостей, а й з урахуванням перспектив організа-ційної інтеграції з метою зменшення залежності від коливань ри-нкової кон'юнктури чи об'єднання зусиль для створення новогопродукту.

Ефективне функціонування та розвиток організації значноюмірою залежать від досконалості її внутрішнього середовища, щозабезпечується раціональною взаємодією усіх внутрішніх елемен-тів системи. Така взаємодія заснована на принципі динамічної рів-новаги — постійному вдосконаленні ключових елементів органі-зації і приведенні у відповідність до них інших. Це формуєвиробничо-технічний потенціал організації, забезпечує її здат-ність стабільно функціонувати в межах обраної стратегії, незва-жаючи на зміни, які відбуваються у зовнішньому середовищі.

Виробничо-технічний потенціал визначає розвиток усіх еле-ментів організації як виробничо-господарської системи. Проте ча-сто підприємства, що налагодили стабільне виробництво за певних

117

умов, стикаються із значними труднощами при зміні цих умов.Причиною цього є інертність елементів внутрішнього середовища.Тому в процесі аналізу внутрішнього середовища необхідноз'ясувати, які з його елементів можуть сприяти реалізації стратегіїрозвитку, а які є слабкими ланками. Саме слабкі ланки організаціїє першочерговими об'єктами інноваційної діяльності. Від того, на-скільки правильно менеджери оцінять загрози, зумовлені їх наяв-ністю, і зуміють їх ліквідувати, залежить здатність організації роз-виватись і зміцнюватись.

Сильними сторонами організації вважають міцні ринкові по-зиції; великі масштаби діяльності; наявність унікальної технології;переваги у сфері витрат; високу кваліфікацію працівників органі-зації; позитивний імідж; наявність інновацій і можливості їх реалі-зації; винахідливість у функціональних сферах діяльності; стійкефінансове становище; доступ до закритих для широкого загалуджерел інформації; можливість залучення рідкісних ресурсів тощо.

До слабких сторін організації відносять: нездатність фінан-сувати необхідні зміни стратегії; застарілу технологію; відсутністьуправлінського хисту і концептуального мислення у вищого керів-ництва; надмірну централізацію управління; відсутність деякихвидів ключової кваліфікації та компетенції у працівників; відста-вання у сфері досліджень і розробок; відсутність ефективної сис-теми контролю; неефективні системи мотивації та оплати праці;надто вузьку спеціалізацію; слабку маркетингову діяльність тощо.

Ці позиції стосуються безпосередньо інноваційної діяльнос-ті і дають змогу оцінити інноваційний потенціал організації, якийформує ії здатність створювати й використовувати інновації івпливає на вибір і реалізацію інноваційної стратегії.

Практика свідчить, що великі підприємства з потужним ви-робничо-технічним потенціалом здебільшого інертніші щодо ін-новаційних змін, ніж невеликі фірми. Водночас невеликі фірмичасто мають недостатні ресурсні можливості для реалізації масш-табних інноваційних проектів. Отже, одні не цілком налаштованіна зміни, а інші не здатні їх здійснювати, що свідчить про їх різ-ний інноваційний потенціал.

Інноваційний потенціал організації — сукупність ресурсів та умовдіяльності, що формують готовність і здатність організації до інно-ваційного розвитку.

Інноваційний потенціал залежить від параметрів організа-ційних структур менеджменту, професійно-кваліфікаційногоскладу промислово-виробничого персоналу, зовнішніх умов гос-подарської діяльності та інших чинників. Тому оцінювання інно-ваційного потенціалу є необхідною складовою процесу розроб-лення стратегії.

Структура інноваційного потенціалу охоплює ті елементи ор-ганізації, які обумовлюють її готовність до змін. Так, на інновацій-ний потенціал позитивно впливає децентралізація в прийнятті рі-шень, низький рівень формалізації і регламентації управлінськихробіт, здатність організаційних структур гнучко перебудовуватисявідповідно до змін завдань і умов діяльності. І навпаки, централі-зовані ієрархічні організаційні структури руйнують творчий харак-тер інноваційної діяльності: стабільні відносини і процедури мене-джменту чинять активний опір будь-яким інноваціям.

Інноваційний потенціал підприємства багато в чому визна-чається техніко-технологічними характеристиками виробничогоустаткування, його здатністю до переналагоджування, переплану-вання операцій тощо. Ще більше значення мають творча атмос-фера співпраці, стиль управління та мотиваційні преференції пра-цівників підприємства.