4. Організація управління інноваційною програмою

Як показано раніше, планування забезпечує учасникам про-грами розуміння цілей і опис робіт, які повинні бути виконані,створює основу для розподілу робіт між учасниками програми іпризначення ресурсів.

Мета організацїїменеджменту програмою включає:

забезпечення взаємодії;

поділ ролей і відповідальності;

визначення відповідальності за прийняття рішень;

забезпечення ефективного розподілу інформації;

забезпечення гнучкості використання ресурсів. Для забез-печення ефективноївзаємодії необхідно:

забезпечити взаємодію між менеджером проекту і функці-ональним менеджментом;

встановити правила формальної взаємодії між учасникамипрограми.

Лінійні менеджери повинні забезпечувати програму ресур-сами відповідно до їх життєвого циклу таким чином, що мене-джер програми може бути впевнений у доступності необхіднихресурсів. У рамках програми взаємодіють різні організації йокремі виконавці:

внутрішні і зовнішні користувачі результатів програми;

внутрішні і зовнішні постачальники ресурсів;

внутрішні функціональні відділи.

Для забезпечення ефективної взаємодії повинно бути чітковизначено:

хто повинен приймати рішення;

хто виконує ту чи іншу роботу;

хто несе відповідальність за управлінські функції;

хто одержує інформацію.

Рівні відповідальності і влади повинні бути чітко визначеніне тільки для постійних членів програми, й для виконавців чи ор-ганізацій, що підтримують програму на окремих стадіях.

Організація програми включає визначення ключових фахів-ців, відповідальних за ухвалення рішення, а також повинна залу-чати різні ресурси на різних стадіях розробки програми у відпові-дності з такими трьома принципами:

забезпечувати найбільш кваліфікованими для даного видуробіт фахівцями;

залучати виконавців у команду програми тільки на період,коли їхня кваліфікація необхідна;

забезпечувати точним описом завдання для залучених фа-хівців.

У будь-якому випадку концепція й організаційна структурапрограми повинні бути погоджені зі стратегічним планом розвит-ку організації та структурою організації виробництва.

В організаційній структурі програми можуть бути виділенітри основні рівні:

на концептуальному рівні: визначаються основні принципивзаємодії і роз'ясняється ступінь участі різних учасників програ-ми, встановлюються взаємини на рівні організацій, відділів і ме-неджменту;

на рівні стратегії: визначається відповідальність за досяг-нення ключових подій; організаційними елементами можуть бутиорганізації, відділи, ключові менеджери:

на рівні виконання робіт: визначається відповідальність завиконання окремих робіт, призначаються виконавці і підтримую-чі ресурси. Управлінські рішення, прийняті нарізних рівнях про-грами, вимагають участі менеджменту і виконавців, що займаютьвідповідні ступені в організаційній структурі організації.

Нарівні концептуального планування її управління програмиосновну роль відіграють менеджери вищої ланки організації, щоприймають рішення щодо цілей і пріоритетів програм, обсягів фі-нансування і ресурсного забезпечення. Цей рівень менеджментувідіграє ключову роль на передінвестиційній стадії програми, ко-ли приймаються рішення щодо програми в цілому.

На стадії планування і запуску програми управлінські рі-шення стосуються стратегії досягнення цілей програми, і центрменеджменту переміщується на стратегічний організаційний рі-вень.

На стадії реалізації програми основна маса управлінськихрішень стосується оперативного планування, технічної реалізаціїі тактики виконання завдань. Головну роль на стадіях виконаннявідіграє організація роботи команди програми.

Звичайно виділяють три основні підходи до організації про-грами:

функціональна структура;

програмна структура;

матрична структура.

Функціональна і програмна структури являють собою двапротилежних підходи до організації програми.

Функціональна структура допускає використання існуючоїфункціональної ієрархічної структури організації. Пакети робітпрограми розподіляються між функціональними підрозділами.Менеджери підрозділів забезпечують виконання доручених їм за-вдань і несуть відповідальність за результати завдань, поставле-них перед підрозділом. Менеджер програми здійснює лише зага-льну координацію робіт.

Недоліком цього підходу є те, що менеджери різних відді-лів можуть мати різне уявлення про пріоритет тієї чи іншої про-грами, що може призвести до затримки робіт окремими підроз-ділами.

Функціональна організаційна структура організації на прак-тиці часто трансформується в більш адаптивні типи структур, щоможуть бути легко модифіковані відповідно до змін навколиш-нього середовища і потреб самої організації. У великих організа-ціях, наприклад, часто застосовується дивізіонна форма організа-ції менеджменту.

Основними типами дивізіонного підходу до організації ме-неджменту є:

дивізіонно-регіональна структура;

дивізіонно-продуктова структура;

дивізіонно-технологічна структура.

Використання дивізіонної структури менеджменту не рятуєвід необхідності спеціалізованої організації менеджменту про-грами, хоч і має певні особливості вирішення даного завдання,пов'язані зі спеціалізацією і відносною незалежністю дивізіонів.

Програмна структура допускає, що комплекс робіт програ-ми розробляється незалежно від ієрархічної структури організа-ції. Менеджер програми керує виділеною йому командою, а фун-кціональні менеджери не мають впливу на персонал програми.

Основна проблема цього підходу пов'язана з оптимальнимзавантаженням членів команди роботою, що відповідає їхній ква-ліфікації. Оскільки обсяг і зміст робіт змінюються під час ходупрограми, команда програми, що має постійну кількість виконав-ців, може бути недовантажена чи перевантажена на визначенихстадіях програми. Крім того, малоймовірно, що менеджер про-грами зможе одержати в команду найбільш кваліфікованих фахі-вців на повний термін програми (зокрема, якщо кілька аналогіч-них програм виконуються одночасно).

Обидва ці підходи не є гнучкими. Комбінація цих двох стру-ктур утворить матричну структуру управління, відповідно до якоївиконавці, що належать функціональним відділам, тимчасово ви-діляються в підпорядкування менеджера програми і признача-ються на виконання робіт програми.

Матрична структура допускає, що всі співробітники орга-нізації доступні для виконання робіт програми. Менеджер про-грами має можливість обґрунтовано планувати призначення ре-сурсів на завдання.

Можуть бути виділені три різновиди матричної структуриорганізації:

слабка матриця;

збалансована матриця;

тверда матриця.

Слабка матриця. Координатор програми відповідає за коор-динацію завдань з програми, але має обмежену владу над ресур-сами. Недоліком підходу є незбалансованість між високою відпо-відальністю і нестачею повноважень.

Збалансована матриця. Менеджер програми координує всіроботи і розділяє відповідальність за досягнення мети з менедже-рами функціональних підрозділів. Менеджер програми відповідаєза тимчасові і вартісні параметри завдань, функціональні мене-джери — за зміст робіт і якість. Проблема даного підходу полягаєв тому, що баланс відповідальності може бути порушений припосиленні влади тієї чи іншої сторони (програмного чи функціо-нального менеджменту).

Тверда матриця. Менеджер програми несе повну відповіда-льність за виконання завдань програми. Менеджери підрозділіввідповідають за призначення персоналу на завдання програми.Менеджер програми в даному випадку має можливість здійсню-вати більш ефективний контроль над програмою, але вплив орга-нізації на результати програми слабшає.